贝因美差异化战略-精
国际商务 贝因美奶粉案例分析
3、分析案例“贝因美婴儿奶粉”，说明其采取什么战略取得了成功。
答：贝因美的成功以下几个方面的原因：第一，目标群体所构成的需求即是目标市场，目标市场属于营销战略范畴，而战略决定成败，贝因美婴儿奶粉目标市场的精确锁定，至少意味着成功了一半。
第二，虽然当初产品上市初期，由于经费的限制和策略的需要，企业并有马上投放电视广告。
但“婴儿专用奶粉”的定位则是一开始就确定的，它自始而终贯穿着产品和品牌运作的整个过程，比如在传单、礼袋、生动化用品、平面广告上面的诉求始终体现“婴儿专用奶粉”的定位。
一年以后，随着其他策略的运用而导致的产品销量的稳步上升，企业在重点区域投放了上述定位的广告，地方销量的再次增长立竿见影，贝因美奶粉的市场地位又有了进一步提升。
第三，品配方的相对差异化还不够，企业精益求精，在包装形态上寻求新的突破，最终，选定有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，原因有三，之一，封口拉链包装，更安全、卫生，还能更防潮，给顾客多一点购买的理由；之二，立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；之三，市面上，竞品奶粉尚无一采用，贝因美率先采用，这也是差异化策略的需要。
第四，既然锁定的目标顾客是“两低一高者”，而这些顾客也正分布在众多的二三线城市和富裕的乡镇，结合贝因美原有的销售通路，将浙江省的县级城市和中西部部分省市的部分地区作为重点销售区域。
果不出所料，贝因美奶粉上市后，奶粉销量前列的终端均位于企业锁定的重点销售区域之内。
第五，在重点投入导购又恰是外资品牌无导购的二三线城市，贝因美导购策略，作为差异化营销的最后一环，终于不辱使命，成功的“临门一脚”，为贝因美婴儿奶粉的上市和推广画上了完美的句号。
总而言之，基于目标顾客选择差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化和终端导购推广的差异化，贝因美婴儿奶粉才能在上市后，销量一路攀升，市场地位日益提高。
成本领先战略案例
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号:大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商,2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元,荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价,始终如一”,即所有商品(非一种或若干种商品)、在所有地区(非一个或一些地区)、常年(非一时或一段时间)以最低价格销售。
为做到这点,沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低,把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下:第一,将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
(1)直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本,以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式,实现了完整的全球化适销品类的大批量采购,形成了低成本采购优势。
1)直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式,沃尔玛却实施直接买断购货,并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天,竞争对手凯玛特则需45天)。
这种购货方式虽然要冒一定的风险,却能保护供应商的利益,这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,赢取了供应商的信赖,保证沃尔玛能以最优惠的价格进货,大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计,实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2)统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度,尽量由总部实行统一进货,特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大,沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3)协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录,迫使其进行流程再造和提高价格性能比,使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
贝因美奶粉营销策划方案
贝因美奶粉营销策划方案一、背景介绍贝因美奶粉是一家拥有多年历史的知名奶粉品牌，在中国市场拥有较高的知名度和美誉度。
然而，在当前市场竞争激烈、消费者需求日趋多元化的背景下，贝因美奶粉需要进一步提升品牌形象、提高市场份额和拓展新客户。
二、目标市场1. 目标消费者：主要定位于中国家庭中有婴幼儿的年轻父母群体。
2. 二线城市：由于一线城市市场竞争激烈，且二线城市的婴幼儿数量众多，故将其作为重点拓展市场。
三、市场竞争分析1. 竞争对手分析：竞争对手主要有国内奶粉品牌（如合生元、飞鹤等）和国际品牌（如雅培、惠氏等）。
2. 产品特点分析：a. 贝因美奶粉以天然有机配方和科学营养组合为卖点，注重宣传无添加剂和高品质。
b. 国内奶粉品牌注重低价策略，国际品牌注重科学配方与高效广告宣传。
四、目标与策略1. 目标：a. 品牌知名度提升10%；b. 市场份额提高5%；c. 拓展50,000个新客户；d. 建立品牌形象和信任度。
2. 策略：a. 品牌推广与营销策略i. 制定全面的品牌宣传计划，包括电视广告、平面广告和线上广告。
ii. 定期举办贝因美婴幼儿营养讲座，增加贝因美品牌在婴幼儿营养领域的专业声誉。
iii. 建立微信公众号和微博账号，通过短视频和互动内容增加消费者的参与度和黏性。
b. 产品提升和创新策略i. 加大研发力度，推出适应不同年龄段和特殊需要的奶粉产品线，如贝因美有机奶粉、贝因美专为早产儿的奶粉等。
ii. 与权威机构合作进行临床试验，提供科学数据支撑，进一步强调贝因美奶粉的优势和可靠性。
iii. 引入智能营养配方软件，让消费者根据宝宝的身高、体重、年龄等信息，自动配制适合的奶粉。
c. 渠道拓展策略i. 与大型超市和母婴店合作，提供专属的促销活动和赠品，增加产品的曝光度和销售量。
ii. 在二线城市开设直营店，提供优质的购物环境和专业的咨询服务。
iii. 建立全国性的线上购物平台，提供快捷方便的购买渠道，并提供配送服务。
企业竞争战略案例
一低成本战略案例案例一沃尔玛1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL—MART)商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。
沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。
沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
【352】贝因美婴儿奶粉—差异化营销巧占市场案例分析
贝因美婴儿奶粉差异化营销巧占市场案例分析北京大学光华管理学院案例大赛参赛作品参赛团队：德鲁克的孩子们参赛组别：企业管理组选题方向：制造业公司的产品营销策略目录一、案例介绍 (2)（一）案例内容摘要 (2)（二）选题原因 (3)（三）分析思路及方法 (3)（四）关键词 (4)二、背景分析 (4)（一）背景介绍： (4)（二）环境分析： (4)1、宏观环境 (4)2、微观环境 (6)3、SWOT分析 (7)三、营销战略与方案 (9)（一）竞争战略 (9)（二）市场细分 (10)1、按地理细分 (10)2、按消费心理细分 (10)3、按收入水平细分 (11)（三）目标市场的选择 (11)（四）产品定位 (12)（五）差异化营销方案 (12)1、产品差异化 (12)2、价格差异化 (13)3、目标地区差异化 (13)4、销售差异化 (14)四、方案实施 (14)（一）高端空降，多重出击 (14)（二）以产品创品牌，以品牌促销量 (15)（三）稳中求进，更上一层 (15)五、总结及建议 (16)（一）总结 (16)1、对于中等规模企业积极的借鉴意义 (16)2、隐藏在成功背后的偶然性 (16)（二）建议及设想 (17)1、关于目前贝因美可扩展业务的提议 (17)2、关于未来10-20年贝婴美发展战略的设想 (19)附录A 参考文献 (19)附录B 参赛感想 (20)附录C 致谢 (20)一、案例介绍（一）案例内容摘要2001年，贝因美产品的市场格局大致如下：主导产品营养米粉虽在华东地区占据领先地位，但增长停滞；磨牙饼干及葡萄糖类虽增长较快，但受市场规模的限制，对销售总额的贡献非常有限，公司急需要新产品的上市以保持持续的增长。
于是，市场容量大（年规模超60亿元），又处于快速成长期的婴儿奶粉进入决策层的视野。
但是当时公司高层对于是否上马婴儿奶粉分歧很大：一方面，婴儿奶粉市场竞争过于激烈，当时的贝因美公司综合实力并不强，盲目入场风险很大。
贝因美的营销策略——麻肖佳
• 劣势：国际品牌历史悠久，品牌知名度高， 而国内品牌在婴幼儿配方奶粉研制上起步 比较晚，加上中国父母对孩子期望值比较 高，国内品牌一直处于弱势地位，甚至被 挤入中低端市场，并且难以突破从低端向 高端转变的瓶颈。
• 机会：1、国内生活水平日益提高，高品质的婴儿 奶粉需求在急速扩大，增长率在中低档婴儿奶粉 的三倍以上。2 、母亲是婴儿奶粉的重度购买群 体，她们本身不专业，但容易相信专家；而当时 的奶粉多数停留在品质安全的产品特点层面，心 理层面的宣传并不多见。3、在中国广袤的二、三 线城市和乡镇，按部就班的外资品牌由于多方面 原因，近年来尚无力顾及。4、国内尚没有一个专 业只做婴儿奶粉的公司和品牌。5、奶粉制造属于 高度成熟型行业，高科技成分不多，产品制造的 门同时 还设计了不同的辅食，如磨牙饼干和 米粉，在购买奶粉时附送一盒磨牙饼 干或者一小袋米粉，这种“买一送一” 的策略既达到一种促销效果，又达到 推广的效果。
七、包装的差异化策略
• 在包装形态上寻求新的突破，最终，我们 选定有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包 装，第一，封口拉链包装，更安全、卫生， 还能更防潮，给顾客多一点购买的理由； 第二，立袋正面面积大，有利于终端陈列 面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的 吸引；第三，市面上，竞品奶粉尚无一采 用，我们率先采用。
九、市场推广的差异化策略
• 贝因美仅是中型企业，不可能像三鹿、伊利一样 有巨额的广告投入，也不可能像外资品牌一样巨 资投入医务推广系统。贝因美采取终端导购推广 策略，贝因美给终端导购的定义是现场的“育婴 顾问”，既推销产品，又散发传单和试用装作品 牌推广工作，还要尽可能解答顾客的育婴方面遇 到的问题，以时时体现“贝因美――您的育婴专 家”品牌形象。在贝因美重点投入导购又恰是外 资品牌无导购的二三线城市， 贝因美的导购策略 为贝因美婴儿奶粉的上市和推广画上了完美的句 号。
贝婴美五力分析和SWOT
简析贝因美的奶粉产业一、背景介绍贝因美初创于1992年，坐落于西子湖畔的杭州高新技术开发区内，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司。
公司员工1500余人，集团总裁谢宏，从7万元起家，到目前拥有10亿元的总资产。
从单一的米粉品种，到向全国进军婴幼儿产业，经过十几年的发展壮大，已然成为中国婴童产业的领跑者和规模最大的企业之一。
二、五力模型在任何产业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中，也就是说一个行业的竞争是由以下五种不同的因素构成的：一是行业内的厂商之间的竞争；二是来自行业外的替代品的攻击；三是新厂商潜在进入的威胁；四是供应商的讨价还价能力；五是购买者的讨价还价能力。
如图（1）所示：（1）现有竞争者之间的竞争：可以将现有竞争企业分为全国性奶粉企业，地方性奶粉企业及国际性奶粉企业。
全国性奶粉企业。
行业的生产集中度在不断提高，但是中小企业仍然很多，由于积极响应扩大内需的号召，我国奶粉行业加速发展的轨道。
一批产、供、销一体化的新型奶粉企业应运而生。
如完达山，三元等。
国际性的奶粉企业有多美滋、施恩、惠氏等而贝因美属于地方性的企业，在产供销上并没有达到一体化。
所以，这也是贝因美所面临的最强大的一种力量，施恩、飞鹤、雅培、多美滋金盾、惠氏、美赞臣、明治、恩贝儿……听过的，没听过的一应俱全。
虽然众多品牌好坏不同，口碑不一，但既然它能在这个竞争惨烈的市场站住脚，就必定有它的独特之处，贝因美现在就面临着这些“独特”所带来的巨大压力。
消费者在不同品牌之间的转换可能性很大。
⑵替代品的威胁：比如椰子粉和豆浆等产品相对于婴幼奶粉的价格有冲击，且市场对其的新鲜感仍旧继续，其产品的研发等也很难琢磨。
⑶潜在的行业新进入者：据一位娃哈哈高层透露，娃哈哈将在今年推出中高端奶粉（其他国内外厂商有可能蓄势待发）来参与瓜分婴幼儿奶粉市场，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必将引发现有行业的更加激烈的竞争。
贝因美婴儿奶粉的STP战略
贝因美婴儿奶粉的STP战略贝因美婴儿奶粉的STP战略婴幼儿食品产业一直是潜力无穷的朝阳产业。
国内外厂商着力开发奶粉等哺乳期食品，使这片市场空前繁荣。
2009年，随着中国乳业的回暖和复苏，外资巨头中国激进、内资“傍大款”的整合，奶粉业的并购合资大潮愈演愈烈。
整个行业将进入强手洗牌阶段。
贝因美后来者居上，她在洋品牌的窒息战术的压力下，依靠独特的STP战略，依然游刃有余，快速发展，成为奶粉行业的龙头企业。
一、市场细分（1）在高端婴儿奶粉市场，以惠氏、美赞臣为首的外资品牌，凭借专业药厂制造优势，主要采用医务推广为主（核心为“游说医生”+“医务讲座”+“一对一数据库营销”），专业杂志及电视媒体为辅的营销模式，以大城市为中心辐射周边地区，销量连年攀升。
（2）在中高端婴儿奶粉市场，以多美滋、力多精为首的外资品牌，凭借多年的奶粉行业运作经验，斩获颇丰，特别是多美滋采用强医务推广及强广告拉动的推广模式，以华东为据点拓展全国市场，在富饶的上海、浙江、江苏等省市，其第一品牌的地位不可动摇。
（3）在中低端婴儿奶粉市场，以三鹿、伊利、完达山为首的本土奶业品牌，凭借低成本奶源等资源优势不甘示弱，采用消费品公司最常用的央视广告推广为主、终端导购为辅的推广模式，在中国广袤的农村及中小城市的销量占据明显的优势地位。
（4）在低端市场，各种杂牌奶粉采用利润驱动型的通路模式（即利用出厂价到零售价之间的巨大利润，促使经销商及零售商为了获取更高利润而主动向顾客推荐购买的方式）横行于消费能力低下的贫困农村地区。
二、目标群体的精确锁定经谨慎的分析抉择，贝因美锁定了具有以下特征的顾客群体。
（1）年龄：22—35岁，有0—3岁小孩的年轻妈妈。
（2）家庭月收入：中等及以上。
（3）母亲学历：高中为主，初中为辅，再次为大专生。
（4）职业：普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，而将办公室白领及政府公务员视为非主力购买群体。
（5）地理位置：中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。
贝因美swot分析和五力模型课件
公司总部位于中国浙江省杭州市，是 国内婴幼儿食品行业的领军企业之一 。
公司业务
贝因美的主营业务是婴幼儿食品的研发、生产和销售，产品覆盖0-3岁婴幼儿所需的 食品。
公司拥有多个系列的产品，包括奶粉、米粉、辅食等，以满足不同年龄段和需求的 宝宝。
贝因美注重产品质量和安全，通过引进国际先进的生产技术和设备，确保产品符合 国家食品安全标准。
度较高。
品质保证
贝因美注重产品品质，采用优 质奶源和先进的生产工艺，确 保产品的安全和营养。
渠道覆盖
贝因美拥有广泛的销售渠道， 包括线上和线下，能够覆盖更 广泛的消费者群体。
创新能力
贝因美注重研发和创新，不断 推出新产品和配方，满足消费
者多样化的需求。
劣势分析
价格较高
相对于一些国内品牌， 贝因美的产品价格较高 ，可能会影响消费者的
04 贝因美战略建议
利用优势抓住机会
01
优势
贝因美在婴幼儿食品领域拥有较高的品牌知名度和美誉度，产品线丰富
，覆盖各类消费人群。同时，公司具有较强的研发能力和生产能力，能
够快速响应市场需求。
02
机会
随着中国经济的持续增长和居民消费水平的提高，婴幼儿食品市场仍有
较大的发展空间。此外，国家政策的支持也为婴幼儿食品行业提供了良
中国政府近年来出台了一系列政策，鼓励 国内婴幼儿奶粉企业的发展，为贝因美提 供了政策支持。
技术创新
国际市场
贝因美可以通过技术创新和研发，推出更 加优质、特色的产品，满足消费者需求。
贝因美可以拓展国际市场，提高品牌知名 度和市场份额。
威胁分析
政策风险
政府对婴幼儿奶粉行业的监管政策可 能会发生变化，对贝因美产生影响。
贝因美奶粉营销策划全案
贝因美奶粉营销策划全案企业背景1、企业简介贝因美始创于1992年，总部设在中国杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。
贝因美以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。
主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。
其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生产企业之一，产品覆盖全国。
产品包括贝因美商标各阶段婴幼儿米粉，奶粉，豆粉，营养奶糕，营养荷花糕，婴幼儿磨牙饼，葡萄糖，蜂蜜，母婴护理用品，童车，童床，童装，玩具等。
2、上市概况上市地点：深圳证券交易所上市时间：2011年4月12日股票简称：贝因美股票代码：002570首次公开发行后总股本：42,605万股首次公开发行股票增长的股份：4,300万股发行前股东所持股份的流通限制及期限：依据《公司法》的有关规定，公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起十二个月内不得转让。
3、成长历程1992年婴幼儿速食营养米粉在中国长江三角地区上市。
1994年经投票获评“浙江省著名商标”。
1995年进军全国市场。
1996年新建杭州工厂。
1998年初步建立全国营销网络。
2000年并购吉林敦化儿童营养食品厂。
2001年正式进入中国婴儿配方奶粉市场。
2001年 BEINGMATE国际特许连锁样板店在杭开张。
2002年试办贝因美育婴中心，成为中国最早探索早期教育和养教一体化者。
2003年杭州工厂再次扩建。
2003年“贝因美婴童生活馆”全球实验店在杭州开张。
2004年收购杭州美丽健乳业，正式跨入液态奶领域。
2005年兼并“中国奶牛之乡”黑龙江安达本地乳品企业，成立黑龙江贝因美乳业有限公司，正式将奶粉制造基地设立在北纬45度以上、国际公认最佳养牛带。
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
企业战略管理
1.成本领先战略：DELL的微机销售,尽管标榜消费者个人定制,但本质上还是成本领先策略.也即在同等质量前提下,DELL能保证其成本最低。
在成本控制上,DELL的模式最成功的不是控制制造成本,而是SOURCING和LOGISTICS的成本。
2.差异化战略：贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。
“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。
同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮;并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引;更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
3.集中化战略：格力面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。
这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
4.市场开发战略：米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。
到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。
那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其引用量是轻度饮用者的八倍。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
三种国际竞争战略的实际案例分析
三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。
在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。
娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：●娃哈哈生产制造中的低成本。
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
●配送成本控制。
娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。
每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
●渠道运作的低成本。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。
网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。
●市场推广中的成本控制。
娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。
●人力资源的成本控制。
●原材料、行政管理等方面的成本控制。
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。
全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。
评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。
处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。
贝因美奶粉差异化战略
贝因美，公司创立于1992年，12年来，公司从零起步，专心专意专注于婴幼儿食品，从婴儿营养米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖到婴儿奶粉，贝因美正是典型的运用了产品填补战略在强敌环视的婴幼儿食品市场上获得生存之本、立足之地，并运用差异化竞争战略不断的做强做大企业。
最近数年，该公司销售额年均增长速度近100％。
1992年，该公司白手起家时，一无资金，二无网络，三无人员，不可能直接挑战营养米粉行业中亨氏、雀巢两大跨国品牌，寻找两大品牌尚未占据的利基市场并推出相应有竞争力的产品，依靠强大的产品力满足为竞争对手所忽略的细分市场，几乎是初创时期的贝因美面临的唯一战略选择。
经严谨的调查研究，贝因美发现了两个尚未被竞争对手所重视的细分市场：1、迷恋于米糊、荷花糕等中国传统辅食的人群，她们仍然根据传统习惯喂养宝宝；2、很早给宝宝断奶，从1个月开始就想用营养米粉喂养的母亲。
根据这两个细分市场的特性，结合贝因美的研发能力，贝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等经改良的传统型营养米粉和一周岁内宝宝专用的婴儿营养米粉。
因为满足了细分市场的特殊需要，并抢先进入了无人竞争的细分市场，虽然没有一分钱的推广费用，贝因美营养米粉销量增长喜人。
短短三年，贝因美营养米粉成为华东地区的三大品牌之一。
同样，在饼干行业，虽然达能、奇宝各大品牌咄咄逼人，贝因美避实就虚，专注于1－3岁的婴幼儿长牙时咀嚼磨牙的需要，率先开发出磨牙饼干系列产品，年销量数千万元，在磨牙饼干细分市场里几乎处于垄断地位。
虽然磨牙饼干的销量不到饼干市场总规模的百分之一，但对刚起步的小企业来说，这也是难得的一桶金。
葡萄糖行业中，贝因美在专注婴儿葡萄糖产品的同时，根据一项“60％的母亲习惯于将葡萄糖和奶粉一起冲调，以避免宝宝上火”的调查结果，专门开发出奶伴葡萄糖，进入了一个无竞争对手而母亲喂养宝宝又特别需要的细分市场。
此项产品上市后，同样在没有广告支持的前提下，仅凭包装上的“奶伴”两个字和产品的自然铺市，奶伴葡萄糖销量节节攀升，单一品项创造了贝因美产品开发史上的奇迹。
贝因美产品营销策划方案
贝因美产品营销策划方案1、市场分析1.1、行业概述婴幼儿产品市场是一个庞大的市场，消费者对于婴幼儿产品的需求逐渐增加。
随着国内经济水平的提高和人民生活质量的不断提升，家长们更加关注婴幼儿的营养及健康问题，对高质量、安全性高的婴幼儿产品需求持续增加。
贝因美作为婴幼儿产品市场的领导者之一，在市场上拥有较高的知名度和影响力，具备良好的市场基础。
1.2、竞争对手分析贝因美在婴儿奶粉市场拥有较大的市场份额，但目前竞争对手众多，市场竞争激烈。
主要竞争对手有惠氏、雅培等国际品牌以及飞鹤、合生元等国内品牌。
这些品牌拥有强大的品牌效应和广告投入，对于市场份额争夺非常积极。
2、目标市场分析2.1、目标市场选择本次营销活动的目标市场是中国婴儿奶粉市场，主要面向年轻父母群体。
根据统计数据，中国婴幼儿市场规模逐年增大，年轻父母对婴幼儿产品的需求不断增加。
针对这一目标市场，我们需要通过有效的营销策略和切实可行的方案满足他们的需求。
2.2、目标市场特征分析2.2.1、年轻父母群体年轻父母对于婴幼儿产品的需求较高，对产品的质量和安全性要求较高，独生子女政策的实行使得家庭中对于婴幼儿的教育和培养更加重视。
贝因美可以通过针对这一特征，推出具有教育性质的宣传和营销活动，让父母对于贝因美品牌产生信任感。
2.2.2、追求品质和健康的消费者现代父母对于婴幼儿产品的健康性和品质要求较高，他们愿意购买具备高品质、高安全性的产品。
贝因美作为一家有着悠久历史和口碑的品牌，可以通过产品的质量和安全性保障吸引这部分消费者。
2.2.3、追求时尚和创新的消费者如今的年轻父母更加重视时尚和创新，对于产品的外观和包装有一定的追求。
贝因美可以通过对包装设计进行创新，引起消费者注意并且让产品与众不同，增加品牌的美誉度。
3、产品定位3.1、产品特点作为婴幼儿产品市场的领导者之一，贝因美产品具备较高的品质和安全性，产品线广泛，包括奶粉、辅食、营养品等。
贝因美产品以营养、安全、高品质、高满意度为特点，满足父母的需求。
贝因美差异化战略分析
贝因美:差异化战略11国际商务1班陈建 11250603106贝因美始创于1992年.以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，主营婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构。
是中国三大婴幼儿基本营养食品专业生产企业之一,产品已在消费者心中树立了“育婴专家" 品牌地位.贝因美之所以取得这么大的成功,是因为它的差异化战略。
它的差异化体现在其目标群体的定位、产品及品牌定位、产品成分及包装、重点销售区域的选择、市场推广等上。
目标群体的定位：贝因美把自己的目标群体定位在居住在中小城市或大城市郊县的年轻的普通工人和个体工商户这一类人群中，这就与外资品牌“三高”群体（高收入，高学历,高地位）拉开了界限。
避免了与外资品牌的直面竞争，从而可以使自己快速的成长.产品及品牌定位：贝因美果断把自己的产品定位为国产高档精品奶粉，在当时，这是一个巨大的市场空缺，高档奶粉一直都被高外品牌占据着，但大部分人群对奶粉有高品质追求，却不想买外国奶粉，这正好给了国产奶粉一个很好的发展机会。
于此同时,贝因美把自己的品牌定位在婴幼儿专用奶粉,这个定位抓住了消费者相信专家，崇尚专业的消费心理，非常巧妙的占领了消费者的消费观念,使其得到了广泛的认可。
产品成分及包装：贝因美把自己的产品定位为国产高端精品奶粉，率先在奶粉中加入了“DHA+AA”的营养配方，并将其作为产品价值加以宣传。
同时在包装上把当时流行的有封口拉链的立袋换成袋装奶粉，突显出产品包装的不同。
重点销售区域的选择:贝因美把自己的重点销售区域定位二三线城市和乡镇,恰恰避开了和国外品牌的区域竞争。
市场推广：在市场推广方面，贝因美应用了在保健品行业已盛行的导购策略;在品牌塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国的多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道,潜移默化的塑造了品牌形象。
差异化战略的启示：差异化战略对于企业的发展是至关重要的,就华为而言,贝因美的差异化战略对其有许多可借鉴之处.华为技术有限公司是一家中国以生产销售电信设备的民营科技公司，全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
波特三大竞争战略分析
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
实现差异化战略的企业案例
实现差异化战略的企业案例差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施差异化战略的运用取决于各种因素。
一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。
第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。
第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。
第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。
此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。
从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。
此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。
这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。
这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。
当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。
在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。