战略实施路径设计方法

2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第6页
战略实施路径与策略设计方法
我们根据哈克斯和迈勒夫的启示，提出战略实施路径即为达成战略规 划目标制定的可供选择的战略行动计划或战略路线，通过关键的战略 行动带动整个战略的实施使得战略实施更为简单和更易于执行
战略实施路径 战 略 里 程 碑 战 略 里 程 碑 战 略 里 程 碑
战略实施路径从设计步骤二：提出可能的战略实施路径
1
明确战略 目标
6
设计可能 2 的战略路 径 确定战略路径分析方法
运行战略 路径
战略实施 路径设计
进行路径 选择
3
罗列可能的战略实施路径
5
制定保障 措施
确定相关 策略
4Biblioteka Baidu
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第15页
战略实施路径与策略设计方法
战略实施路径分析方法一般有 战略实施路径分析方法 般有SWOT和鱼骨图两种方法
指标 销售收入
底限值 80万
基准值 120万
挑战值 150万
12 通过确定基 准值 挑战 准值、挑战 值影响分数 变化的幅度
10
正向指标计算公式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 ＝ 0； 当实际完成值 > 挑战值时，考核得分 ＝ 12；
通过确定底 限值、基准 值影响分数 变化的幅度
低于底限值 的分数为0
战略实施路径设计方法 Samuel 2013年11月21日
战略实施路径与策略设计方法
目 录
一 二 三 四
方法研究背景与意义 方法研究的理论基础 方法模块与标准步骤 方法应用案例举例
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第1页
战略实施路径与策略设计方法
方法研究的目的及意义
面向客户 为客户提供了一种可供 选择的战略管理产品 产品 化 更好 满足客户的战略 更好地满足客户的战略 管理需求
第5页
战略实施路径与策略设计方法
哈克斯和迈勒夫在《战略实践》中提出的战略行动计划可称为一种低
成本的“提纲挈领式”战略实施方式
行动计划描述 实施的目标和 收益预测
具体描述战略行动计划并确定该项行动的优先级（绝对优先、高度期望和 期望） 明确和执行行动计划的目标包括最终目标和各阶段的“里程碑”目标，同 时预测与实施计划有关的财务和非财务收益问题
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第3页
战略实施路径与策略设计方法
目 录
一 二 三 四
方法研究背景与意义 方法研究的理论基础 方法模块与标准步骤 方法应用案例举例
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第4页
战略实施路径与策略设计方法
战略制胜，不仅需要好的战略规划，而且需要战略的有效实施，研究 表明：战略实施更为关键和难度更大，有70%的首席执行官由于糟糕 的战略实施而失败，只有10%的企业能有效地组织实施其战略
产品化
现有的战略实施工具平衡记分卡，既复杂难度又大，容易 现有的战略实施 具平衡 分卡 既复杂难度又大 容易 导致实施的失败 就销售而言
背景 模块化 工具化
过去除平衡记分卡外缺少既简单有效，又便于操作的战 略实施工具 可以将平衡记分卡称作“全面推进式”，而将战略路径 设计法称作“提纲挈领式”战略实施方法 设计法称作 提纲挈领式 战略实施方法，符合抓住主 符合抓住主 要问题的2/8原理 就运作而言 目前的战略规划项目存在客户认为比较空泛、 难于落地的风险 目前的战略规划项目的边界难以有效把握
员工满意度 培训计划 员工技能等
学习与成长 学习与成长 为实现我们的远 景，我们的组织 必须如何学习和 改进？
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第13页
战略实施路径与策略设计方法
同时，将战略目标设定为具体的指标及一定战略区间内要实现 的指标数值，以便对略目标实施绩效控制
举例
超过挑战值 的封顶分数 为12分
版权所有,不得翻印
第9页
战略实施路径与策略设计方法
战略实施路径从设计到运行，是一个动态过程并构成一个管理 闭环，它包含以下六个步骤。战略实施路径设计则主要为前5个 模块或步骤
1 根据SWOT分析或鱼 骨图分析法设计可能 的战略路径
明确战略 目标
6
设计可能 2 的战略路 径
对可能的战略实施路 径根据德尔菲法进行 选择

是指战略目标是否完具体明确，而不是过于空泛与含糊

战略目标的具体指标制定合理，易于考核和衡量

战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上，制定的目标 战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上 制定的目标 值应既具有挑战性，又具有现实性或可实现性

战略目标应该与企业利益相关者的要求相关或一致
1
明晰战略目标
2
进行动因分解
3
罗列可能路径
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第20页
战略实施路径与策略设计方法
动因分解：分别对市场（客户）目标、营运类目标和学习与 成长类目标的实现因素进行鱼骨图分解
4 二级从属路径 级从属路径 3 2 二级从属路径 级从属路径 4 二级从属路径 3 二级从属路径 级从属路径
威胁（T）
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第18页
战略实施路径与策略设计方法
通过优劣势和机会与威胁分析，形成以下四种情况下的多个战 机会 战 略实施路径
（S-O）战略

（W-O）战略

利用优势创造机会的战略实施路径。
规避劣势避免威胁的战略实施路径。
（S-T）战略 战略

（W-T）战略

利用优势避免威胁的战略实施路径。
规避劣势创造机会的战略实施路径。
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第19页
战略实施路径与策略设计方法
采用鱼骨图分析时，可按下列步骤设计可能的战略实施路径
根据平衡 计分卡，列明 四个层级的 战略目标
对战略目标实现 的动因进行逐层 分解，形成动因 分解表或鱼骨图 战略路径图示
罗列具体可能的 战略实施路径， 形成初步的战略 实施路径清单
最 终 目 标
实施时间区间
序号
战略行动 计划 A
责任部 门
配合部 门
起始时 间
终止时 间
终止目 标
资金预 算
备注
1 1.1 1.2
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第7页
战略实施路径与策略设计方法
我们并提出战略实施路径的四要素：目标、时间、人员和资金，战略 实施路径的表达形式可以是战略行动路线图或战略实施计划表（见上 页）
优势（S）

劣势（W）

资源
市场及客户资源优良； 品牌与商誉好； 资金充足； 生产设备先进； 人力资源具有竞争力。
技术劣势； 公共关系劣势； 信息劣势。
能力

企业家能力优秀； 战略管理能力强； 内部管理协同好； 良好的企业文化； 人力资源管理能力强； 资本运作能力强。
面向运作 使战略规划项目具有 可操作性 提高战略项目运作水 平与效率 模块 化
目的 意义 工具 化 面向销售 一种低成本的可供选 择且易于操作的战略规 划与实施的工具与方法
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第2页
战略实施路径与策略设计方法
方法研究的背景
就客户而言 战略实施或战略规划落地是一个复杂和令人困惑的问题， 战略实施或战略规划落地是 个复杂和令人困惑的问题 总感觉战略在“天花板”上，比较空泛，难以融入企业的 日常管理
战略实施路径四要素
目标要素 战略里程碑
时间要素
战略实施区间
战略实施路径 四要素
人员要素 责任部门/人员 资金要素 战略预算
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第8页
战略实施路径与策略设计方法
目 录
一 二 三 四
方法研究背景与意义 方法研究的理论基础 方法模块与标准步骤 方法应用案例举例
2013年11月21日
一级从属路径 一级从属路径
一级从属路径 一级从属路径 2
主路径
主路径
1
市场（营运 或学习与成 长）类目标
主路径
2 一级从属路径 一级从属路径 3 二级从属路径 二级从属路径 4 4 3 2
主路径
一级从属路径 从 路径 一级从属路径 二级从属路径 二级从属路径
序号
1 2 3 4
序号名称
战略目标 主路径 一级从属路径 级从属路径 二级从属路径
说明
明确战略目标种类为市场类目标或是营运类目标或是学习与成长类目标 对影响各类战略目标实现的关键领域进行分析，各关键领域作为该类战略目标的主路径 对主路径涉及的工作模块进行分析 各工作模块的实施举措作为该主路径的 级从属路径 对主路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该主路径的一级从属路径 对一级从属路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该从属路径的二级从属路径
SWOT 分析法

指通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，从而制定战略选择可能的 战略实施路径
鱼骨图 分析法

指采用鱼骨的形状描述出实现各类战略目标实现的可能动因，并逐项分 解，由此形成多个可能的战略路径的方法
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第16页
战略实施路径与策略设计方法
公司的优势、劣势主要是与竞争对手比，公司的资源和能力处 于什么水平 不同的公司有不同的资源和能力要求 需要进行 于什么水平。不同的公司有不同的资源和能力要求，需要进行 具体分析 举例
只有10%的 企业成功地 实施其战略
有效实施战略的障碍
愿景障碍
只有5%的基层 人员理解战略。

人员障碍
只有25%的管 理人员享有与战 略有关的激励。

资源障碍
60%的企业组 织没有将战略与 预算联系起来。

管理障碍
85%的管理团 队每个月讨论战 略的时间不足一 小时。

2013年11月21日
版权所有,不得翻印
成本费用
预测与行动计划实施有关的成本，它是制定战略行动计划预算的基础
责任经理
明确负责监督执行行动计划的个人
预计完成的时间
指实施行动计划的截止时间包括各阶段的时间 实施 划 截 各阶
控制程序
这是一种监督和评价的机制 这是 种监督和评价的机制，需要根据计划执行的情况采取正确的行动 需要根据计划执行的情况采取正确的行动
当底限值 <实际完成值≤基准值时， 考核得分 ＝10×(实际完成值－底限值) ÷(基准值－底限值); 当基准值 <实际完成值≤挑战值时， 考核得分 ＝10＋［2×（实际完成值－基准值） ÷（挑战值－基准值）］
0 底限值 基准值 挑战值
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第14页
战略实施路径与策略设计方法
运行战略 路径
战略实施 路径设计
进行路径 选择
3
确定战略目标体系构成 制定战略目标具体指标值
5
制定保障 措施
确定相关 策略
4
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第11页
战略实施路径与策略设计方法
战略目标体系评估需要遵循SMART原则
明确性原则 （S） 可衡量性原则 （M） 可获取性原则 （A） 相关性原则 （R） 时效性原则 （T）

战略目标应具有一定前瞻性，有明确的时限，时间区间适中 战略目标应具有 定前瞻性，有明确的时限，时间区间适中
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第12页
战略实施路径与策略设计方法
战略目标体系按照平衡记分卡的四个纬度由四个或三个方面 构成
企 业 总 战 略 财务目标 市场目标 管理目标 财务层面的战略目标 业务层面的战略目标 营运层面的战略目标
战略
财务方面 如果我们成功， 如果我们成功 我们呈现给股东 的是什么？
净资产收益率 利润率等
学 习 与 成 长层面 的 战 略 目 标
市场方面 客户方面 为实现我们的愿 景 我们必须呈 景，我们必须呈 现给客户什么？
客户满意度 市场占有率等
流程制度建设情况等
内部运营 内部运营 为满足客户需求， 我们必须在哪些 流程上追求卓越？
运行战略 路径
战略实施 路径设计
进行路径 选择
3
5 制定人员、预算和 考核保障措施
制定保障 措施
确定相关 策略
4
制定路径运行的预期 目标和指导思想、方 针或政策
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第10页
战略实施路径与策略设计方法
战略实施路径从设计步骤一：明确战略目标
1
明确战略 目标
6
设计可能 2 的战略路 径 明确战略目标评估原则

技术创新能力弱； 技术创新能力弱 业务拓展能力不强； 价值链整合能力弱； 信息应用能力差。
2013年11月21日
版权所有,不得翻印
第17页
战略实施路径与策略设计方法
机会和威胁是外部环境对公司战略实现面临的有利和不利因素
机会（O）
宏观环境机会 政策机会； 经济机会； 技术发展带来的机会； 社会变化带来的机会。 行业机会 行业垄断； 成长前景好； 有序竞争。 有序竞争 宏观环境威胁 政策管制； 经济危机； 技术扩散； 消费需求快速化。 行业机会 行业竞争剧烈； 行业衰退； 无序竞争。 无序竞争