商业物业管理模式解读
商业物业管理模式解读
CONTENTS
?01商业管理主体模式分析?02 物管团队建立模式探讨?03 物业公司管理主要手段
PART01商业管理主体模式分析
◆商业地产项目运营管理从概念范畴而言，主要包括商业运营和物业管理两
大部分内容。从目前市场来看，商业物业存在四种模式：
相对独立运作，成立不同公司或部门；
由物业管理公司进行整体经营统筹，聘请
商业顾问；
由商业管理公司承担整体物业管理，设
立物业部门；
开发商成立物业管理部门，统筹整体工
作。
因商业经营管理包括商业运营和物业管理两部分内容，所以，商业经营管理团队必然由商业运营和物业管理两方面的专业人员组成。
但什么样的运营管理模式才适合商业物业的管理呢？在这里，我们通过以下三种架构组合进行探讨。
商业地产开发商
商业运营
物业管理
相互独立存在
工作协调性较弱
在这种模式下，由于商业地产项目物业管理和商业运营之间关联性紧密，两个操作主体之间的工作内容必然存在交叉重叠，因而其中的责、权、利关系也易混淆，易产生矛盾，导致运作服务效率偏低。
商业管理主体模式分析
（一）商业运营与物业管理两部分工作内容，分别由两个公司团体操作。
商业运营
物业管理
1、开发商：南京国资绿地金融中心有限公司
2、物业组合类型：写字楼+酒店+购物中心
3、商业管理：由绿地商业集团统一运营管理，并在南京国资绿地金融中心有限公司下设商业管理部。
4、物业管理：绿地中心委托上海科瑞物业管理发展有限公司进行管理服务，第一太平戴维斯进行顾问。上海科瑞物业管理发展有限公司，于2019年1月18日成立，由上海绿地集团控股、多方投资组建，为国家一级物业管理资质企业。
5、费用结算方式：由南京国资绿地金融中心有限公司统一收取，再支付给科瑞物业。
委托国家1级
物业管理资质企业上海绿地集团
南京国资集团
南京国资绿地金融中心有限公司
商业管理部
绿地控股，多方投资组建
上海科瑞物业管理发展有限公司
商业运营
第一太平戴维斯
物业管理
例：绿地中心●紫峰购物广场
这种架构组合等于把物业管理公司视同为“商业运营公司”，在团队
架构功能上并不理想，因为物业管理并非商业经营管理的核心。南京绿地紫峰广场运营初期也采取这种模式，曾聘请美国朗润作为商业顾问，运作了一段时间后，虽有一定成效，但并不显著，故后来逐渐弱化此合作模式。毕竟，这种合作以甲方支付顾问费为前提，且由于专业公司没有争取更大利润的动力，未融入真正的经营活动中，故其专业意见多少存在着不到位或实施走样的情况。
物业管理
商业顾问
商业地产开发商
物业管理公司
商业顾问
物业管理兼具经营功能管理经营比较统一，但经营成效低
这种模式能避免以上第1种模式出现的一系列
矛盾问题，另外，物业公司也能够在一定程度上得到专业公司的意见，以弥补自身在经营方面的经验不足。
但这种组合形式更多地考虑利用专业公司的品牌作用促进招商或销售工作，利用其专业意见多在于商场开业前期。
（二）物业管理由物业管理公司负责，商业运营由专业商业经营公司提供顾问意见或派驻场代表，由物业管理公司进行整体经营统筹。
这种管理架构最合理，经营管理公司功能上包含了商业运营和物业管理两部分内容，为最多的商业地产项目运营管理所采用。在成熟的体制下，这种管理架构中物业管理的概念甚至弱化。国内成功的商业地产运营管理架构都是基于这种管理组合原则而组建的，这也是以下所探讨的管理团队建立模式的基础。
商业运营
物业
管理
成熟的管理模式，商业运营为核心指导整体工作办事效率高。
在这种模式中，以商业运营为核心指导整体工作，两部分工作可以在
一个公司内协调解决，管理距离短，决策和反应迅速，团队工作和办事快捷，效率高。
（三）商业由独立经营管理公司承担整体运营管理。
商业地产开发商
商业经营管理公司
包含商业运营和物业管理两部分内容
物业管理部门
1、开发商：苏宁置业
2、物业组合类型：酒店+公寓+写字楼+购物中心
3、商业管理：由苏宁商业管理公司（苏宁集团旗下的大型商业服务产业集团）进行商业招商、运营。
4、物业管理：购物中心物业管理由苏宁商业管理公司下设物业部门进行管理，酒店以及公寓由高力国际物业顾问主理服务管理。
5、费用结算方式：电器卖场由苏宁商业管理公司统一收取，餐饮区域、公共广场以及酒店部分由高力物业独立收取。
例：苏宁广场
委托苏宁集团苏宁商业管理公司
购物中心：物业部门商业运营物业管理
高力国际物业顾问
这种架构组合是由较大的房地产开发商独立组建或联合组建的，
为自己所开发的物业项目提供售后管理和物业服务管理模式。这种模式适用于物业以自用为主，不出售或部分出租，商业运营与物业管理同步性较强。
多适用于大型超市或酒店物业，尤其对小型、低档次的酒店物业比较适用。
管理经营比较统一，不专业，易过度依赖开发商
这种模式能够让商业运营与物业管理介入前期管理，在一定程度上避免了机构之间接管验收的矛盾，但这种管理机构往往不具备法人资格，不专业，易过度依赖开发商。
商业地产开发商（业主方）
商业运营部门
物业管理部门
开发商为主体，整体进行统筹工作开发商
物管部
商管部
（四）由开发商成立商业运营和物业管理两个部门，开发商进行整体统筹工作。
商业管理主体模式分析
1、开发商：南京新城市商业置业有限公司
2、物业组合类型：购物中心；
3、商业管理：由南京新城市商业置业有限公司下设营运部进行招商、运营。
4、物业管理：由南京新城市商业置业有限公司下设物业管理部进行物业管理。
5、费用结算方式：由南京新城市商业置业有限公司统一收取。
例：
新城市广场
南京新城市商业置业有限公司
营运部
物业管理部
商业运营
物业管理
PART02物管团队建立模式探讨
因商业地产项目的运营直接牵涉到开发商、管理者、投资者、经营者等多个方面的利益关系，这个关系必须要有一个主体来进行协调运作，所以，建立专业的商业运营管理公司（至少包含商业运营和物业管理两部分）是必然的。从当前国内外商业运营管理公司的组建模式看，
主要有以下几种：
可以充分发挥双方面的积极性，以使商场经营管理效益最大化。
一方面可最大限度利用专业公司的优势，另一方面也可体现开发商对经营管理的监控力度。
可以全程地参与经营管理的运作当中，在合作中积累经验，加快自身成长。
优点
（一）由开发商与专业公司共同组建经营管理公司，成立物业管理部门，对商场实行统一的全面经营管理。
！！！不过，这种模式的前提在于合作双方明晰风险和利润，避免推诿责任和利益矛盾。
（二）请专业公司承包全面经营管理工作。
此种模式中，开发商聘请专业公司承包商业地产项目的经营管理工作，并由专业公司自行成立物业管理部门，开发商每月只收取固定费用，管理公司盈亏自负。
优点：专业公司可发挥其专业优势，且发展商也有微利回报。
缺点：1、开发商对商场经营管理的监控力度较小；
2、当商场出现经营不善，商户拒交租金、物业费等问题时，开发商不仅会收不
到微利的回报，更可能要出面收拾残局。
（三）由开发商商单独组建经营管理公司，对物业实行全面管理。
这种模式的前提是开发商本身对商业项目的运营管理特点有清晰的认识，而不是习惯套用住宅开发的模式。
优点：
1、经营管理公司能够遵循发展商制作的经营目标原则，根据一定的市场规律及双方基本统一的思路去运作发展；
2、能够避免和其他公司磨合浪费的时间以及人力物力。
有长远发展目标的开发商应该要组建自己的管理团队。当然，自己组建经营管理公司存在一个“哺育”的过程，物
管专业团队的成熟需要一段时间。
综合以上3种经营管理公司的组建模式的特点和优缺点，从长远以及整体角度考虑，第3种组建模式对
商业项目的运营管理最有利。
PART03物业公司管理主要手段
随着企业越来越追逐高附加值、高利润的领域，物业外包服务模式随着产业发展逐渐产生，企业开始将低附加值的产业链逐渐剥离出去，并分包给相关专业服务公司。管理的“外包”的实质是更专业化、更细分工，也是甲乙双方企业之间的一种协作。物业管理
企业“外包”模式的出现，是由物业管理企业自身的特点所决定的。物业外包可促进物业的产业升级、良性发展，是现代物业企业发展的战略选择。
成本可管理，资源可调配。
流程再造，
提升核心竞争力。
第三方服务，
分担风险。
一、物业管理外包的优势
专注经营，提升质量，提高满意度。
服务网络化，
管理区域加强。
资源共享，
节约成本。
商业管理公司物管部应该着力涉及市调考察阶段的工作内容，努力通过现场考察、座谈、暗访等多种形式了解物业服务供应商的公司实力、经营理念、人员管理、管理控制及效率、服务保障能
力等项内容。
二、主要手段—前期注重市场考察
特别是可以对现场服务细节进行考察，比如员工是否熟悉业务、对客服务态度，工作记录表格填写等，通过这些实际工作中的“真情流露”，有助于商业公司更加全面地了解外包服务供应商企业真实情况，从而弥补单纯依靠投标书和答辩环节了解外包企业情况的不足，尽量
把不合格的外包供应商排除在招投标工作之外。
注重前期市场细节考察，一切凭服务质量说话。