构建财务文化生态圈
业财融合推动精益财务管理转型
业财融合推动精益财务管理转型作者：陈书荣来源：《今日财富》2022年第35期业财融合在提出之后，给企业在财务工作方面的转型以及真正实现精益化的管理目标提供了重要的支撑作用。
在新形势下，企业需切实关注业财融合这一理念所具备的导向作用，明确财务管理工作改革方向，积极探索更为规范而有序的转型举措。
在市场经济全新环境下，企业经营与发展面临着巨大的压力和挑战。
为了切实保证自身的内部经营条件更加安全和稳定，并提高整体的发展实力，企业务必要从内部着手，就相关的财务管理工作加以转变和革新。
在掌握正确指导思想的前提下，改变财务管理实践目标和具体的推动方式。
要进一步明确精益化管理实践的意义，在今后的管理过程中主动探索更为规范且具有一定创新性的实践举措，真正实现财务管理风险全面防范，促进企业在良好的财务体系支撑下获得更好的发展。
一、业财融合与精益财务管理概述（一）业财融合业财融合是新形势下所提出的全新财务管理指导思想，主张在企业内部，为了真正实现稳定性的经营，将基础财务工作与业务项目之间进行有效的衔接，构建综合性的管理体系。
保证所落实的财务工作在参与主体以及整体的覆盖范围上，都能够切实满足新形势下的发展需求。
通过业财融合这一思想的深入贯彻，切实维护企业内部财务资金以及各项经营环境的安全，达到全过程的监督与管理效果，真正实现财务工作规范性和标准化。
（二）精益财务管理在新形势下的企业经营与发展领域，精益财务管理作为重要的概念，所展现出的发展优势比较突出。
具体指遵循精益化的管理思想，对整个企业内部所涉及的各项财务数据信息进行全方位地收集整理，构建更为规范和具有一定覆盖范围的管理体系，保证所落实的管理工作与企业在财务规划与应用方面的具体需求更加契合。
通常情况下，在该管理工作范围内，所包含的基础要素比较丰富。
首先，财务控制占据核心地位，要通过合理的手段对企业内部的各项财务与资金进行规范性管控，进而有效杜绝在资金使用等方面所存在的多元风险。
基于财务数字化转型背景下的国企集团司库管理体系建设路径探析
【摘要】随着新一轮信息技术革命的兴起和数字经济的快速发展，各大国有企业集团纷纷加快了财务管理数字化转型的步伐。
司库管理作为一种先进的资金管理模式，既是企业财务管理数字化转型的切入点与突破口，又是重塑企业金融资源管理体系、提升资源使用效益的有力举措。
文章聚焦广东省属国企现代司库管理体系建设主题，重点阐述司库管理的内涵本质及发展现状，深入分析司库管理的核心功能，并着力探究广东省属国企集团依托财务公司平台建设现代司库管理体系的实施路径，旨在为国企全面加强资金资源统筹管控、推动财务管理精益化提供参考借鉴。
【关键词】财务数字化转型；资金管理模式； 司库管理；司库型财务公司【中图分类号】F406；F282随着数字经济的兴起与金融支付手段的迭代，国企集团传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的要求，迫切需要精益现有的资金管理模式，加快推动财务数字化转型，不断提升财务管理效能与企业价值创造能力。
司库管理体系则能通过运用现代网络信息技术，重塑资金管理体系，实现对资金等金融资源的统筹管控与优化配置，是深化业财融合、助力国企创建世界一流企业的重要举措。
一、司库管理体系的内涵本质及发展现状司库管理的本质是一项现代企业治理机制，是企业集团从战略及价值创造视角出发，依托财务公司、资金中心等平台，充分运用数字科技、网络信息技术，实现对集团全系统资金等金融资源的集中运营、统筹调度、实时监控与优化配置，进一步快速响应实体产业金融需求，降低资金成本，提高金融资源使用效率。
司库管理是对企业传统资金管理模式的超越与创新，能通过对资金等金融资源流通全过程管理，最大程度保障企业资金管理的安全性、集约性与高效性，有力推动企业战略决策执行落地。
2022年，国务院国资委相继印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，着重强调了央企建设司库的必要性、总体要求、具体举措和工作保障。
基于财务共享视角的企业财务流程重构分析
基于财务共享视角的企业财务流程重构分析作者：张男楠来源：《中国管理信息化》2019年第10期[摘要]近年来，传统会计流程已不能满足企业发展的需要，构建财务共享服务模式逐渐成为企业实现财务管理和财务转型的主要途径之一，财务共享理念也能让企业核算模块中的各项业务被重新构造，尤其在采购、应付账款等方面。
本文基于财务共享理论分析了企业财务流程的重构方式，以期为相关财务人员提供借鉴。
[关键词]财务共享；财务流程；流程重构doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.10.001[中图分类号]F232；F406.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）10-00-020 引言随着大型企业的规模不断扩大，业务量也随之增加，如果仍然采用传统的财务管理模式，将无法促进企业的全面发展。
针对传统财务流程中存在的缺陷，企业需要引入财务共享理念，重构财务流程，在综合分析的基础上为企业的长远发展提供保障。
1 财务共享概述1.1 服务理念财务共享服务实际上是企业为了提高财务工作效率、降低成本、创造更多的服务价值提出的一种服务理念，将那些重复性与常规性的服务都集中在一个单独的系统中，然后充分利用信息化手段完善内部机制，这样形成的财务业务流程就会拥有一种标准化的服务形式。
1.2 业务范围财务共享大致可以划分为3个板块，如共享、业务和战略财务，而在职能方面则包含会计核算、管理和决策。
在财务共享机制下，传统管理模式在一定程度上也受到冲击，企业会将一些财务和非财务信息结合在一起，再对其进行统一规划和评估。
业务财务部门主要收集和处理一些重要的数据信息，交由财务部门决策，从全局角度来看，业务财务覆盖了企业生产和经营的每一个环节。
2 企业财务流程重构概述2.1 企业财务流程中存在的问题企业经营活动主要包含供应、生产和销售。
劳动者从外部采购原材料用于生产，有时也会借助一些工具进行加工处理，从而才能生产出合格的产品。
“四化融一”智慧财务管理体系构建与实施
“四化融一”智慧财务管理体系构建与实施作者：暂无来源：《国企管理·石油经理人》 2019年第12期报送单位：国网宁夏电力有限公司主创人：金小伟孙世文创造人：岳海峰郭永涛孙素苗张以波李皓周丽奉［摘要］党的十九大报告指出，要瞄准科技前沿，突出引领技术，推动大数据、人工智能和经济深度融合，为建设数字中国、智慧化社会提供有力支撑。
顺应“数字中国、智慧社会”理念，宁夏电力围绕国网公司全面推进“三型两网、世界一流”的战略目标，将“建设泛在电力物联网”作为推进能源革命和“数字中国、智慧社会”的核心动力，积极探索和实践“云大物移智链”等智能化技术应用，构建“四化融一”的财务智能化管理体系，持续提升财务“服务战略、服务监督、服务业务、服务管理”四个服务能力，打造一流的财务管理体系，全面支撑公司战略目标实现，有效落实自治区“三大战略”发展目标。
以领先的经营业绩和高效的财务管理，打造自治区财务智能化应用典范，带动自治区企业财务智能化管理水平提升，不断彰显宁夏电力卓越管理品牌与责任央企的社会形象。
［关键词］电网企业；智能化；财务自动化国网宁夏电力有限公司（以下简称“宁夏电力”或“公司”）是国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）全资子公司，属国有特大型能源供应企业，主要从事宁夏回族自治区境内电网的建设、运行、管理和经营，为宁夏经济社会发展和人民生活提供电力供应和服务，是国家能源优化配置的参与者和宁夏能源战略的推动者，是关系宁夏能源安全和经济社会发展的国有重要骨干企业。
截至2018 年底，宁夏电力下辖6 个地市级供电公司、11 个业务支撑单位、18 个县级供电公司，员工9035人，资产总额330.03 亿元，营业收入479.07 亿元；宁夏电力供电覆盖面积6.64 万平方公里，供电区域内人口688 万余人。
一直以来，宁夏电力坚决贯彻落实自治区党委政府决策部署，以“小省区有大作为”的魄力，在服务地方经济社会发展中主动担当、展现作为，已连续多年受到自治区政府表彰。
有效构建企业创新生态圈的关键方式
有效构建企业创新生态圈的关键方式现在的商业环境变化日新月异，企业要保持竞争力，就必须不断进行创新。
而构建一个有利于创新的生态圈，成为了企业追求的目标。
那么，如何有效构建企业创新生态圈呢？以下是一些关键的方式和做法。
首先，企业需要打造一个开放的创新文化。
创新需要有良好的氛围和土壤来孕育，而开放的文化是其基础。
开放的文化意味着传统的层级关系被打破，员工被鼓励表达自己的想法和观点。
这样一来，员工就能够放开手脚去尝试新的创意和方法，而不必担心失败会带来的惩罚。
同时，企业应该提供一个团队合作的环境，让不同部门的人员可以进行有效的沟通和协作，共同为创新努力。
其次，企业需要拥有一支有创造力的团队。
团队是推动创新的重要力量，而且在创新生态圈中需要具备创造力的团队更是关键。
构建一个有创造力的团队需要注意多方面的因素。
首先是人员的选择，企业应该重视招聘具备创新思维和能力的人才。
其次是团队的培养，企业需要为员工提供创新能力培训和成长机会，帮助他们不断提高自己的创新能力。
同时，确保团队之间的多样性也是很重要的，因为不同背景和经验的人往往能够带来不同的观点和思考方式，从而促进创新的产生。
第三，企业需要与外部合作伙伴建立紧密的合作关系。
创新生态圈的构建不仅仅是企业内部的事情，还需要借助外部资源和创新力量。
企业可以与高校、研究机构、行业组织等建立合作关系，共同参与创新项目和研究。
此外，与创业公司和初创企业进行合作，也是一个不错的选择。
这些创业公司往往具有敏锐的市场洞察力和创新能力，他们的参与可以帮助企业更加敏捷地反应市场变化和引入新技术。
与外部合作伙伴的紧密合作可以形成一个开放的创新网络，让企业能够更快地吸收和应用新的知识和技术。
最后，企业需要积极推动内部创新活动，为员工提供创新的平台和机会。
内部创新活动是构建创新生态圈的重要组成部分，可以激发员工的创造力，并促使他们将创新的理念应用于实际工作中。
企业可以开展创新比赛、创意工坊、创新项目等活动，鼓励员工参与其中。
《如何构建自己的创新生态圈》
《如何构建自己的创新生态圈》如何构建自己的创新生态圈人们常说“创新是企业生存的根本”，而我们生活中也常常看到一些企业能不断地推陈出新、破旧立新，那么这些企业的成功之处是什么呢？其实，构建一个好的创新生态圈，是实现企业创新的重要途径之一。
本文将从什么是创新生态圈、构建创新生态圈的重要性、如何构建创新生态圈等方面进行讲解。
一、什么是创新生态圈？创新生态圈，是由一系列生态环境和生态网络构成的复杂体系，其目的是供给创新的多维度资源与支持，促进企业创新，推动产业的发展。
简单来说，创新生态圈就是为创新而打造的一种环境和生态体系。
二、构建创新生态圈的重要性1.支撑企业创新发展企业的领先优势在于创新能力，构建创新生态圈，为企业的创新发展提供了资源、平台、创新环境等方面的支撑，使得企业能够在创新方面展现更大的优势，从而赢得行业竞争的胜利。
2.促进产业升级创新不仅是企业的功课，也是推动整个产业升级的根本原动力。
在一个好的创新生态环境中，各产业间可以相互沟通、协作，共同推进产业升级。
这不仅能够改善行业整体效益，还能够提升国家竞争力。
3.提升人才流动性创新生态圈可以为优秀人才的发掘和聚集创造更好的环境，促进人才的流动性。
这有利于人才之间的交流和创新思维的碰撞，擦出创新的火花。
三、如何构建创新生态圈1.创新设计：建立符合企业特点的创新模式。
每家企业的发展模式都与众不同，不能拿来就用，需要根据企业的实际情况，设计适合企业自身的创新模式。
在创新生态圈的构建中，可以综合考虑企业内部和外部资源，通过多方位思考，构建适合企业的创新生态链条，将多种能力和优势链接在一起，形成一种更高效、更有价值、更可持续的创新环境。
2.平台建设：打造非空间限制的交流平台。
提供畅通的交流渠道，是打造创新生态圈的关键因素之一。
建立非空间限制的交流平台，能够让企业之间及企业与其他优质资源之间的交流更加便捷，如真人在线、社交网络、关键流程监管系统等，可以将丰富的借鉴经验、信息传递、及商业资源相互分享，发掘协作机会，实现共赢局面。
财务生态体系建议
财务生态体系建议一、概述随着企业发展的复杂性和多样性，构建一个健康、可持续的财务生态体系变得越来越重要。
财务生态体系是指企业通过整合内外部资源，形成一种自我调节、自我维持的财务管理模式。
本文主要就以下八个方面提出建议，以构建一个全面的财务生态体系：财务治理体系、风险管理及合规体系、成本控制及优化体系、业绩评价及激励体系、财务数字化及智能化体系、内部控制及审计体系、税务筹划及合规体系、资金管理及优化体系。
二、财务治理体系1.建立健全的财务组织架构，明确各级财务人员的职责和权力，确保财务工作的有序进行。
2.制定完善的财务管理制度，包括财务核算、报告、审计、税收等方面，使财务工作有章可循，有法可依。
3.强化财务战略管理，制定符合企业战略目标的财务规划，确保财务工作的前瞻性和可持续性。
三、风险管理及合规体系1.建立完善的风险管理制度，包括风险识别、评估、监控和应对等方面，确保企业财务安全。
2.强化合规管理，确保企业各项财务活动符合相关法律法规和监管要求。
3.建立风险预警机制，对可能出现的财务风险及时预警，并采取有效措施应对。
四、成本控制及优化体系1.实施全面预算管理，将企业各项成本费用纳入预算管理体系，实现成本控制的全面覆盖。
2.优化采购流程，降低采购成本，提高采购效益。
3.强化成本核算和分析，及时发现和解决成本费用中的问题，不断提高成本效益。
五、业绩评价及激励体系1.建立完善的业绩评价制度，通过客观、公正的评价指标，对企业财务状况和经营成果进行评价。
2.实施股权激励等激励措施，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业整体业绩水平。
3.建立员工培训和发展机制，提高员工的专业素质和综合能力，为企业发展提供人才保障。
六、财务数字化及智能化体系1.利用大数据、人工智能等技术手段，实现财务数据的自动化处理和分析，提高财务工作效率。
2.建立财务智能化预警系统，通过数据挖掘和模式识别等技术，对财务风险进行自动预警和监控。
数字化背景下财务会计向管理会计转型的意义
数字化背景下财务会计向管理会计转型的意义作者：于丽秋来源：《中国集体经济》2020年第33期摘要：我们正身处于一个不断迭代变化的时代，数字化浪潮席卷下随着人工智能、互联网在财务领域延伸，特别是德勤会计师事务所财务机器人在企业的成功应用，银企直联，财税直联，收款机器人上线，合同机器人研发，支持业财一体化项目深化推广，协助完成施工系统对接，加快数字财经建设，建设快前台强后台财经组织，提供高质量的财务信息及分析预测。
传统的财务工作难以满足企业数字化的发展需求，必须向具有主观能动性的管理会计转型，文章对管理会计转型的必要性，管理会计与财务会计的区别与联系进行分析，最后提出了转型的策略。
关键词：数字化;财务会计;管理会计;转型策略一、数字化背景下财务会计向管理会计转型的必要性建筑业历经了几千年时代变迁，“让每一个工程项目成功”始终是建筑产业的终极目标，也是每个建筑人的使命。
“用数字建筑推动建筑产业转型升级”，“让每一个工程项目成功”，“让每一个工程项目都要接水、接电、接数字建筑平台”是每一个建筑人坚守的事业信仰。
财务会计已经支撑不了企业发展需求，财务会计向管理会计转型已经成为企业发展的必然选择。
未来的财务将不再是传统认知上的后台职能部门和“账房先生”，而是与前台部门紧密协同的业务合作伙伴。
通过组织变革，推动业务与财务的深度融合与价值创造;通过新技术应用，提升管理效率和智能化水平，充分发挥财务在决策支持过程的敏锐性、准确性和前瞻性，真正意义上起到战略引领作用，指导企业未来的发展。
二、财务会计与管理会计的区别与联系（一）财务会计与管理会计的区别财务会计主要是以《中华人民共和国会计法》为基础，对企业发生的业务核算方法以《企业会计准则》为依据，编制的财务报表有固定的格式。
財务会计是对公司已经发生的业务进行账务处理，工作的重点是总结。
以往的财务会计属于供产销环节先发生业务，财务做事后的账务处理，按会计法的具体要求核算企业的各业务数据，出具财务报告报表主要是针对外部投资者，银行、财政、税务等参考使用。
公司财务管理中的企业文化建设
公司财务管理中的企业文化建设企业文化在公司财务管理中起着重要的作用。
良好的企业文化可以帮助建立和维护公司的核心价值观和行为准则，提高员工的参与度和忠诚度，增强公司的竞争力和可持续发展能力。
本文将探讨在公司财务管理中如何建设良好的企业文化。
一、强调透明度和诚信建设良好的企业文化需要强调透明度和诚信。
在财务管理中，公司应该确保财务信息的真实性、准确性和及时性，通过建立健全的财务制度和流程，提高财务报告的透明度。
同时，公司需要树立诚信和正直的价值观，遵循法律法规和职业道德，加强内部控制，防止财务造假和不当行为的发生。
二、激励和奖励公司财务管理中的企业文化建设需要注重激励和奖励机制。
激励可以通过合理的薪酬制度、晋升机会和培训发展等方式进行。
财务管理人员在工作中的表现应该与绩效挂钩，能够获得相应的奖励和认可。
这不仅可以激发员工的积极性和创造力，也有助于建立良好的绩效文化，进一步提高财务管理的效率和质量。
三、团队合作和沟通团队合作和沟通是企业文化建设中不可或缺的要素。
在公司财务管理中，不同部门和岗位之间需要密切合作，形成协同效应。
通过加强内部协调和信息共享，促进各部门之间的沟通和合作，可以提高财务决策的质量和效率。
此外，公司应该鼓励员工积极参与团队活动和知识分享，创造良好的工作氛围。
四、学习和创新学习和创新是企业文化建设中的重要内容。
公司应该鼓励员工持续学习和提升自己的专业素养，不断适应市场和行业的变化。
财务管理人员需要关注最新的法律法规和财务管理理论，不断提升自己的技能和知识水平。
同时，公司应该提倡创新精神，鼓励员工提出新的想法和解决方案，为财务管理带来新的突破和改进。
五、员工参与和反馈员工参与和反馈是企业文化建设中的关键环节。
公司应该鼓励员工积极参与公司的决策和规划，倾听员工的意见和建议。
在财务管理中，公司可以组织定期的员工培训和座谈会，加强与员工的沟通和交流，帮助员工理解公司的财务目标和策略，提高他们对财务管理的认同感和归属感。
如何在业财融合中使财务人员的价值提升
如何在业财融合中使财务人员的价值提升作者：刘博文来源：《商业文化》2020年第09期业财融合中财务人员需深度参与企业经营，提升业务洞察力和管理变革能力，转变思维方式融入业务发展和管理决策，通过模型测算、精准监管、咨询服务和案例推广等策略，充分挖掘业财融合中的关键点，发挥财务管理助推作用，从数据信息的归集者向数据信息的挖掘者转型，通过搭载经营实践的方式点亮业财融合，全面助力企业价值创造的同时，实现自身价值提升。
近年来，各企业都陆续在应用信息管理软件，通过不断完善信息系统、重塑管理制度和流程、共享信息与数据，改善业财分离问题以实现企业资源共享。
财务人员处在变革与融合的交互时期，需要逐渐提升规范化、精细化、科学化和信息化管理的能力和水平。
在业财融合过程中，财务人员从财务专业角度分析企业内外各利益相关方的信息，揭示财务与各专业维度、时间维度和目标维度的对应关系，将企业资源根据营运规则和企业价值管理理念重新进行有效配置。
这是财务人员深度提升自身价值的契机。
业财融合中财务人员价值提升的意义深度参与企业经营。
在传统的财务管理体系中，财务人员在实务中的职能定位一般限定在核算和监督上，关注的重点往往是经营结果的呈现和管理过程的控制，普遍缺乏对经营业绩驱动因素的探析和经营发展趋势的预测，导致传统财务管理在企业价值创造上作用不明显、效果不显著。
财务人员需借助业财融合改变和摒弃以往凭历史经验数据或管理层感性预测的粗放管理模式，借助科学合理的管理会计工具，指明管控重点，明确改进办法，提出改进措施，辅助经营决策。
财务人员可逐步深入了解业务，分析并精准评估投资经营活动中的细分需求和盲点，并对经营管理进行精准的预测乃至预警，从整体上深度参与和推动业务的全面发展。
提升财务分析水平。
提升业务洞察力是财务人员在工作中采用全局视角，对企业的战略发展进行系统性思考并提供决策支持的硬实力。
财务人员业务洞察力体现为收集业务人员敏感性需求的能力，增强财务人员与业务人员的黏性互动，识别业务人员需求，洞察其内在及潜在原因，将企业发展中的隐性问题翻译成可视化的需求，用财务专业知识分析竞争机会，对经营决策提供专业判断。
财务部企业文化行动计划
财务部企业文化行动计划
一、背景
公司财务部门负责公司的财务管理工作,直接关系到公司的运营和发展。
如何在保证工况完成职责的同时,培养和弘扬积极向上的企业文化,是财务部需要高度重视的。
二、目标
1. 增强员工的归属感和快乐感。
2. 注重员工个人发展,鼓励员工主动学习。
3. 创建和睦互助的工作环境。
三、具体行动
1. 每周组织同事开心一起吃顿饭,增进感情。
2. 每月组织同事参加企业文化沙龙或读书会等学习活动。
3. 适当让员工参与到工作外的休闲娱乐活动中来。
4. 积极营造帮助和支持同事的良好氛围。
5. 建立员工互相评优和表彰的机制。
四、成效评估
定期开展员工满意度调查,了解计划落实效果,并根据反馈情况及时调整完善措施。
希望通过共同努力,让财务部形成一个充满活力、和谐美好的企业文化。
如何在财务岗位上践行企业文化
如何在财务岗位上践行企业文化企业文化渗入到企业的方方面面面，在财务岗位上也体现着企业文化，下面跟着店铺一起来探讨如何在财务岗位上践行企业文化。
在财务岗位上践行企业文化的意义“诚、信、正、一”，是我们倡导并遵从的经营服务理念;“追求卓越，奉献社会”，是我们一直坚持的企业宗旨;“相互尊重，成就他人，团结协作，共谋发展”，是我们秉持的原则和追求。
这些理念，是集团公司在几十多年发展过程中总结和沉淀下来的文化精髓，是集团企业文化的核心内容。
企业文化是一种先进的现代企业管理理念和管理方式，是企业保持活力、可持续发展的源泉和根基，是企业强大的软实力，对企业各项工作的开展具有十分重要的指导作用。
财务工作是企业工作的重要组成部分，涉及企业的各个方面和环节，财务工作的成效直接影响企业的效益和发展。
财务人员应当结合工作实际，在具体工作过程中融入并积极践行企业文化，用以指导财务工作的实施，才能切实做到“我的岗位我负责，我的工作请放心”，推动文化落地，将企业文化“软实力”转变为促进企业发展的“硬功夫”。
在财务岗位上践行企业文化要做到一、诚信正一，从我做起，求真务实以诚相待，信义为本，正当经营，争创一流。
“诚、信、正、一”，是集团企业文化的精髓所在。
“诚者，天之道也;思诚者，人之道也”，人无信不立，业无信不兴。
诚信，是中国传统文化的基石，不仅是企业的立身之本，更是财务人员的执业之本。
诚实守信作为财会职业道德的重要内容，要求财务人员以诚为先，以诚信约束自己的行为，真实客观反映经济活动状况，提供真实、完整、准确的财务数据和分析，杜绝弄虚作假，保证会计信息的质量。
财务人员讲诚信，就要遵纪守法、遵章守纪，忠诚企业、忠于公司决议，一切为公司着想，严格保守商业秘密;讲诚信，就要对人热诚，办事公道、以理服人;讲诚信，就要做到诚信做事，诚信为人。
正，正当合法，正气、正直。
一，争创一流，勇争第一。
作为财务人员，打铁尚需自身硬，须心正、身正，开拓进取，方能形端表正，敢为人先。
数智化转型背景下企业财务创新管理探究
数智化转型背景下企业财务创新管理探究现阶段，企业每天需要面临海量的、碎片化、实时的财务数据信息，为了减少财务信息失真问题的发生，优化企业资源配置，规避财务风险，企业需要提升数据处理能力，对相关的财务信息进行及时的响应，减少信息不对称性对企业的影响，为企业的价值创造提供新的助力。
而财务管理是企业管理中的核心内容，企业通过财务创新管理，能够实现以“变”破“局”、以“实”促“效”目标，规避传统财务管理存在的问题，全力推进财务管理各项职能最大化，并将财务管理、企业战略布局、内部控制等内容串珠成链，从根本上拔除财务管理存在的“沉疴”，提升企业财务风险抵御能力。
一、数智化转型背景下企业财务创新管理的必要性“十四五”规划和2035 年远景目标中提出“要进一步加快数字化发展、建设数字中国”的计划目标。
在大环境的影响下激活数字潜能、加快数字化建设变革方式成为企业关注的新内容。
企业为了在数智化背景下更好地适应市场优胜劣汰法则，提升自身核心竞争力，抢占更多的市场份额，进行财务创新管理有着一定的必要性。
（一）财务创新管理有利于提升企业核心竞争力数智化背景下企业财务管理内容、财务管理流程、财务管理系统都受到了一定影响。
同时，数智化背景下企业大数据技术、区块链、人工智能工具在财务管理中的应用领域不断加深，真正地将企业的财务管理、业务管理、经营管理等内容串联成一个新的整体，企业内部财务管理逐渐地由产业数字化向组织管理数字化转型。
在这个过程中，企业通过财务创新管理，能够重塑财务管理流程，重建财务管理系统，加强企业生产端、经营端、管理端的联系，及时发现企业存在的问题并进行优化和完善，提升资金使用效率，推进整体发展布局落地，这对于企业核心竞争能力提升意义重大。
（二）财务创新管理有利于优化资源配置，规避财务风险数智化时代企业对财务管理的内容更加重视，希望以财务管理为媒介，实现数智赋能和数据变现，为企业获得更多的经济效益和社会效益。
财务创新管理立足于企业长期战略目标视角，通过解放思想、创新财务工作思路、优化财务体系等举措，拓展了企业的融资渠道，降低项目投资决策风险，在保障资金安全的同时，提升资金使用效率，针对企业各个项目积极地落实全面预算指标，这在一定程度上提升了企业资源优化配置能力，规避了财务风险。
关于构建商业银行金融场景生态圈的思考
•学员论坛•关于构建商业银行金融场景生态圈 的思考■中国农业银行广西区钦州分行杨清泉裴铁坚韦盛宗摘要：本文基于农行钦州分行在数字化转型中场景建设的实践，分析了互联网金融发展背景下的商业银行 金融场景建设的必要性，提出了构建金融场景生态的概念，绘制出金融场景生态图谱，从竞争、服务、获客等三 个角度阐述了构建策略，并进一步明确了顶层设计、平台引进、场景打造等三个构建路径，最后从机制、人力、财务和风控四个方面对构建金融场景生态的支撑进行了论述。
关键词：商业银行；数字化转型；金融场景生态中图分类号：F832.33 文献标识码：A文章编号：1004-4817 (2021) 01-0056-06D O I:10.16678/ki.42-1864/f.2021.01.012为顺应用户行为新变化和网络金融发展新趋 势，抢抓数字化转型发展新机遇，中国农业银行 强化顶层设计，以智能化、场景化、开放化、数 字化为目标，着力推进数字化转型和线上线下一 体化深度融合，突出场景驱动、服务嵌入、开放 导流，创新金融场景获客模式。
农行钦州分行围 绕这一发展背景，打造了一批金融场景，初步构 建了一个金融场景生态圈，并对系统构建商业银 行金融场景生态圈进行了思考。
一、构建的背景在互联网金融飞速发展的大环境下，第三方 支付无孔不入，银客疏离感有增无减，金融服务 主角地位面临弱化。
对标业态前沿所取得的各项 成就，各行重新审视业界竞争焦点以及自身发展 出路，成为金融场景构建的前提。
(一）跨业竞争的需要以阿里巴巴、腾讯等为代表的互联网企业近 年以移动互联网为突破呈现大规模指数级发展，并逐渐向金融领域渗透，在消费金融和财富管理 领域全面展开角逐，打破了传统金融行业的界限 和竞争格局。
如妈蚁金服5.2亿用户，腾讯金融科 技8亿用户，京东金融拥有3.6亿用户，互联网企业作为新的参与者在支付领域获得胜利，使普通 客户习惯了互联网式金融消费。
至2019年末，我 国社会消费品零售市场有13.8%的销售额被场景 金融市场覆盖，而在互联网消费金融领域，这一 数字达到了 95%，场景化金融己经为这个时代带 来一次“大革命”。
如何构建协同发展的生态圈
如何构建协同发展的生态圈为了实现互利共赢的协同发展，构建协同发展的生态圈是非常重要的。
生态圈的概念是从自然界中引入到人类社会中来的，它是一个共存、共生的系统，一切各行各业的参与者都可以共同受益。
1. 建设交流平台首先，为了构建协同发展的生态圈，我们需要建设交流平台。
这个平台可以是线上的论坛、社交平台，也可以是线下的会议、展览等。
这个平台需要向所有参与者开放，让他们可以在这里分享资源、技术、经验和信息，从而促进各行各业之间更加紧密的合作关系。
2. 推动共创机制其次，我们还需要推动共创机制。
共创是一种多方参与的创新方法，通过多方协作、共享资源，实现各种创新成果的共同研发。
共创机制可以用于新产品、新技术的开发，还可以用于解决一些行业困难。
共创机制可以一方面提高各行各业的创新能力，提高市场竞争力，另一方面还可以加强合作关系，实现互利共赢。
3. 建立信任机制信任机制是构建协同发展生态圈的基础。
各行各业之间的合作必须建立在彼此互信的基础上。
因此，我们需要建立一些信任机制，通过共同的规则、标准、价值观，加强合作双方的信任。
同时各行各业也需要对合作伙伴进行更加细致的背景调查，以确保合作的安全性和可靠性。
4. 营造良性竞争环境同时，我们需要营造良性竞争环境。
竞争虽然是合作的对手，但也是合作的动力。
竞争促进了各行各业的创新能力，提高了市场竞争力。
因此，我们需要倡导公平、诚信的竞争，防止恶意竞争，推动市场竞争的健康发展。
5. 推动产业升级转型最后，我们需要通过产业升级转型，推动协同发展的生态圈的构建。
产业升级转型是实现协同发展的关键所在。
只有通过引进更先进的技术和管理方法，集成全球资源，加强中小企业的技术创新和市场营销能力，才能实现各行各业的高效协作和资源共享。
总之，协同发展的生态圈是促进各行各业共同发展的一种重要机制。
在构建这个生态圈的过程中，我们需要建设交流平台，推动共创机制，建立信任机制，营造良性竞争环境，推动产业升级转型。
生态圈建设：如何构建企业服务生态圈
生态圈建设：如何构建企业服务生态圈1. 生态圈建设的概念所谓企业服务生态圈，指的是企业在生产经营过程中，通过合作、战略性联盟等方式，形成一个协同合作的服务体系，以实现资源共享、协调运营和信息交流的目的。
这个生态圈可以包括一系列的拥有相互关联、互相依存的企业和机构，既包括对内的合作伙伴，也包括对外的用户及其它利益相关方。
2. 构建生态圈的必要性企业服务生态圈可有效整合资源，优化服务质量，提升竞争力。
企业可以选择合适的合作伙伴，通过产业链整合或梯次合作，形成一个综合服务体系，使每个环节更加专业、精细，协同提供客户所需的优质服务和产品。
同时，服务生态圈体系可实现企业与用户粘性，锁住用户，延长客户生命周期。
而且，相互协作的企业能够通过战略合作实现资源共享和互惠互利，加速业务拓展和财务盈利。
在行业中形成良性竞争和共赢，提高行业的应用价值和服务质量。
3. 建设生态圈的方法自主建设和加入现有生态圈是两种常见方法。
自主建设适合新兴企业，这些企业需要从零开始构建生态系统，以能够更好地满足自身需求。
一般采取立体包容、分层递进的建设方式，逐渐做大做强。
而加入现有生态圈的企业，则可利用已有生态圈的优势，快速进入市场。
在构建过程中，要基于企业特点和市场实际情况，制定合理的服务生态圈发展计划。
企业需要考虑自身的定位，拟定自己的发展策略，确定自身的资源和合作伙伴，以此制定出生态圈的建设方案。
4. 生态圈的管理和升级服务生态圈的管理和升级对于企业的长期发展极为重要。
首先，应建立规范的管理机制，确保生态圈的合作关系良好，资源调配协调，服务质量有保障，同时也要为生态圈成员制定开放式合作机制，包容性更强，充分发挥各方专业优势、并取得经济效益。
同样，为了保持服务生态圈的竞争力，合理的协同促进体系升级也非常重要。
应积极推进技术、产品和服务的升级，在合作中不断创新提高服务质量，提供更个性化的解决方案。
并且应使用数据分析等技术手段，对生态圈的运营情况进行实时监控，分析其运营趋势和发展潜力，优化生态圈布局选择或流程。
简约业财资税数字化生态圈建设ppt模板
各公司共享平台
共享中心/共享分中心
建设目标-业财资税数字化生态圈
中国中铁股份有限公司 CHINA RAILWAY GROUP LIMITED
业、财、资、税及数据分析建设
负责业务管理及业务数据采集 驱动财务信息
负责增值税进项销项管理
01
数据规划
02
数据采集
03
数据分析
中国中铁股份有限公司 CHINA RAILWAY GROUP LIMITED
4、资金平台支付完成， 共享平台形成正式凭证给 核算系统，形成闭环
中国中铁股份有限公司 CHINA RAILWAY GROUP LIMITED
2、报账平台根据资金支 付额度进行资金支付控制
3、共享平台生成预凭证后，共 享资金组监控支付风险，审批资 金支付指令后推送到资金平台， 资金平台提供统一支付出口
移动 组件
任务 组件
集成 组件
数据 组件
表单 引擎
流程 引擎
业务 引擎
制证 组件
影像 组件
建模 组件
目录页
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目录 CONTENTS
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一、业财资税生态圈 二、业务系统的建设 三、财务系统的建设 四、资金的闭环管理 五、增值税风险控制 六、数据资产及决策
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单户账表
机构的科目余额表及明细账、辅助 余额表及明细账、试算平衡表、凭 证登记表等。
集团账表
集团科目余额表及明细账、集团辅 助余额表及明细账、法人一套账、 集团凭证查询等。
电子通知书
打造协同共赢的财务团队文化
打造协同共赢的财务团队文化2023年，财务团队的角色已经不再仅仅是一个业务部门，而是一个能够为公司做出贡献的战略合作伙伴。
财务团队在企业战略规划中扮演着关键的角色，其目标在于协同公司各部门达成共赢的目标和愿景。
如何打造协同共赢的财务团队文化呢？第一步：目标共享。
财务团队需要了解公司的战略目标，财务团队的目标应该是与之一致。
了解公司的目标和业务，财务团队可以更好地为企业服务。
财务团队需要与其他部门协作，这并不仅仅是处理账单和支出，而是需要一种更全面的协同合作，使用数据并识别企业的潜在风险和机遇。
同时，识别和解决公司的财务问题可以帮助其他部门更好地发展。
第二步：培养文化共识。
财务团队应该定期组织各种会议和交流活动，以增强团队意识。
公司应该构建一个创新、受挑战和高效的文化，以促进各个部门之间的信任和合作。
部门之间的信息共享和知识传递将有利于公司更好地满足客户需求，提供更好的服务。
第三步：鼓励个人发展。
鼓励团队成员掌握多种技能和工具，以便团队成员可以更加自信、更有利于在不同任务中表现良好。
当财务团队成员了解和学习更广泛的技能和知识后，财务团队将受益最多。
不仅如此，这也将有助于培养员工的忠诚感和认可度，为公司带来更多的价值。
第四步：激发激励机制。
激励的力量令团队成员工作更加努力和出色，也可以帮助让团队获得更多的成功。
简而言之，激发激励机制可以激发团队的激情和贡献。
第五步：完善沟通交流。
若沟通交流缺失，没有有效地将公司的战略规划和目标传达给团队成员，那么团队成员很难为公司做出有效的贡献。
因此，沟通和交流的完善是一个成功团队的关键。
在交流中，财务团队应该更多地关注公司的目标和价值，以便更有效地贡献于公司。
总之，协同共赢的金融团队文化可以提高公司的专业水平，并为公司带来更多价值。
以上是打造协同共赢的财务团队文化所需跨足的步骤和将要剖析的效应。
在未来的几年里，团队成员的合作将能够将公司带向一个更好的未来。
以可持续发展为目标,探索城市商业综合体生态圈建设方案
以可持续发展为目标，探索城市商业综合体生态圈建设方案随着城市化进程的加速和人口数量的不断增长，城市商业综合体建设成为了各大城市的发展重点。
然而，单纯的商业综合体建设已经不能满足城市居民的需求，人们对于生态环境、社会责任等有更高的要求。
因此，在建设城市商业综合体时，必须以可持续发展为目标，构建一个包含商业、生态和社会责任等元素的良性循环的生态圈，以满足城市居民不断增长的需求。
一、商业元素商业是城市商业综合体的核心元素，也是其收入来源。
在可持续发展的前提下，商业应以良性循环为目标，满足消费者的需求。
商业的可持续性在于产品的质量、价格、环保、社会责任等诸多方面。
因此，在建设商业综合体时，需要：1.建设健康、安全、绿色的商业环境，为消费者提供健康、安全、绿色的商品和服务；2.提高能源利用效率，优化能源结构，采用新能源、清洁能源；3.实施绿色采购，选用环保材料，降低资源的消耗，推广可降解、可回收的商品；4.使用最先进的节能技术和节水设施，减少能源和水资源的浪费；5.建立可持续管理体系，制定可持续发展计划，建立可持续性报告。
二、生态元素城市商业综合体的常规建设往往会破坏环境、破坏生态平衡，而构建良性循环的生态圈，就意味着要让建设过程、运营过程和消费过程不破坏生态环境。
在生态元素方面需要：1.围绕可持续性建立生态圈，重点关注建筑、景观、能源、水、废弃物、交通等方面的影响；2.进行定向造林，适当增加绿化面积，设置雨水花园和生态池塘等生态环境；3.设计建筑节能的外墙、窗户、遮阳、通风等能够降低消耗能源的关键构件；4.采用新型的建筑材料，推广光伏、风能、地热等可再生能源，减少二氧化碳排放；5.降低建筑噪音，消除空气污染和臭氧层破坏等负面影响。
三、社会责任元素城市商业综合体不仅仅是经济实体，还具有社会责任。
社会责任意味着要关注社会公正和社会正义。
在社会责任元素方面需要：1.为低收入人群提供住宿场所和物美价廉的生活必需品；2.提供规范工资，获得公平合理的工作收入，尊重人权等基本要求；3.合理使用资源，不对环境、社会和食品安全造成负面影响；4.响应国际规范、国际法律和人权标准等；5.实行诚信、透明等原则，尊重客户和股东。
基于“五力协同”的一体化稽核管理生态圈建设
一、基于五力协同的一体化稽核管理“生态圈”建设的实施背景（一）满足日趋严格的外部监管要求当前，中央巡视、国家审计等监督检查，为进一步依法从严治企明确了法纪边界；输配电价改革从“建机制”转向“强监管”，国资委考核从利润拓展到“两金”、资产负债率，监事会职能并入审计署，国地税合并，对公司财务经营提出更高要求。
2018年11月，国资委印发《中央企业合规管理指引》，办法规定，要求强化合规管理，深入研究全面掌握禁止性规定，明确经营行为的红线、底线。
从巡视巡察、审计检查等情况看，部分单位合规意识不强、管理基础薄弱，政策执行准确性、流程管控合规性、资料支撑完整性等亟需提升。
安全是改革发展的前提和基础，要把制度执行、标准统一、隐患治理、风险严控作为硬约束，切实提升预防和抵御风险的能力，筑牢安全底线，确保“本质安全”。
（二）坚持依法从严治企的内在需要从近年来内外部各种检查反映出，公司跨部门、跨业务端到端的全流程管理尚未完全建立，管理中存在控制盲区或交叉重叠现象；部分管理要求还不够明确，授权标准不统一，部分关键控制点及控制要求在业务系统中尚未固化，尚未建立内控执行责任机制和评价改进机制等。
这就要求我们在经济活动中建立一种互相制衡的业务组织和职责分工制度，通过执行风险评估、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，进一步强化管基于“五力协同”的一体化稽核管理生态圈建设报送单位：国网山东省电力主 创 人：马瑞霞 武 健创 造 人：路 军 邢国辉 魏 笠 段元圣 孙 丹 尹 潇［摘 要］近年来，国网山东省电力公司不断探索建立专业化、智能化、规范化的财务监督体系，持续强化财务风险管控。
但随着内外部业务环境的变化，新的运营及财务风险仍伴随而生，同时，企业内部专业管理衔接不畅，部门壁垒仍未消除，对财务风险的管控存在断点和盲区，致使一些基础问题屡查屡改、屡改屡犯，有效运行受到阻碍，给企业未来持续、健康发展带来新的挑战。
为此，山东公司结合近年来管理会计思维转变与应用实践，不断创新管理手段，直面潜在风险与特定“顽疾”，综合运用风险防控工具，持续推进业财协同建设，提高风险识别能力，多维度精准施策，打造一体化财务稽核“生态圈”。
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财务制度是财务管理体制、财务组织机 构和具体制度的直接体现，是企业财务文化 的硬约束，但大部分企业财务部门是就制度 而言制度，导致给业务部门带来很大反感和 抵触。笔者作为世邦集团财务制度文化建设 的设计师，亲自进行世邦财务制度文化建设
的顶层设计，并提出“1234”法则和“五步
维，用文化重塑团队灵魂。2010年，笔者辞 去工作10多年的大型国企工作，加入到世邦
这家正处于发展中的民营集团。面对的是会 计基础薄弱、财务地位低下、团队没有凝聚 力、业务部门意见多等状况。对此笔者认识 到：对于一个团队，如果没有共同的使命和核 心价值观，就很难凝心聚力走快走远。想要 成功，离不开团队，而一个团队要携手前行， 就必须有一个共同的梦想，这个共同的梦想 还一定要发自每一个人的内心深处。于是笔者 决定把财务文化生态建设作为切入点，并提 到财务战略规划的高度，亲自来抓，从团队物 质文化、行为文化、制度文化、专业文化和精 神文化多个维度构建文化生态建设的方案， 细化多项举措齐头推进。
建财务管理文化生态是一个循序渐进的系统 性工程，更是一个漫长不易的持久性工程。在 这个充满压力和浮躁的大环境下,必须克制急 功近利的心态，才能沉下心、俯下身构建财务 文化生态。财务文化的践行需要渗透到日常财 务管理工作中，需要做到全面、全员、全过程的 长时间坚持和积淀，才能产生财务品牌效应， 发挥财务文化共赢意义，否则很难成功。因 此，实务界用以借鉴和推广的成功案例很少。
（以下简称"世邦集团”）构建的财务文化生 态圈为例，浅谈对财务管理文化生态的现状 及构建财务文化生态的核心及意义。
财务文化生态圈现状
一是重视财务专业管理.忽视财务文化生 态圈建设。在实际工作中很多优秀的财务负 责人面临着这样的困惑，一方面是财务专业 管理遥遥领先，一方面是抱怨财务地位低下、 财务团队难管理。问题在于多数人认为专业 管理才是衡量财务管理水平高低的关键。
曲”的理念和方法论，从制度设计、制订到制 度试运行、正式运行再到检查评估、更新完 善，耗时三年多时间，从而让财务制度文化真 正成为财务文化生态圈的保障和根基。
首先,世邦集团财务制度设计的“1234”创
079 文化❹ CULTURE
新法则。“一个核心”是剖析人性，要明白人天 性不希望被管；“二个忌缺”：忌缺少制度文 化的宣导和塑造，忌缺少制度执行的跟进和 评估；“三个要有”：一要有统一财务人和财务 客户的思想过程，二要有专业经验转化为实 战能力过程，三要有执行内化打造践行的过 程；“四个要问”：一要问财务人员如何把除 自己之外的有工作关联的人都视为“财务客 户”？二要问财务人如何把财务制度、财务报 表、分析报告乃至财务服务等，都视为其精心 生产的“财务产品” ？三要问生产的优质“财 务产品”如何让财务客户接受？四要问如何让 财务客户愿意使用并产生粘度？
构建财务文化生态圈的必要性 一是财务和团队管理遇到挑战。团队越来
越多的90后和00后加入，"独生子女、自我为 中心、优越家境"等标签，让员工需求层次发 生了根本变化，给财务管理和团队稳定带来 了前所未有的挑战。
二是业财融合遇到困扰和障碍。财务管理 要发挥价值，业财融合是关键，但人的天性 都不喜欢被管理，财务管理自然就成了业务 部门的冤家对头，总是有矛盾，财务文化正是 业财融合的润滑剂。
三是思想统一要重视。首先是财务人自 身的思想统一，要树立并强化“财务客户、 财务产品、财务营销”的意识。其次是对财 务客户的宣导和践行，人天性都不喜欢约束 和被管，要让制度的执行者充分认识到制度 的目的不是制约业务发展，而是帮助业务健 康和长远发展，给其关上不合规的一扇门 时，一定要利用财务的专业和经验打开合规 的一扇窗。
四是制度贯彻要有效。制度实际执行比制 度本身更重要，除了制度宣贯,还要组织检查执
080 CULTURE。文化
行情况,建立制度执行的考评办法。 五是评估更新要定期。要定期对
制度的内容和适宜性进行评估和更 新，确保制度与最新政策法规的与时 俱进。
财务精神文化是内核和灵魂
为什么世邦集团财务精神文化 能成为世邦财务文化生态圈的内核和 灵魂？
其次，世邦集团财务制度文化建设“五 步曲”。
一是顶层设计要先行。遵循制度设计的
“1234”法贝!J,既要做到财务制度体系的系
统性，还要避免各制度间的重复和矛盾，确保 制度间的无缝衔接和可行落地，制度框架的 顶层设计至关重要。
二是发展阶段要吻合。财务制度的制订 一定要结合企业自身发展不同阶段的实际情 况和对应阶段财务管控的目标，具有自已企 业的制度特色，别的企业再好的制度也要切 勿照搬照抄，一味追求制度的高大上，忽略制 度本身的初衷和可落地性，这样的财务产品 只会制约企业发展。
二是对财务文化的认知不够，财务文化生 态难成体系。目前对财务文化的认知有几种观 点居多，一种观点是文化建设是企业层面的， 财务部门只需把财务工作做到最专业，无需 做财务文化；另一种观点认为财务文化就是 一个口号,一面财务文化墙就可以成为财务文
化建设的窗口和载体。 三是财务文化生态建设的成功案例少。构
078 CULTURE。文化
构建财务文化生态圈
好的财务文化生态圈是财务管理的至高境界，更是财务转型发展的新趋势,但是构建财务 文化生态圈是一个漫长不易的过程；
文/李整妮
真正好的财务文化生态圈，在财务管理 中一定是无处不在、如影随形的。笔者认为， 好的财务文化生态圈是财务管理的至高境 界，更是财务转型发展的新趋势，但是构建 财务文化生态圈，并非一蹴而就，而是一个循 序渐进的系统性工程，更是一个漫长不易的 过程。本文以笔者所在的世邦工业科技集团
三是财务职业发展遇到天花板。凭借着
过硬的专业能力让优秀财务人很快做到财务
经理、财务监、CFO等领导职位，但因个人
领导力、人力资源管理能力、财务文化建设等 非专业能力的欠缺，让很多财务人职业发展
遇到天花板，虽然CFO和CEO只差一 “横”, 实际中却如无法跨越的鸿沟。
世邦财务文化生态圈建设的背景
人生选择遇到挑战和困惑，突破专业思