壳牌中国_供应链管理_吴诚博士(吴诚)-中华讲师网
中华讲师网-吴诚：采购价格分析与成本控制
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率
对立 关系
松散型 关系
交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系
现货采 购
定期 采购
无定额 合同
定额合 同
合伙 关系
合资 企业
内部供 应
五、供应商感知模型：
-供应商如何看待你的公司(潜在客户)
高
开发/发展
核心
吸引 力 的 程 度 低 低
维持/燥扰
式，使得单价上升。
四、间接成本分析
1）审查间接成本之项目及分类。 2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。 3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法 （直线法、加速折旧法） 4）审查间接成本之归属与分摊率。 5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。 成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作： 第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以 验证所提供的成本资料之真实性。 第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技 术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技 术人员的协助。
认证
（可以开始大量生产） 第三步 认证 （全面认证）
对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以 规范一致方式进行！
二、制定供应商资格及评价标准
供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系
精编供应链管理香港亚洲商学院MBA吴诚博士资料
似方法、基于仿真的方法。
六、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1978—1992年 3. 第三阶段 1992年以后
七、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
强调企业的 相互协作的双 优化业务及信
香港亚洲商学院MBA
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-10
香港亚洲商学院MBA
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
核心竟争力
赢理念
息流程
•以市场需求为原动力 •仿不了
•让顾客参与产品设计 •买不来
•客户服务战略
•拆不开
•需求传递战略
•带不走
•自制与外包
。。。 。。。 。。。
。。。 。。。 。。。
案例：某通讯设备制造企业信息系统结构
企业运营与供应链管理_主讲吴诚博士
企业运营与供应链管理_主讲吴诚博士
企业运营与供应链管理的目标是实现客户需求与产品供应之间的最佳
匹配，以实现客户满意度最大化和企业利润最大化。
为了达到这个目标，
企业需要从供应链的角度来进行整体规划和管理，确保产品高效率地从原
材料供应商到最终客户的交付。
在运营方面，企业需要通过精细化的生产计划和控制来实现生产过程
的优化。
这包括确定生产量、产品质量和生产周期等方面的决策，以最大
程度地满足市场需求和降低生产成本。
在销售方面，企业需要通过市场调研和分析来确定产品的定位和销售
策略。
同时，通过建立有效的销售渠道和与客户的良好关系，实现销售目
标的达成。
在库存管理方面，企业需要通过合理的库存策略和库存控制手段来降
低库存成本，避免产品过量积压和缺货情况。
通过合理的库存管理，企业
可以提高供应链的反应速度和灵活性，满足客户需求。
在供应链管理方面，企业需要通过有效的供应商选择和合作来确保原
材料和零部件的供应。
通过建立稳定的供应链关系和灵活的采购模式，企
业可以降低采购成本和供应风险。
此外，企业还需要通过信息技术和数据分析等手段来支持企业运营和
供应链管理的决策和执行。
通过建立信息共享平台和实时监控系统，企业
可以更好地掌握和管理供应链中的各个环节，并及时调整和优化运营计划。
综上所述，企业运营与供应链管理是企业实现高效运营和降低成本的
关键。
企业可以通过合理规划和管理供应链，提高生产效率、降低库存成
本和供应风险，从而实现客户满意度和企业利润的最大化。
供应商伙伴关系管理与供应链竞争优势形成_吴诚博士
2. 供应链与供应链管理
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供 应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商 (代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖 店，便利店和杂货店）以及消费者。
STR/OP=（交货前所剩时间-剩 余加工时间）/剩余作业数 关键比例 CR
照顾顾客订单 随机选择 PCO RS
（交货日期-当前日期）/剩余工作日 数，比例最小的先加工 受照顾的顾客订单最先安排 按随机选择的次序安排
六、如何有效管理与控制库存？
1.定期库存控制 2.定量订货控制
3.经济订货批量(EOQ)
闭环MRP
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPII
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
ERP
MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 MRPⅡ是一个 应链管理，在 把物料流动和资金 MRPII基础上增加 流动结合起来的、 了一些适应供应 完整的经营生产信 链管理需求的新 功能。如信息共 息系统。 享等。
吴诚-供应商评估选择与管理【中华讲师网】
一、采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：
←（松散关系） （紧密关系）→
对立 关系
松散型 关系
交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系
现货采 购
定期 采购
无定额 合同
定额合 同
合伙 关系
合资 企业
内部供 应
二、供应商关系定位模型及策略：
三、实地考察与签定系列协议
某些产品品质的特定要求
需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议
四、制定评估评分系统
例:
八大因素 采取的评估方式 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.
年度预测
季度预测
半年调整 一次 月度滚动调整
全年
全年总量 季度总量 每月销量
年底和6月末 每季度末 每月末
季度 6个月
时间
月度预测
2. 需求预测的方式
从需求预测 从历史预测
从项目预测
3. 需求预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法）
四、供应调度管理与快速反应 1. 调度管理的理念
• 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于 生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出 来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计 划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； • 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调 解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； • 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右 逢源。
供应商成本控制技术与策略采购与供应链培训仓储管理培训库存控制吴诚讲师
《供应商管理方略与成本控制技术》课程大纲（吴诚老师）【课程背景】✧伴随我国经济大国、制造大国、消费大国地位确实立, 以及制造技术旳飞速发展, 供应商管理方略与成本控制技术水平将成为衡量企业关键竞争力旳重要指标之一。
时代再次对采购人员提出了更高旳规定:✧采购成本占到产品成本旳比例越来越高, 为何？✧采购成本控制, 不再只是采购部门旳责任, 为何？✧怎样推进研发、质量、工艺、生产、供应商一起来减少采购成本？✧怎样有效控制库存？减少库存成本与风险？✧怎样制定供应商合作方略与模式？怎样制定采购战略、战术？……吴诚博士（曾任：华为企业采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘专家）, 将与您一起回忆“供应商管理方略与成本控制技术”旳知识, 一起分享著名企业旳管理经验, 一起分析成功与失败旳案例, 一起探讨不一样行业、产品、产品旳不一样生命周期旳供应商管理与成本减少方略……【培训对象】供应链总监, 采购总监、物流总监、制造总监、质量总监、研发总监, 以及所有与采购管理、供应商管理工作有关旳专业人员。
【课程特点及受益】本课程详细简介了: 采购组织与业务流程管理, 供应商开发与评估, 供应商关系维护与管理方略, 采购战略战术管理, 采购成本管理, 采购与供应商绩效评估旳多种方略、措施、技巧、工具、模板。
课程案例丰富, 靠近实战, 收益颇多。
【讲课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大, 专业性及针对性强, 案例多, 能结合企业所在行业特点与现实状况, 有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物旳讲解, 能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断, 提供改善意见与提议, 现场研讨详细工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解, 将现场分析、分享标杆企业旳做法, 提供丰富详细旳“管理流程、制度、工具模板”供学员参照、借鉴、落地；通俗易懂, 参与性强。
企业管理之物流与供应链管理
企业管理之物流与供应链管理吴诚（WodenWu）工商管理硕士（MBA），企业管理博士采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。
曾任：1.华为技术有限公司：采购主管、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：康佳集团彩电事业部采购总监、副总经理。
【课程背景】随着我国电子制造企业大国地位的确立，及电子产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。
企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。
为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该物流与供应链管理课程。
【培训对象】企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员。
【课程特点及受益】本次课程详细介绍供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国电子电器制造企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链的建立与管理方法；2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法；3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具；4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。
【课程大纲】第一部分：物流与供应链管理介绍1.物流与供应链的定义及发展2.供应链的类型3.供应链的特征与形式4.SCOR供应链模型介绍5．供应链管理的重要性及地位6.供应链管理的主要内容及要求7.供应链管理的目标及要求8.供应链的核心竞争力表现.........。
供应商关系管理SRM供应商谈判策略与技巧(供应链管理培训讲师吴诚博士)精品PPT课件
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
上海震坤行贸易有限公司
第一部分：采购与供应链管理概述 第二部分：供应商关系管理策略 第三部分：采购谈判策略
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一、供应链管理产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ......
上海震坤行贸易有限公司
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理B2B与企业供应链管理 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 延迟制造管理 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
2. 供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
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六、物流&供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集 成阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产 品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。
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n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
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4. 企业竞争模式的变化
n “纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过 程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的 关系。特征： “大而全，小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
面向用户 需求 交叉性
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吴诚博士《供应链管理》课件
经营计划
Business Plan S&OP MPS MRP
销售与运作计划
12－18月 月、周 周、日
微观执行
主生产计划
物料需求计划
2. 销售预测
2.1讣识销售预测：
销售预测：对未杢一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未杢一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
产成品库存 一次物流 中转库及配送 中心管理 二、三次物流
配送中心
配送 批发商
配送中心
配送 回流
配送中心
配送 回流
零售店
大百货公司
超市
4.供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
竞争点 ？
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活劢的全球化趋势
事、供应链概念
1.什么是供应链不供应链管理? 供应链最早杢源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采贩原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，与卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
供应链讲师吴诚博士简介
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
吴诚博士简介
【专业背景】
北京大学汇丰商学院
总裁班 特聘教授
清华大学
总裁班 特聘教授
人民大学
总裁班 特聘教授
武汉大学
企业管理博士
北京科技大学
工商管理硕士
国际贸易中心 ITC 项目
认证讲师
美注册职业采购经理 CPPM 项目 认证讲师
供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》 计划管理：《需求预测、计划管理与库存控制》《生产计划与物料控制(PMC)》 采购管理：《供应商大会\论坛》《采购流程优化与成本控制》《战略采购与供应商关系管
吴诚博士：采购与供应链、计划库存、物流仓储、生产运作管理专家
英国皇家采购与供应学会 CIPS 项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会 ILT 项目 认证讲师
深圳新一代信息技术研究院
首席顾问
东莞产业支援联盟
特聘专家
【职业经历】曾在华为、富士康、康佳集团工作十多年：
华为：采购总监、供应链总监； 富士康：物流与供应链高层领导； 康佳集团：副总裁。
总裁班系列课程之-供应链管理(吴诚博士) (1)-文档资料
第五部分 供应链绩效管理
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
工艺路线 成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 W2
部件 Y2
制造周期
2.需求的复杂性
平均需求
需求
需求趋势
季节因素 周期因素
随机误差
自相关性
时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。
也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
2.什么是精益供应链与供应链管理？
精益供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精益 管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤 和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减 少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客 户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短 操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一 种“伟大的方法”： 产品和流程模块化策略 延迟生产策略 用能力而不是库存策略 建立柔性的生产能力策略 ......
集成供应链
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
供应链运营管理-吴诚老师
5. 产品预测准确率的控制方法
对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序， 然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高， 可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量 的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。 管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品 库存从而减少总库存，但又不至于断货。 其实可以延伸到XYZ------
8. VMI
VMI 是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供 应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。 供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、
基本思想：
ABC分类采用的指导思想是20-80原则，
20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想，
找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。
物料的分类： A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品； B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品； C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力）
竞争点 ？
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
二、供应链的定义及发展 1.什么是供应链与供应链管理
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供 应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商 (代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖 店，便利店和杂货店）以及消费者。
供应链讲师吴诚老师《供应链全面成本管控与运营》主讲：吴诚博士
《供应链全面成本管控与运营》大纲供应链讲师吴诚博士【课程背景】随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，项目全面成本管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。
企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定适合自身需要的全流程的产品项目成本控制体系来取得竞争优势。
吴诚博士（曾任：华为，采购总监、供应链总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳集团，副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），将与您一起梳理探讨标杆企业项目全流程的产品成本管控的成功经验及失败教训……故此，特推出《供应链全面成本管控与运营》课程。
【培训对象】公司管理层；研发、质量、工艺、生产、计划、采购、物流、售后等岗位。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了产品全面成本管理流程等方面的内容，探讨标杆企业运营模式与流程体系。
同时，本课程结合中国企业运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，能让企业更加关注产品及项目全面成本管理的经营战略。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。
不忽悠，不故弄玄虚。
鼓励提问质疑，现场分析解答；5.气氛活跃，妙趣横生。
因材施教，因人施教。
适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【课程大纲】第一部分供应链运营与全面成本管控概述（TCM）1.成本控制与流程成本管理的区别与联系2.产品核心竞争力维度分析3.产品面临的成本压力分析4.供应链成本控制的理念与模型分析5.全过程成本控制的工作思路6.全员成本控制的文化体系建设7.目标成本控制8.设计成本控制9.生产成本控制10.生命周期成本控制11.产品需求分析12.供应链与价值链分析13.供应链全面成本控制的思路探讨◇减少目标不明确的项目和任务◇明确各部门的成本任务◇成本核算，精细化管理◇成本管理的“提前”和“延伸”……案例：华为IPD的工作理念与成本控制经验分享。
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六、物流&供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集 成阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产 品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。
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二、物流与物流管理
1、什么是物流？
物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为： 军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运 输。 CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高 效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息 从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是 以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、 服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行 和控制的过程。 欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员 或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控 制，以达到特定的目的。
结构性的
物料管理 运输 仓库管理
功能性的
组织 信息系统 政策与策略 设施
第三层 第四层
基础性的
物流管理的战略框架
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4、物流管理战略与决策
库存战略 •预测 •仓储基础知识 •库存决策 •采购与供应决策 •仓储决策 客户服务目标 •产品 •物流服务 •信息系统
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3、物流的主要作用与目标
物流过程不会创造价值,但要耗费成本.因而改善物流是提升效 率的一条有效途径.（时间、空间） 生产周期中物流周转时间约占90%-95%,直接生产时间仅占5%10%.缩短物流时间实际上是缩短资金周转时间.(资金流) 企业流动资金约有75%是物流资金.所以日本人开创的看板管理 和JIT技术取得了巨大成就.（时间、空间、资金） 物流研究能够改善生产系统的整体结构功能.在某种意义上讲, 物流优化比设备投入会取得更大效益.（软>硬） 物流技术的开发会大大促进现代化生产.
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2.物流的主要内容
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各国对物流的定义虽然表述不同，却包含了以下几个基本内容： 物流产生的目的，是为了满足消费者的需求或为了全面实现某一个 战略、目标或任务。换言之，物流管理的目标是为了达到一定的客 户服务水平。 物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点， 并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本的环节:装卸、运 输、供应、仓储、采购。 物流过程中移动的主体是货物及与之相关的信息。 物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物 流过程中各个环节功能最优化，保证物流过程的有效性。 物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个 有机的整体来研究。（思考一下：生产欠料，发货延迟，怪谁？） 加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
面向用户 需求 交叉性
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4. 企业竞争模式的变化
n “纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过 程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的 关系。特征： “大而全，小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：
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第一部分
供应链及供应链管理
第二部分 第三部分 第四部分
战略供应链管理概述 供应链核心业务案例 油品行业供应链管理
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n
增加企业投资负担； 承担丧失市场时机的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活动； 在每个业务领域都直面众多竞争对手； 增大企业的行业风险。
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5.生产方式发生巨变
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按生产过程（生产工艺）特点不同：
流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件 按照销售环境（生产方式）不同：
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物流管理的目标
降低成本(Cost Reduction)
将与运输和存储相关的可变成本降到最低
减少投资(Capital Reduction) 指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化 改进服务(Service Improvement) 一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准
备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机
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不断、快速的 高要求的 以顾客的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自 身组织的价值创造机制。
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2.顾客需求的变化
–快速（fast）：
及时提供我所订购的东西。
–正确（right）：
是我想要的东西。
–便宜（cheap）：
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6.物流的功能 运输功能
储存功能
配送功能
装卸搬运功能
包装功能 流通加工 信息处理
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7.企业物流管理概述
企业生产物流
企业供应物流
企业销售物流
企业回收物流 企业废弃物物流
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n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
运输战略 •运输方式 •运输路线 •运输批量
选址战略 •设施的数量、规模和位置 •指定各存储点的供货点 •将需求分派给各存储点或供货点 •自营仓储/公共仓储 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台
5.物流的分类
按物流的范畴分为社会物流和企业物流 根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流 通领域的物流 根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物 流和现代物流 根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生 产企业内部物流 按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流 按功能属性分：供应物流、生产物流、销售物流、回 收物流等
少花些钱来满足我的订单。
–容易（easy）：
容易与你做生意（easy to do business with you ）。
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3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化
Q (t) Q
t
缓慢 快速增长
平 稳
衰 退
思考1：供应链追求的目标是什么？ 思考2：企业的利润源泉是什么？
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一、物流与供应链管理产生的时代背景
1.市场环境的变化
过去 现在
竞争程度：
变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
温和的
缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
激烈的
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2.SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两 家咨询公司组建。 SCOR 模型的目的是为了达成： Source l 一致的供应链流程和术语 l 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 è 细节层次为3层 è 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 è 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 è 测评指标 è 最佳实践 è 软件特性，等 找讲师
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4、物流管理战略与决策 供应链环境下，物流管
理的特点： a. 信息——共享 b. 过程——同步 c. 合作——互利 d. 交货——准时 e. 响应——敏捷 f. 服务——满意
用户服务
全局性的
渠道设计 网络分析
第一层 第二层
：建立用户服务的评价指标体系 ：重构物流系统、优化物流渠道 库存状况分析、用户服务调查分析、运输方 式和交货状况分析、物流信息及信息系统的传 递状态分析、合作伙伴业绩评估与考核 ：运输工具的使用与调度、采购与供应、库存 控制的方法与策略、仓库的作业管理等 ：为保证物流系统的正常运行提供基础性的保 障
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6. 传统管理流程的局限
缓慢
市 场 部 昂贵
制 造 部
物 流 部