供应链管理培训课件ppt课件

牛鞭效应(Bullwhip) “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现 象，因为当供应链上的各级供应商只根据来 自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应 决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链 逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源 头的供应商（如总销售商，或者该产品的生 产商）时，其获得的需求信息和实际消费市 场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系 数大得多。
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
集中型 安全库存 服务水平 管理费用 库存降低 较高 小 较高 较低 大 分散型
订货提前期
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
（2）做出配送决策的方式
• 直接运输的配送战略 – 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 • 通过仓储的配送战略 – 仓库保持库存 – 根据顾客所需从仓库向顾客配送 • 直接转运的配送战略 – 仓库为配送协调点，不是储存点 – 产品到达仓库，然后转运往顾客 – 库存期不长于12小时
• • 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
•
如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
•
如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策机构战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
供应链管理培 训课件
1.供应链管理与企业竞争力的关系
什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信
息流和资金流 • 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当 前的, 未来的）和顾客价值最大化 • 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
分销体系 供应商
物料管理
分销
阶段3：内部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成
供应商
内部供应链
分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、 再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占 GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300 亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连 串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然 要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
• 由于这种需求放大变异效应的影响，上游 供应商往往维持比其下游需求更高的库存 水平，以应付销售商订货的不确定性，从 而人为地增大了供应链中的上游供应商的 生产、供应、库存管理和市场营销风险， 甚至导致生产、供应、营销的混乱。
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ……
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率 每张定单 的成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
每个单品 的成本
每个供应商的成 本 供应链成本
拣货的准确性
拣货的效率
向供应链管理要价值
• 向供应链要反应速度 – 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越 快 • 新的流程: 卖方管理库存 – 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量 和营销计划 – 卖方直接供货结算 – 双赢 • 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 • 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
客 户
生产工厂
零售商
• 特点
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本
– 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
• 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产 制造管理 销售 分销
阶段2：职能集成
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿 资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本wenku.baidu.com
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本
管理费用
资本占用成本
仓库运作成本
IT系统成本
库存风险成本
库存服务成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
– 严格管理使用速度，提前期和安全库存 – ABC法 – 降低安全库存水平
• 减小提前期
– 定量方法
• 正确权衡库存保管成本与订货成本
减少牛鞭效应的手段
• 管理创新有关的手段(业务流程) – 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 – 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 – 减少不确定性 • 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) – 战略伙伴 • 卖方管理的库存 • 集中需求信息 • 降低变动性：天天低价的策略
调价损失
我国的库存成本
• 2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50%
– 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力 可以挖掘！ 然而它的现状不正说明…… 因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
运输成本
较大
不定
较小
不定
2、库存管理 （1）影响库存的主要因素 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本 – 订货成本 – 保存成本 • 服务水平的需要
（2）控制库存的主要策略
• 供应链经理使用的前五名策略
– 定期库存检查策略
• 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
3、配送战略：要解决的问题及手段