KPI关键绩效考核指标

关键业绩指标考核

企业绩效管理体系的发展随社会的进步、企业的发展也经历了⼀一个历史演进的过程。在这⼀一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于⾏行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的⻓长期发展战略融为⼀一体：

•20世纪初，杜邦公司和通⽤用汽⻋车公司开发的杜邦分析法和投资回报模型(Rol)通过考察企业投⼊入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效，被应⽤用于多部⻔门公司的整合管理。

•20世纪中叶，企业处于以⽣生产为导向的⼯工业时代，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即⽤用现⾦金流量表、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。

•20世纪80年代，R. Kaplan和T. Johnson⾸首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost--The Rise and Fall of Management Accounting)中提出传统的财务指标⽆无法真实地反映企业地发展状况地观点。80年代企业竞争⽇日渐激烈，市场供过于求，企业地营销导向转向依靠⾼高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000/ TQM/EFQM)、操作层/⽆无绩效度量等企业绩效管理⽅方法

•20世纪90年代，哈佛⼤大学Robert·S·KaPlan和David·P·Norton两位教授在总结了⼗十⼆二家⼤大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡绩效管理体系。90年代后期，平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。

平衡记分卡绩效管理系统，将静态的结果(财务指标)和动态的⾏行为过程(⾮非财务指标)⼆二者有机地结合起来，⺫⽬目的是要克服传统绩效管理体系中以财务指标为核⼼心、对员⼯工实现⺫⽬目标的整个过程完全失控的缺陷。在⺫⽬目标管理中增加过程控制，⼀一次保证射出去的箭在射向⺫⽬目标靶⼼心的过程是按照企业要求的路线进⾏行的，这个要求的路线即是KPI（关键绩效指标）考核。

⼀一、KPI的定义

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，来⾃自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(Robert S. Kaplan)和管理⼤大师复兴⽅方案公司总裁戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，其定义是通过对组织内部某⼀一流程的输⼊入端、输出端的关键参数进⾏行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的⼀一种⺫⽬目标式量化管理指标，是把企业的战略⺫⽬目标分解为可运作的远景⺫⽬目标的⼯工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评⽅方法。

KPI法符合⼀一个重要的管理原则--“⼆二⼋八原理”。在⼀一个企业的价值创造过程中，存在著“80/20”的规律，即20%的⾻骨干⼈人员创造企业80%的价值；⽽而且在每⼀一位员⼯工⾝身上“⼆二⼋八原理”同样适⽤用，即 80%的⼯工作任务是由20%的关键⾏行為完成的。因此，关键绩效指标法的核⼼心是从众多的绩效考评体系中提取中重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确⽴立起⼀一种新型的激励约束机制，⼒力求将企业战略⺫⽬目标转化为组织内部全员、全⾯面和全过程的动态活动。

⼆二、KPI的意义

因此，建⽴立KPI体系具有以下意义：

（1）通过KPI体系把个⼈人和部⻔门的⺫⽬目标与公司整体的⺫⽬目标联系起来，集中测量公司所需要的⾏行为，定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，为业务流程优化、经营分经营决策等管理活动的提供数据⽀支持。

（2）KPI指标能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并採取措施；对于管理者⽽而⾔言，阶段性地对部⻔门/个⼈人的KPI输出进⾏行评价和控制，可清晰的了解对创造公司价值最关键的经营操作情况，引导正确地⺫⽬目标发展。

（3）明确绩效改进⺫⽬目标及评价标准，有助于企业保持业务透明性、保证流程、部⻔门绩效⺫⽬目标的有效达成，继⽽而改善组织氛围，显著提⾼高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。

三、与⼀一般绩效评价系统的区别：

战略导向的KPI体系与⼀一般绩效评价体系的区别：

表1:基于KPI的绩效考核体系与⼀一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系⼀一般绩效评估体系

假设前提假定⼈人们会采取⼀一切积极的⾏行动努⼒力

达到事先确定的⺫⽬目标

假定⼈人们不会主动采取⾏行动以实现⺫⽬目标，假

定⼈人们不清楚应采取什麼⾏行动来实现⺫⽬目标

假定制定与实施战略与⼀一般员⼯工⽆无关

考核⺫⽬目的以战略为中⼼心，指标体系的设计与运

⽤用都为组织战略⺫⽬目标的达成服务

以控制为中⼼心，指标体系的设计与运⽤用来源

于控制的意图，也是为更有效的控制个⼈人的

⾏行为服务

指标产⽣生在组织内部⾃自上⽽而下对战略⺫⽬目标进⾏行

层层分解产⽣生

通常是⾃自下⽽而上根据个⼈人以往的绩效与⺫⽬目标

产⽣生

指标来源基於组织战略⺫⽬目标与竞争要求的各项

增值性⼯工作產出

来源於特定的程式，即对过去⾏行為与绩效的

修改

指标构成及作⽤用通过财务与⾮非财务指标相结合，体现

关註短期效益。兼顾⻓长期发展的原

则；指标本⾝身不仅传达了结果。也传

递了產⽣生结果的过程

以财务指标為主，⾮非财务指标为辅。註重对

过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点

是过去的绩效存在的问题，绩效改进⾏行动与

战略需要脱鉤

四、KPI的⺫⽬目标制定

从组织结构的⾓角度来看，KPI系统是⼀一个纵向的指标体系：先确定公司层⾯面关注的KPI，再确定部⻔门乃⾄至个⼈人要承担的KPI，由於KPI体系是经过层层分解，这样，在指标体系上把战略落到“⼈人”。⽽而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层⾯面的KPI进⾏行赋值，形成⼀一个相对应的纵向的⺫⽬目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：⼀一条是指标体系，是⼯工具；另⼀一条是⺫⽬目标体系，利⽤用指标⼯工具得到。⺫⽬目标体系本⾝身是⼀一个沟通与传递的体系，即使使⽤用KPI体系这⼀一⼯工具，具体的⺫⽬目标制定还需要各级管理者之间进⾏行沟通：下级管理者必须参与更⾼高⼀一级⺫⽬目标的制定，由此他才能清楚本部⻔门在更⼤大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部⻔门的要求，从⽽而保证制定出适当、有效的⼦子⺫⽬目标。这样，通过层层制定出相应的⺫⽬目标，形成⼀一条不发⽣生偏失的“⺫⽬目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层⾯面。因为战略⺫⽬目标是相对⻓长期的，⽽而具体到年度时⼀一定会有所偏重，要求在选择全⾯面衡量战略的KPI时要根据战略有所取捨。具体的年度⺫⽬目标的制定，是在全⾯面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进⾏行赋值，从⽽而得到的。

五、KPl体系的设计原则

确定关键绩效指标有⼀一个重要的SMART原则。SMART是5个英⽂文单词第⼀一个字⺟母的结合:

•S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的⼯工作指标，不能笼统；

•M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者⾏行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

•A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努⼒力的情况下可以实现，避免设⽴立过⾼高或过低的⺫⽬目标；

•R代表相关性（Relevant），是指年度经营⺫⽬目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部⻔门、预算执⾏行部⻔门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

•T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。