第四章供应链管理决策与策略
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缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。
第四章供应链管理决策与策略
方案二：有效客户反应策略（ECR）
ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消 除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而 进行密集合作的一种供应链管理策略。
优点：①节约直接成本②节约财务成本（惠普若实施ECR 后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费 用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其 供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。
第四章供应链管理决策与策略
一、自营或外购物流决策影响因素
客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重
第四章供应链管理决策与策略
二、自营或外购物流的战略决策标准
1. 经典决策标准； 2. 战略决策标准； 3. 战略-成本决策标准； 4. 战略-机会成本决策模型。
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
1. 经典决策标准
考核期限：一年，适用于短期决策。 存在的主要问题： 忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养； 没有考虑资源的有限性和资源的机会成本； 没有考虑到长期的成本趋势。
总成本的计算应考虑到二律背反原则。
规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之 间存在的相互排斥现象
相关问题分析
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
惠普打印机特点与构建的供应链类型：
特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定 可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两 年）。 产品类型 功能型产品
供应链类型 效率型供应链
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
ห้องสมุดไป่ตู้
问题的关键因素：
缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企 业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之间要 进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟迟无 法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针上取 得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身的规 划，预测，制造或补货等流程。
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
第四章供应链管理决策与策略
方案三：基于CPFR流程的订单预测
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测， 减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降 低不必要的库存成本。
优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并 降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略 与采购的数量。
消费者
染色剂
着色，包装，零售 延迟制造之后
消费者
生产延迟制造示意图 第四章供应链管理决策与策略
物流延迟策略
生产地 生产地
消费地点 延迟制造之前
消费者
物流中心仓储地
消费者
延迟制造之后
物流延迟示意图 第四章供应链管理决策与策略
生产延迟和物流延迟的比较分析
生产延迟
物流延迟
相同点
（1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息
差异点
（关注 对象不
同）
集中于产品，在物 集中于时间，在库存中 流系统中移动无差 心或配送中心储存不同 别部件并在发送前 的产品，当收到客户订 根据客户的特殊需 单时做出快速响应，减 要进行修改、装配。 少库存量。
第四章供应链管理决策与策略
第三节 供应链整合与快速响应策略
一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略
供应商
信息
第四章供应链管理决策与策略
2. 有效客户响应与供应链
有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅 表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商 新的经营方式，其核心是品种管理。
有效的店内空间布局
ECR 的内容
有效的补货 有效的促销
有效的产品导入
有效的成本节约
ECR的主要组成部分 第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
7. 实施ECR所能带来的利益
能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略 领域；
减少商品成本； 采用先进系统提高效率，提高单位面积 销售额，购销现场费用减少，管理程序简化； 减少业务人员、管理人员，降低了管理 费用； 能更有效地利用物流设施、设备。
第四章供应链管理决策与策略
8. ECR与QR的异同
应，使提E供CR的和供物应品链过供程应或服务流程最佳化
零售商
的一种供应链信管息理战略 ECR的核心：通过品种管理向消费者传递价值
批发商 生产商
新来 链 流投产提 接 过入品高的程经物中营流形营促活业链成销销动绩，整，在体在未链商齐商来接品全 业不体关断系商补系 增 。品充中 长的建全立消费者球无物缝
1. 经典决策标准
“以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用； K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运 作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。
为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结 构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战 略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生 产周期、降低商品库存。
优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费， 提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。
命周期较长（一般2年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品生
命周期较短。
产品与供应链类型的匹配
第四章供应链管理决策与策略
快速响应（QR: Quick Response）
定义： 在供应链中，为了实现共同的目标，零售商
和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信 息技术，进行销售时点的信息交换以及订 货补充等其他经营信息的交换，用多频度 小数量配送方式连续补充商品，以实现缩 短交货周期，减少库存，提高客户服务水 平和企业竞争力的供应链管理方法。
3. 战略-成本决策标准
物 流 模 式 决 策 程 序
4. 战略-机会成本决策模型
第四章供应链管理决策与策略
三、自营与外购物流的综合决策
1. 从战略角度分析
企业选择自营还是外购的最关键的决策因素 之一是对销售渠道的控制力要求
2.从战术角度分析
第三方物流企业的服务是否能够达到所要求 的物流服务标准是一个重要的前提
3.从运作角度分析
与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环 境等因素有关
第四章供应链管理决策与策略
一、延迟策略概述
1.定义：
尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。
2.核心内容：
企业在整个生产流程中将不同产品需求中相 同程序制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现个性化需求 部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
第四章供应链管理决策与策略
三、快速响应 （QR）
1、快速响应的技术要素
实施QR的技术要素
第四章供应链管理决策与策略
三、 快速响应 （QR）
2、建立快速响应系统 可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技
术领先策略和仓储技术领先策略，主要内容与步骤。
公司业务重组 和系统集成
跟踪新产品 开发和试销
店铺一制品种 补货和购销
第四章供应链管理决策与策略
2. 战略决策标准
影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力
外购物流服务
物流 高 （寻找合作伙伴）
对企
（Ⅱ）
自营 （Ⅲ）
业成 功的 重要 性
低 第三方物流 低
（Ⅰ）
伙伴关系的领导者 （Ⅳ）
高
企业处理物流的能力
第四章供应链管理决策与策略
对比项
QR
ECR
•面对共同的环境
•解决经营的关系
相同点
•面临共同的威胁 •实现共同的目标
•具有共同的战略
•易犯共同的错误
不
目的起源
1985年，纺织 1993年，日用百
纤维行业
货、干果行业
同
商品性质
ECR与服QR装的主类要异同
食品类
点
改革的重点 补货、订度货的速第四章供应链效管理率决策与和策略成本
案例：HP打印机供应链设计
通过利用企业
部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能
的内部资源，
或全部过程通过合同形
实现供应链物 流系统设计、
式，交由外部的专业物 流企业完成
构建、营运和
管理
供应链主导企业的物流业务或物流管理形式
第四章供应链管理决策与策略
一、自营或外购物流决策影响因素
某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例
二、产品与供应链类型 的匹配策略
三、有效的客户响应 （ECR）策略
第四章供应链管理决策与策略
一、推式供应链与拉式供应链的整合策略
1. 推式与拉式营销理念 “我能为客户提供哪些服务” “推”式营
销理念 “客户要我提供哪些服务” “拉”式营销
理念
第四章供应链管理决策与策略
2. 推式供应链
推式供应链示意
第四章供应链管理决策与策略
2. 推式供应链
•向供应链的上游方向扩大订货的变动 •一种信息的扭曲 •是供应链各个主体理性行为的结果
牛鞭效应示意
第四章供应链管理决策与策略
3. 拉式供应链
拉式供应链示意
第四章供应链管理决策与策略
二、产品与供应链类型的匹配策略
1. 功能性产品与创新性产品
功能性产品：市场需求可以预测，产品生
牛鞭效应 不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于
三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和 供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导 致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。
第四章供应链管理决策与策略
方案一：快速反应策略（QR）
第四章供应链管理决策 与策略
2020/11/28
第四章供应链管理决策与策略
目录
供应链物流决策准则与方法 供应链延迟技术策略 供应链整合与快速响应策略
供应链管理策略
第四章供应链管理决策与策略
第一节 供应链物流决策准则与方法
一、自营或外购物流决策影响因素
供应链主导企业的物流业务或又物称流契约管物理流可、物以流联 自营，也可以采用外购或外盟包、的物流形伙式伴进或物行流外
对零售商
•提高了销售额 •较少了削价的损失 •降低了采购成本 •降低了流通费用 •加快了库存周转 •降低了管理成本
第四章供应链管理决策与策略
三、有效的客户响应（ECR）策略
1.含义
（Efficient Consumer Response，简
称ECR）以满足客户要求和最大限度降低
物流过程费用为原则，能及时做出准确反
惠普采取的策略：延迟策略
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机 运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上 与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成 的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手 中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同 型号产品的目的。
第四章供应链管理决策与策略
一般的产品结构和生产流程模式
定制点
毛坯
零件工艺
产品多样化装配
第四章供应链管理决策与策略
二、延迟策略的分类
推迟最终产成品的 形成作业直到获得 确切的客户需求
推迟产品的运动时刻
延迟策略的类型
第四章供应链管理决策与策略
服装行业的生产延迟制造
染色剂，着色，包装
零售 延迟制造之前
5. ECR系统的结构
第四章供应链管理决策与策略
6. 实施ECR的主要障碍
在供应链企业中，实施ECR对不同主体 所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇 到的困难包括动态分配问题、各种不同需求 和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不 兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得 等，制约力最大的可能是流程重新设计过程 中的利益调整障碍。
第四章供应链管理决策与策略
经济效益：
共享预测 和POS数据
快速响应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟
自动补货系统
固定周期补货
UPC和EDI
条形码和EDI
第四章供应链管理决策与策略
三、 快速响应 （QR）
3. 实施快速响应系统的成本收益分析——优点
•更好的顾客服务 •降低了流通费用 •降低了管理费用 •更好的生产计划
对厂商
此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客 户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了 以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持 大量的库存以满足不同需求的情况。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分 销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实 现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。
第四章供应链管理决策与策略
方案二：有效客户反应策略（ECR）
ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消 除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而 进行密集合作的一种供应链管理策略。
优点：①节约直接成本②节约财务成本（惠普若实施ECR 后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费 用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其 供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。
第四章供应链管理决策与策略
一、自营或外购物流决策影响因素
客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重
第四章供应链管理决策与策略
二、自营或外购物流的战略决策标准
1. 经典决策标准； 2. 战略决策标准； 3. 战略-成本决策标准； 4. 战略-机会成本决策模型。
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
1. 经典决策标准
考核期限：一年，适用于短期决策。 存在的主要问题： 忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养； 没有考虑资源的有限性和资源的机会成本； 没有考虑到长期的成本趋势。
总成本的计算应考虑到二律背反原则。
规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之 间存在的相互排斥现象
相关问题分析
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
惠普打印机特点与构建的供应链类型：
特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定 可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两 年）。 产品类型 功能型产品
供应链类型 效率型供应链
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
ห้องสมุดไป่ตู้
问题的关键因素：
缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企 业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之间要 进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟迟无 法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针上取 得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身的规 划，预测，制造或补货等流程。
第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
第四章供应链管理决策与策略
方案三：基于CPFR流程的订单预测
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测， 减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降 低不必要的库存成本。
优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并 降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略 与采购的数量。
消费者
染色剂
着色，包装，零售 延迟制造之后
消费者
生产延迟制造示意图 第四章供应链管理决策与策略
物流延迟策略
生产地 生产地
消费地点 延迟制造之前
消费者
物流中心仓储地
消费者
延迟制造之后
物流延迟示意图 第四章供应链管理决策与策略
生产延迟和物流延迟的比较分析
生产延迟
物流延迟
相同点
（1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息
差异点
（关注 对象不
同）
集中于产品，在物 集中于时间，在库存中 流系统中移动无差 心或配送中心储存不同 别部件并在发送前 的产品，当收到客户订 根据客户的特殊需 单时做出快速响应，减 要进行修改、装配。 少库存量。
第四章供应链管理决策与策略
第三节 供应链整合与快速响应策略
一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略
供应商
信息
第四章供应链管理决策与策略
2. 有效客户响应与供应链
有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅 表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商 新的经营方式，其核心是品种管理。
有效的店内空间布局
ECR 的内容
有效的补货 有效的促销
有效的产品导入
有效的成本节约
ECR的主要组成部分 第四章供应链管理决策与策略
第四章供应链管理决策与策略
7. 实施ECR所能带来的利益
能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略 领域；
减少商品成本； 采用先进系统提高效率，提高单位面积 销售额，购销现场费用减少，管理程序简化； 减少业务人员、管理人员，降低了管理 费用； 能更有效地利用物流设施、设备。
第四章供应链管理决策与策略
8. ECR与QR的异同
应，使提E供CR的和供物应品链过供程应或服务流程最佳化
零售商
的一种供应链信管息理战略 ECR的核心：通过品种管理向消费者传递价值
批发商 生产商
新来 链 流投产提 接 过入品高的程经物中营流形营促活业链成销销动绩，整，在体在未链商齐商来接品全 业不体关断系商补系 增 。品充中 长的建全立消费者球无物缝
1. 经典决策标准
“以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用； K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运 作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。
为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结 构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战 略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生 产周期、降低商品库存。
优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费， 提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。
命周期较长（一般2年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品生
命周期较短。
产品与供应链类型的匹配
第四章供应链管理决策与策略
快速响应（QR: Quick Response）
定义： 在供应链中，为了实现共同的目标，零售商
和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信 息技术，进行销售时点的信息交换以及订 货补充等其他经营信息的交换，用多频度 小数量配送方式连续补充商品，以实现缩 短交货周期，减少库存，提高客户服务水 平和企业竞争力的供应链管理方法。
3. 战略-成本决策标准
物 流 模 式 决 策 程 序
4. 战略-机会成本决策模型
第四章供应链管理决策与策略
三、自营与外购物流的综合决策
1. 从战略角度分析
企业选择自营还是外购的最关键的决策因素 之一是对销售渠道的控制力要求
2.从战术角度分析
第三方物流企业的服务是否能够达到所要求 的物流服务标准是一个重要的前提
3.从运作角度分析
与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环 境等因素有关
第四章供应链管理决策与策略
一、延迟策略概述
1.定义：
尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。
2.核心内容：
企业在整个生产流程中将不同产品需求中相 同程序制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现个性化需求 部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
第四章供应链管理决策与策略
三、快速响应 （QR）
1、快速响应的技术要素
实施QR的技术要素
第四章供应链管理决策与策略
三、 快速响应 （QR）
2、建立快速响应系统 可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技
术领先策略和仓储技术领先策略，主要内容与步骤。
公司业务重组 和系统集成
跟踪新产品 开发和试销
店铺一制品种 补货和购销
第四章供应链管理决策与策略
2. 战略决策标准
影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力
外购物流服务
物流 高 （寻找合作伙伴）
对企
（Ⅱ）
自营 （Ⅲ）
业成 功的 重要 性
低 第三方物流 低
（Ⅰ）
伙伴关系的领导者 （Ⅳ）
高
企业处理物流的能力
第四章供应链管理决策与策略
对比项
QR
ECR
•面对共同的环境
•解决经营的关系
相同点
•面临共同的威胁 •实现共同的目标
•具有共同的战略
•易犯共同的错误
不
目的起源
1985年，纺织 1993年，日用百
纤维行业
货、干果行业
同
商品性质
ECR与服QR装的主类要异同
食品类
点
改革的重点 补货、订度货的速第四章供应链效管理率决策与和策略成本
案例：HP打印机供应链设计
通过利用企业
部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能
的内部资源，
或全部过程通过合同形
实现供应链物 流系统设计、
式，交由外部的专业物 流企业完成
构建、营运和
管理
供应链主导企业的物流业务或物流管理形式
第四章供应链管理决策与策略
一、自营或外购物流决策影响因素
某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例
二、产品与供应链类型 的匹配策略
三、有效的客户响应 （ECR）策略
第四章供应链管理决策与策略
一、推式供应链与拉式供应链的整合策略
1. 推式与拉式营销理念 “我能为客户提供哪些服务” “推”式营
销理念 “客户要我提供哪些服务” “拉”式营销
理念
第四章供应链管理决策与策略
2. 推式供应链
推式供应链示意
第四章供应链管理决策与策略
2. 推式供应链
•向供应链的上游方向扩大订货的变动 •一种信息的扭曲 •是供应链各个主体理性行为的结果
牛鞭效应示意
第四章供应链管理决策与策略
3. 拉式供应链
拉式供应链示意
第四章供应链管理决策与策略
二、产品与供应链类型的匹配策略
1. 功能性产品与创新性产品
功能性产品：市场需求可以预测，产品生
牛鞭效应 不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于
三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和 供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导 致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。
第四章供应链管理决策与策略
方案一：快速反应策略（QR）
第四章供应链管理决策 与策略
2020/11/28
第四章供应链管理决策与策略
目录
供应链物流决策准则与方法 供应链延迟技术策略 供应链整合与快速响应策略
供应链管理策略
第四章供应链管理决策与策略
第一节 供应链物流决策准则与方法
一、自营或外购物流决策影响因素
供应链主导企业的物流业务或又物称流契约管物理流可、物以流联 自营，也可以采用外购或外盟包、的物流形伙式伴进或物行流外
对零售商
•提高了销售额 •较少了削价的损失 •降低了采购成本 •降低了流通费用 •加快了库存周转 •降低了管理成本
第四章供应链管理决策与策略
三、有效的客户响应（ECR）策略
1.含义
（Efficient Consumer Response，简
称ECR）以满足客户要求和最大限度降低
物流过程费用为原则，能及时做出准确反
惠普采取的策略：延迟策略
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机 运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上 与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成 的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手 中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同 型号产品的目的。
第四章供应链管理决策与策略
一般的产品结构和生产流程模式
定制点
毛坯
零件工艺
产品多样化装配
第四章供应链管理决策与策略
二、延迟策略的分类
推迟最终产成品的 形成作业直到获得 确切的客户需求
推迟产品的运动时刻
延迟策略的类型
第四章供应链管理决策与策略
服装行业的生产延迟制造
染色剂，着色，包装
零售 延迟制造之前
5. ECR系统的结构
第四章供应链管理决策与策略
6. 实施ECR的主要障碍
在供应链企业中，实施ECR对不同主体 所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇 到的困难包括动态分配问题、各种不同需求 和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不 兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得 等，制约力最大的可能是流程重新设计过程 中的利益调整障碍。
第四章供应链管理决策与策略
经济效益：
共享预测 和POS数据
快速响应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟
自动补货系统
固定周期补货
UPC和EDI
条形码和EDI
第四章供应链管理决策与策略
三、 快速响应 （QR）
3. 实施快速响应系统的成本收益分析——优点
•更好的顾客服务 •降低了流通费用 •降低了管理费用 •更好的生产计划
对厂商
此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客 户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了 以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持 大量的库存以满足不同需求的情况。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分 销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实 现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。