综合性医院护理人力资源配置方案

医院人力资源管理的思考

人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。

目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题

人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。

缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

对医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。

树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

建立职责明确、有效放权的岗位责任制医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立