阿里政委(讲课PPT)

印象阿里
--政委体系
王建和
阿里巴巴九年陈
阿里文化布道官成长引力创始人
阿里巴巴的中国特色：政委体系
政委体系的核心价值
毛泽东在总结井冈山斗争经验时
深刻指出：“红军之所以艰难奋
战而不溃散，支部建在连队上是
一个重要原因。

”
政委体系是贯彻从上到下到底想
要什么的非常核心的组织保证。

阿里政委体系，正是吸收了“把
支部建在连队上”的战略思想。

“三湾改编”与支部建在连上
所有研究毛泽东成功秘诀的人，都会提到“支部建在连上”。

如特里尔《毛泽东传》：“毛泽东坚持在每个班设党小组，每个连队设党支部，每个营设党委。

这样，党便由一个抽象的概念转化成了一个每日都在的实体，党便来到了夜晚营地的篝火边，来到了每一个战士的身旁。

”
“支部建在连上”实际上包含两层含义：一是将信仰组织依附于行政组织之上，形成上有党的前敌委员会，中间有团、营党委，基层有连队党支部，班有党员，排有小组，完整的一套领导体系、一种复式结构；二是改变信仰组织的设置方式，把党的机构建在基层，从组织上解决了党如何管理部队，如何直接影响士兵群众等重大问题。

阿里政委出现在必然性
阿里政委架构
政委与人力资源的差异
感知、诊断、推动
贴近业务，从组织需求出发
关注个体与组织
主动影响
注重文化与味道
马云说：以后我们公司的HR不能叫HR，他不是人力资源，他叫政委，他负责文化，负责大家是否开心，负责大家心里是否有隔膜，主要是负责这些。

我眼中的政委：
身陪伴、心感知
小棉袄--关心、关怀
知心姐姐--知人心、懂人性
布道者--文化的践行者、传承者
我眼中的政委：
镜子
闻味官
搭场子、促业务
良师益友：教学相长
布道者--文化的坚守者与捍卫者
我眼中的政委：
格局、视野
布道者--文化的践行者、传播者、传承者
阿里政委六个画像
基于企业需求的解读
15
战略为阳，组织为阴
阴阳调和，相生相息
因人成事，借事修人
围绕业务、组织、人才、文化的综合修炼
那什么是懂业务呢？
政委真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。

业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。

真正的业务思维是用户思维和市场思维，是要向“外”看。

我们战略制定的源头最重要的是：用户和市场。

当你开始思考用户是谁？需求是什么？市场是怎样的？才开始真正站在懂业务的门口。

这才是业务的源头。

懂业务关键在于你是否用心观察和思考，从而洞察用户的需求及市场的情况。

懂业务仅有市场信息是不够的，真正的业务思维是如何处理信息：
我们需要思考：
我们的用户到底是谁？（就像你的人才画像一样，你需要描绘用户画像）
他们有哪些需求？
市面上的产品满足了客户的哪些需求？（我们往往关注竞争对手，而不是真正关注客户需求）
还有哪些缺口？
谁才是真正的竞争对手？
当你不断的对以上问题找答案的时候，你开始形成用户思维、市场思维的习惯，这个时候才真正进入懂业务阶段。

当你开始考虑如何让内部环境去适应外部环境，你不仅关注企业内部，如人才、文化、组织，并真正找到源头——用户和市场，去理解公司的市场环境和客户需求。

这个时候，你就形成由外而内的视角和习惯，成为尤里奇教授所说的——由外而内的HR。

深入业务：知己知彼方可因地制宜，知其然，并且知其所以然，切不可行似而神不似
虚事实做，人事合一
百年大计、百年诚信、百年阿里（一起出发……）业务策略探讨（坚守的住初心，碰撞的了思维）共创会（团队的一份子，业务的发起人）
业务启动会（激励的了团队，走得入内心）拎包、陪访（懂的前线，谈的了心）
review（听的出问题，给的出建议）
赋能客户（走的了市场，懂得了客户）
业务
1、政委参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。

政委往往是从人看回到所有事情，业务经理是从事情看回到人。

例如，政委会去思考哪些人更适合做哪些事，而业务经理都在思考我们要完成这些任务需要哪些人。

不管用哪种逻辑去看问题，双方都会去重视一件事情，是目标！在阿里，所有事情都是基于目标来做的。

而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。

2、文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。

当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，政委要做的就是如何把业务目标做虚。

战争、PK、荣誉
1000万、1亿……
“荣誉津门”、“创北大·敢为天下先”
口号的背后，是实实在在的目标和数据去支撑到它的，但目标和数字冷冰冰的，所
以我们要把业务目标做虚，让数字呈现出一个右半脑的思考，呈现为一个朗朗上口
的口号。

3、根据各个业务目标完成的重要节点，来制定大小型活动的推进。

三、六、九、十二，战争文化
比如12月年底“收官之战”启动大会，我们是要做高业绩的突破的，这里面我们
需要大家把很多的情感，目标，承担，感恩，坦诚全部放进来，所以这个会需要大火猛炒，需要全员非常投入，激情四射的启动大会，这个时间点我们要定好。

当然除了大火猛炒外，不要忘记用温火慢炖，温火慢炖是指每个月的小启动。

每个月都打大仗将没有大仗，每个月都打鸡血将没有鸡血，每个月做激励将没有激励。

我们带领的是活生生的，带有人性温度的一群人，而不是一群机器。

人一定有疲倦感和懈怠感，所以我们不能一直是大火猛炒，还需要温火慢炖。

我们每个月的小启动，每个月和每个季度的团建活动是什么，在哪个阶段我们需要做一次彼此坦诚的裸心会，什么时候我们可能需要做一次情感银行的储存，这些都是我们需要放到时间节点里面去的。

组织和人
4、围绕业绩目标进行组织架构的梳理人才需要的制定，每个月做离职分析和人效分析
在阿里，遇到人员大量流失这样的问题首先做离职分析，是一个月内很快离职，还是三个月内，半年，一年内或者是三年或更长时间。

这里面的原因是不同的。

经常有刚进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通问题；如果
是进公司三个月内离开的，很可能是对产品或管理者没有信心；如果三个月到一年之间，最大的问题是管理者授权激励和辅导不够；如果是进公司一年到三年内离职员工很多，是成长空间的问题；三年以上，那就一定是文化不匹配，或个人能力和公司平台不匹配。

只有详细做了离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。

关于做人效的分析，阿里按照入职时间来分析，一年以内的人效如何，三年以内人效又是如何的。

如果是一年以内的人，他的人效很低，就给到他的是关于业务知识模块成长的培训，帮助他更快的成长。

如果是三年以上的人，人效偏低的话，往往是他们对于三年陈员工的薪酬体系以及他们对组织的相信这个部分出问题了。

那么我可能要打强他们的心力，打强他们对于组织相信的力量。

5、关注非权力影响力的人群
非权力影响力的员工，这里代表着“民间领袖”。

你一定要清楚的是，非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，同时他们对于团队和某个区域都会有很强的导向性行为，虽然这些人此时不在权力的位置上，但他可能是未来权力的拥有者和潜在的管理者，也可能是他安于现在的工作。

这些人的影响力很多时候甚至是超过权力位置上的人的。

所以我以前经常会跟这些非权力影响力的人群做好情感银行储蓄和沟通，找他们聊聊天 ，吃吃饭，政委在这里的做的事情，很有可能帮助真正权力的拥有者。

6、做好管理干部的培养机制
管理干部培养“三板斧”
第一：揪头发
管理干部最容易出现的问题是什么？
首先是本位主义——屁股决定脑袋；
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；
还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展取舍；揪头发就是希望他们希望时刻反思，时刻告知自己的是在什么位置。

第二：照镜子
照镜子，在阿里的管理团队中，我们认定彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。

而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。

第三：闻味道
在阿里，我们认为一定要有的味道是：简单信任。

这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。

阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。

同时作为管理者，奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。

•资源协调整合（人和事）•多模块组合 •从战略到执行的转化AMSP M1-M3
AMDP M4-M5
•建立与完善体系•滋养组织能力•定方向做决断（人、财、模式）1、Hire&Fire 2、建团队3、拿结果
ALDP M5及以上1、定战略2、造土壤3、断事用人1、懂战略2、搭班子3、做导演•从做事到做人
•单一模块
•任务的落地和执行阿里Leader 成长之路
文化
7、高压线触犯的宣导
在企业里面，一定要有边界和高压线，在阿里也叫天条。

这是价值观的重要组成部分，很多同学理解的价值观只是扬善的部分，这还不够。

价值观不仅要扬善，还有惩恶，这才是广义价值观的全部！
对文化的感知来自几方面，你招了谁，辞退了谁，奖励了谁，晋升了谁，惩罚了谁。

这是员工切切实实看到的关于文化的部分，实实在在不虚拟。

8、关于文化的部分：故事，故事，永远是故事
故事是有灵魂的证据，你跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听了，所以我们要讲故事。

故事不一定需要很长，但是你要告诉你的员工，我们应该做什么，但你可以告诉他别人正在做什么。

9、不断地讲，不断地讲，不断地讲
政委，首先要做一个首席解释官。

你每一次出现都是在做公司的愿景，使命，价值观，标杆人物，企业文化的解释。

然后要做首席激励官，即每次出现在任何一个员工面前，你都是在做激励。

第三做好首席教育官，不断帮助员工成长，让他们的职业生涯更有价值。

最后往往越是卓越的领导者，放在员工成长和培训上的时间就会越多。

n促人才：全景图
选育用留
促人才
内生
外招
校招
专业补充
关键岗位
以战养兵
人才训练
专业人员
•产品委员会
•市场委员会
•技术委员会
管理者
•侠客行
•49发动机
•组织部
•风清扬班
•合伙人
任命
晋升
职级体系
绩效体系
盘点
360
汰换
激励体系
项目复盘
业务复盘+群体Review 提炼集体智慧，打造学习型组织业务三板斧通过每个季度的业务三板斧修炼团队目标通晒工作坊 文化共同看见共同担当共同行动共同成长战略共创
激发组织能量目标通晒促进团队协同复盘保持团队进化战略执行
锻造团队实力
l 搭场子，身陪伴、提效能战略共创工作坊之后做战略共创工作坊，把整体战略进行拆分，形成各部门的目标和绩效，同时形成各部门之间的协同，共同面对一场战役战略共创工作坊&组织诊断工作坊：
协助团队，理清战略，制定整体目标，形成战略大图进行团队诊断，进行组织调整，提升组织战斗力
一张图、一颗心、一场仗
组织变革
人才战略招聘
培养架构调整
绩效管理晋升薪酬
一张图，一场仗，一颗心
生成战略客户反馈绩效反馈共同看见
集体行动懂业务促人才提效能推文化共创会
六个盒子
系统思考跨级Review
复盘三板斧人才盘点晒KPI 激励
我心中的“政委”
一、每天打扮的漂漂亮亮，最好状态面对每位员工，哪怕内心有着些许的迷茫，或是伪正能量。

事情放手去做，假装会做，直到真的会做；二、比懂人的那帮小子更懂业务，比懂业务的那帮小子更懂人，虚处实之，实处虚之；三、听得了八卦，守得住流言；于无声处，听惊雷；在风
起时，晓破天明！
我心中的“政委”修炼
因为简单，所以信任因为喜欢，所以快乐因为懂得，所以有爱。