通用电气公司战略管理案例

通用电气公司战略管理案例
通用电气公司“数一数二”战略通用电气简介美国通用电气公司(General Electric Company，简称GE)，又称为奇异公司、通用电力公司:是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。

变革之前的通用电气由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。

50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。

当时，整个公司一共分为20个事业部。

每个事业部各自独立经营，单独核算。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。

公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。

这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。

这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企
业的灵活性。

杰克??韦尔奇 (Jack Welch) 杰克??韦尔奇是该公司1981年至2001年度的首席执行官，被认为是当时最杰出的商业管理人员之一。

由于他强硬的管理方式，被人称为“中子弹杰克”。

他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。

是著名的“数一数二”战略之父。

通用电气矩阵:也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的指标―市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的一种方法。

是对波士顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因
素
“数一数二”战略在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

数一数二原则-发展保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。

韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。

凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，造成了韦尔奇的铁腕做法。

韦尔奇认为主管应该“头脑冷静，心肠慈悲”，也就是在竞争中要铁石心肠。

但是在处理与人有关的事务时则需要将心比心。

对于重组通用电气公司，内部的反对者不只是工人，还包括一些通用电气公司的领导人和直接向总裁负责的部门负责人。

韦尔奇知道，被动的抵制一样会使改革寸步难行。

改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。

但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。

因为他知道，不改革通用就难以继续发展;1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。

他指出:不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。

韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。

韦尔奇看到，同时也是许多人没有意料到的，是通用电气公司繁荣背后所潜伏的巨大危险。

通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后问题多多。

韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。

他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。

虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。

在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。

通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。

通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。

韦尔奇为此忧虑不安。

要使市场中数一数二的原则，成为总裁解决各种问题的重点策略――韦尔奇要的就是冠军。

巨额的收入和丰厚的利润率，通常伴随的是领导市场占有率，这将给通用电气公司带来财务上的灵活性，并在市场上占主导地位。

韦尔奇所要求的市场领导的含义，就是排名第二的产业，他也不希望它们留在通用电气公司――因此韦尔奇主张停顿、关闭或是出售无法达到市场领导地位的任何企业。

通用电气公司随时准备投资衰弱的单位，只要它们有希望茁壮成长，这是一种长期策略。

为了全力
以赴迎接新挑战，一个至关重要的举措就是对通用进行重组变革。

1983年韦尔奇终于不顾重重反对，做出决断，放弃通用的家电事业。

放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。

自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司标志之一。

这个受美国人钟爱的通用电气公司的象征，在通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上――是远溯到爱迪生时代的美国传统与荣耀的标志――曾经一度被视为美国现代家庭的象征。

在某些通用电气公司员工的心里，它是结合通用电气公司和百分万美国消费者的标志。

但是，韦尔奇的想法却恰
恰相反，他认为出售小家电企业，代表通用电气公司完全抛弃传统。

人们质问韦尔奇的决定:你怎么可以抛弃小家电事业,那是通用的根基～是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。

任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放
在家里，通用电气的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢, 通用的小家电电事业确定为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。

通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。

因此，韦尔奇简单地反驳道:“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢,” “我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯??赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。

通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是:高科技含量、高开发成本、持久的生
命力。

”通用电气的员工们不说话了。

数一数二原则-实施要实施“数一数二”必须考虑一个问题:怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策;公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。

对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。

“数一数二”原则的实施也有一些限定条件。

“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二。

数一数二原则-适用性并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择; GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境
下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停
留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。

GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。

但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，究竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。

数一数二原则-限定条件“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二; 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择。

GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。

GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。

但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。

数一数二原则-公司无边界管理专家商业理念常常是显而易见反对显而易见。

韦尔奇既说过“数一数二”的话，又确立了“公司无边界”的原则。

拿着“数一数二”之矛攻击“公司无边界”之盾，旁观者揪心，韦尔奇却很惬意。

力行者是注定要被歪曲的。

把“数一数二”视作韦尔奇的经典，不只是中国商界这么看，美国人也有这种认识。

以至于英文版《财富》说韦尔奇的原则已经过时了。

而其中看上去最有根据的，就是“数一数二”过时了。

其实，这是对韦尔奇的误解。

在韦尔奇46岁登顶GE董事长兼CEO时，美国市场上收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等正被日本人一个个地蚕食。

GE的一系列业务包括家用电器和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。

他清楚，对于此类业务，必须整顿、关停、并转。

对于刚上台的CEO来说，每一个平台都会在公司内部形成一个强势的既得利益团体，每个人都会为维护
自己的平台而费尽心机，要从根本上动摇既得利益团体，是个不小的挑战。

此时，“数一数二”就成了韦尔奇推动变革的旗帜和口号。

他把此作为一个硬理念植入GE:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置――无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。

其实，“数一数二”的教条，跟韦尔奇的思维与哲学是不相容的。

他从基层做起，曾经有不少新鲜大胆的设想，被官僚体制所拒绝。

他对此很伤心，甚至一度要辞职离开GE。

对“数一数二”这个权宜之计，他充满了警戒。

执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他:如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有
层次上的人都可以分享,当年杰克??韦尔奇长久思索这个问题时，“无边界”一词突然跃进了脑子里。

正是在“无边界”这个名词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部)，以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。

业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组成。

他们不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念，不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。

“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

现在的通用电气 2007年，公司的利润和收入均达到了2位数增长(收入为1730亿美元，利润225亿美元)。

在过去5年中，公司的年平均利润增长率达到了14%。

通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

它的多个多元化的基本业务集团如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

结语此前业务高度分散的通用电气，实行“数一数二”战略，通过一系列的出售与兼
并的策略。