组织变革和发展

3.促进与支持 · 提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、 新技能 培训以及短期的付薪休假等 · 需要时间，花费也较大 4.谈判 · 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 · 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 · 潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒 索

二、组织发展的概念与未来组织的特征 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、 提高组织效率的过程。组织变革与组织发 展是相互区别、紧密联系的两个概念。组 织发展要通过组织变革来实现，变革是手 段、发展是目的。


（二）未来组织的特征 从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如 下特征： 1．高速度 随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代 正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公 司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小 鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很 大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存” 的时代。


四、组织变革的阻力及其减少方法 （一）组织变革的阻力 组织变革的阻力一般来自于以下几个方面： 1.组织的惯性 随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性 的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种 惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中 成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期 形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现 在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何 一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。 这种变革阻力严重制约着组织变革。
（二）组织变革的作用 1.组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度 都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求； 2. 组织的任务更加明确； 3. 组织完成任务的方法更加明确； 4.组织机构的管理效率提高； 5.组织作出的决策更加合理、更加准确； 6.组织更具有稳定性和适应性； 7.组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确； 8.组织的自我更新能力增加。


（二）组织外部力量 组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。 适者生存是市场竞争的自然法则。当外部环境发生了变化，组织也要 进行响应的改变。只有以变应变，组织才能生存下去，才能获得新的 发展机遇。 引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素： 1．科学技术的进步； 2．国家有关法律、法规的颁布与修订； 3．国家宏观经济调控手段的改变； 4．国家产业政策的调整与产业结构的优化； 5．国内外经济形势的变化； 6．国内政治形势及政治制度的变化； 7．国际外交形势及本国外交政策的变化； 8．国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。



3人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需 要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正 自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变 动和组织发展两部分内容，组织变动涉及到人员流动、人 员选择和人员培训，组织发展涉及到人员的态度、观念、 行为和关系的改变。一般来说，人事变革更加强调组织发 展。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促 进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更 加有效地工作。


美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯总结了各位学者的观点， 概括出六种应对变革阻力的管理策略。 1.教育与沟通 · 与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由 · 通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工 · 这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用 · 要求劳资双方相互信任和相互信赖 2.参与 · 吸收持反对意见者参与决策 · 假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 · 参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量


4．组织协作团队化 这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够 独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成 的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上 的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；团队中 的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么 明确，相互协作是最重要的特征。 5．组织管理人本化 知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的 人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。 因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和 各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、 自由的发展。
组织变革与发展

一、组织变革的概念、作用和目标 （一）组织变革的概念 所谓组织变革是指组织管理人员主动对组 织的原有状态进行改变，以适应外部环境 变化，更好地实现组织目标的活动。这种 变革的范围包括组织的各个方面，如组织 行为、组织结构、组织制度、组织成员和 组织文化等。






5.操纵与合作 · 操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实， 隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 · 合作是介于操纵和参与之间的一种形式 · 使用成本降低，也便于争取反对派的支持 · 要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 6.强制 · 直接使用威胁或强制手段 · 取得支持的花费低，也较易 · 可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种 暴力

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5．使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 6．变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到 威胁； 7．让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基 本问题，并感受其重要性； 8．让参与变革者一对一地决定变革的计划； 9．使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并 设法减轻其不必要的恐惧； 10．认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传 解释工作； 11．使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持； 12．公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。

6．学习型组织 知识经济时代的组织必须不断地学习， 组织要运用能在所有层次上促进学习和实 验的知识基础来支持。阿里· 格斯（Arie 德· de Geus )在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾 说过：“比你的竞争对手更快学习的能力 可能是唯一的持久性竞争优势”。可见， 组织要保持领先的唯一办法就是比对手更 快、更好地学习。


3．既得利益者的反对 组织变革会威胁到一些成员为取得现状所作的投资。这些人对现有体 制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。因为，他们担心失 去现有的地位、收入、权力和个人便利等。 4．变革风险 组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风 险。组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。 5．对组织变革缺乏有效的保护 组织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性 问题的组织变革更是如此。但是，组织变革从来没有像技术创新那样 得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。一项组织创新成果 可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。





（二）减小组织变革阻力的方法 美国管理学家威尔顿（Goodwin Walton）认为，一个组 织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。 1．让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方 案是他们自己提出来的； 2．设法使变革方案得到高层管理者的全力支持； 3．使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的 负担； 4．使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变 革者所熟悉和理解；



（二）、组织变革的程序 1．确定变革的问题。组织必须结合自身的实际情况来确 定是否需要变革以及所要变革的内容。当一个组织出现以 下几种情况时，表明需要进行变革：（1）组织决策效率 低或经常作出错误的决策；（2）组织内部沟通渠道阻塞， 信息传递不灵或失真；（3）组织机能失效，如生产任务 不能按时完成，产品质量下降，成本过高等；（4）组织 缺乏创新，没有活力。这些现象表明，组织的现状已不尽 人意，如不进行及时地变革，组织的发展将受到严重的影 响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真地分析，找 出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。

2.组织的保守倾向 国外学者对组织寿命周期研究表明：所有组织 除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则 其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。其原 因是：（1）随着组织年龄的增长，组织内部建 立起来的制度化的规则就越多。这些规则约束 了组织对环境的反应，限制了组织变革。（2） 随着组织年龄的增长，组织中具有创新精神的 管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代， 使组织失去了创新型人才。





三、组织变革的动力 （一）组织内部力量 影响组织变革的内部因素主要有： 1．管理技术条件的改变； 2．管理人员的调整与管理水平的提高； 3．组织运行政策与目标的改变； 4．组织规模的扩张与业务的迅速发展； 5．组织内部运行机制的优化； 6．组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。 以上这些因素都会影响到组织目标、组织结构及组织权力 系统等的调整和修整，从而引起组织的变革，这种变革往 往是全面而深刻的。


五、组织变革的内容和程序 （ 一）、组织变革的内容 组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和 人事变革三类。 1结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运 作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要 有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、 报酬制度和控制系统设计等。


（三）组织变革的目标 组织变革的目的是促进组织的发展，因此， 组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。 组织变革应努力实现以下目标： 1.提高组织适应环境的能力 适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环 境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而 变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功 近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识 的前提下，审时度势，认真思考后进行的。组 织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组 织结构和流程来增加组织对环境的适应性。



2．提高组织的工作绩效 通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基 础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新 能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大， 这才是组织的最终目标。 3．承担更多的社会责任 在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决 于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而 不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所 树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社 会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变 革的最高目标。


2技术变革 组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转 变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内容、 工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高 工作绩效的目的。改变技术意味着运用各种新技术去提高 工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。不同 类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同 的影响，这些影响包括：（1）影响工作分工与工作内容； （2）影响下级的社会关系；（3）影响工作环境；（4） 影响管理者所需要的技能；（5）影响工作的类型；（6） 影响员工工资；（7）影响工作时间。因此，在考虑技术 变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还 要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影 响。



2．组织扁平化 由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、 整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层 级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组 织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直 接控制是一个基本趋势。 3．组织运行柔性化 柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整 的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于 工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战 略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结 构使得组织结构运作带有柔性的特征。