成长型企业的战略发展与变革管理

成长型企业的战略发展与变革管理自在基业管理咨询有限公司熊通成高级顾问师简介熊通成先生，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监曾作为深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目的重要参与者全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械制造有限公司、北京北方空间钢结构有限公司等企业的管理变革项目目录第一篇成长型企业的特点第一部分成长型企业普遍面临的问题第二部分从学理上分析成长型企业第二篇成长型企业的战略管理第三部分战略与战略体系第四部分塑造企业的使命、追求与价值理念体系第五部分竞争战略：盈利模式的建构第三篇成长型企业的管理变革第六部分信息时代对人力资源管理的八大挑战第七部分思考信息时代人力资源管理的三大基点第八部分基于三大基点的人力资源管理系统建构

第九部分信息时代人力资源管理的职业化与信息化第一篇成长型企业的特点第一章成长型企业普遍面临的问题企业成长的五个阶段企业的初创初创者掌握技术、市场共同的爱好、志向创业的激情与冲动技术第一、扎根市场第一克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足员工特点：单打独斗的个人英雄人员数量少，管理者的管理简单制度简化，但容易操作在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来历时：2-4年初创后期的主要问题初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价问题解决：领导至关重要企业的成长解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作企业在某个细分市场逐渐进入前列成长型企业的特点成长型企业至少有以下特征在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展在某些领域逐渐显示自己的优势有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长公司全体人员

尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机成长阶段的主要问题成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题成长型企业的典型市场经营问题在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业）市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机）发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台）有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰）企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车）创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革）成长型企业的典型组织运行问题企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团）组织缺乏效率，团队战斗力不强（某企业）责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企业）部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作易形成“山头主义”（电力行业某企业）人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业）部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任职能管理部门和业务部门无法相互理解成长型企业的典型人员管理问题员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性管理者没有承担起下属成长的责任，其

作用仍仅限于技术专家人员与职位之间的匹配性不够培训费时费力，但没有效果人员缺少职业发展空间绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象不能就问题而解决问题成长阶段作为一个企业经历的特定阶段，其面临问题形成既有一些共性因素，更带有企业的个性原因在这些问题时，不能就问题而解决问题，头疼医头，脚痛医脚，往往给企业带来更大的灾难但是，问题的解决意味着企业将进入一个新的阶段，企业的规模和实力能够得到长足的发展第二章从学理上分析成长型企业成长型企业的病理学要医病，要先知道病理成长型企业的问题，需要系统的解决解决问题的思路，源自于对企业实际进行哲学层面的思考组织存在的三个必要条件在长期的咨询实践过程中，我们从企业组织的诞生和成长的根源出发，总结出组织存在的三个必要条件任何一个企业在这三个必要条件上的程度，决定了这个企业存在状态的边界企业要拓展这个边界，必须通过有效的办法，去提高这三个必要条件的水平组织存在的第一个必要条件共同的非个性化的目标共同的目标组织与个人的目标环境适应性企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，共同目标实现的难度越来越高如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系统设计的难题个人自由与组织理性知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立性和自主性在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用但是，

个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行运作因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不逾矩组织存在的第二个必要条件成员贡献和协作的意愿贡献的意愿社会性惰化诱因不足企业成长越大，成员贡献的意愿难以有效控制企业需要的是建立有效的机制，这种机制是激发成员贡献的有力的诱因最痛苦的是，诱因不是一直有效的，在旧的诱因失效情况下，没有建立新的有效的诱因，这个企业将停止不前，或者回到原点，甚至瓦解组织存在的第三个必要条件彼此能够互相进行信息交流信息的交流心灵的沟通共同经历成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例增加没有解决信息交流问题，也就没有企业新的成长企业的组织再设计、组织扁平化、流程再造，企业信息系统的建立，都是为了能够拓展企业信息交流的边界组织成长的两个充分条件任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业存在状态的边界，或者说发展的可能性但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅速回到边界之内这就是为什么很多企业会迅速由明星企业变成流星企业组织成长的第一个充分条件组织