人力资源管理师(一级)学习重点笔记

第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
一、正确办公室战略性人力资源管理的基本概念
（一）“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。

战略：全局计划、大政方针；策略：行政方针；
战略是指导指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针；策略是指根据形势发
展变化南昌制定的行政方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念。

（二）人力资源战略规划与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力量企业总体战略的下属概念，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

（三）战略性人力资源管理的概念
是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；是为促进企业实现目标的规划性部署与
活动方式；是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程；
（四）战略性人力资源管理特点
1、战略性人表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程，更加突出了人力资源的
方向性、整体性、时空性和规划性。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，在实践和理论方向都有很大
进步。

4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求，必须具全国具备更高水准
的决策力和执行力。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高维阶段，以全新的管理理含，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主
忖的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
是现实的，也是一个历史的范畴。

（一）经验管理时期，是从西方资本主义革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历
史发展时期。

罗伯特欧文—现代人事管理之父
（二）科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒（美国）—科学管理之父，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。

（三）现代管理时期（文化管理、人本管理）。

从19世纪20年代开始，到第二次世界大
战结束是前期的行为科学即（人际关系学说）的发展阶段。

? 梅奥以著名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统地研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了“人际关系学说”。

? 后期行为科学：20世纪40年代涌现出来的各种行为科学理论研究成果，如马斯洛（美
国）的需要层次理论，赫茨伯格的“激励-保健”双因素理论，麦格雷戈的“X-Y”理论，Z 理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟理论、行为效果
理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管理方格理论等。

? 现代人力资源管理经历了三个具本发展阶段：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；
特点：（1）人事管理活动为纳入了制度化、规范化的轨道；
（2）管理工作的范围不断扩大和深入；
（3）企业雇主的认知发生了重大变化；
（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门
2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
具体表现在以下几个方面：
（1）人事管理的范围继续扩大；
（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活
动及其相关资源动作的效果全面负责；
（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员
工的职业生活质量（企业社保责任）。

（4）把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

企业的人力资源管理就是通过一系列途径和
方法，将人力作为一种特殊的、积极主动的，具体创造性的资源刻意加以开发，从而更有效
地实现组织与个人的预定目标。

? 盖斯特教授系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：
人事管理人力资源管理
计划的性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性
管理制度的特点强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺
员工关系对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度
管理目标追求成本最小化追求效用最大化
管理人员的功能定位强调专家实现专案性管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，
倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念
3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

人力资源管理在现代企业中已经上长升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。

（案例：万科在上重大项目时，人力资源部有一票否决权）
[能力要求]
一、战略性人力资源管理基本特征的分析
战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系：
（一）将企业经营的期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年
度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总
体发展战略的重要支持系统。

（二）集当代多学科，多种理论研究的最新成果于一身，极大地提升和丰富了战略性人力资
源管理的基本原理和方法。

战略性人力资源管理基于以下五种理论：
1、一般系统理论。

凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出的人力资源管理系统论。

这个子系统是
完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

2、行为角色理论
3、人力资本理论
4、交易本成理论
5、资源基础理论：战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上，
前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。

后者则包
括制度管理、资源依赖。

（三）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

主要具有以下几个特点
1、组织性质的转变。

人事部门不再仅仅是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影
响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和重要支撑系统。

2、管理角色的转变：
人事经理
作业程序与短期的战术性操作维度构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家行政管理专家
短期的战术性操作与管理的对象—员工的维度是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人领导者
员工与企业长期发展战略维度是个业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人推动者、设计师、代理人
长期发展战略与管理作业动作的维度是企业经营战略合作伙伴合作伙伴
3、管理职能的转变
战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。

纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。

4、管理模式的转变
突出了：
（1）管理的开放性和适应性
（2）管理的系统性和动态性
（3）管理的针对性和灵活性
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立
（一）基础工作的健全程度：定编定岗定员定额标准化程度，规章制度健全程度（最基础的是工作分析-岗位说明书）
（二）组织系统的完善程度
（三）领导观念的更新程度；企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念
（四）综合管理的创新程度
（五）管理活动的精确程度
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
一、人力资源战略规划的概念和特点
（一）战略的含义
是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺
术
（二）企业战略的一般特点
1、目标性
企业目标是以下六种基本要素综合平稳的结果
（1）获利程度（2）产出能力（3）竞争地位（4）技术水平（5）员工发展（6）社会责任
2、全局性
3、计划性
4、长远性
5、纲领性
6、应变性、竞争性和风险性。

总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性
和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性，前者是相对稳定的，后者是动态的，
随机可变的。

（三）人力资源战略规划的基本概念
定义：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，
从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排
特点：精神性、可变性和可调性（与企业其他职能性战略相比的周期长、见效慢的特点，而
人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作周期短，见效快，潜力大，效益高）
（四）人力资源战略规划的重要意义
在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。

企业人力资源管理的职能包括吸z上、录用、保持、发展、评价和调整六个方面
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气
二、人力资源战略的构成
（一）总体战略，也称公司战略，是最高层次的战略。

（二）业务战略，也称竞争战略，经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。

（三）职能战略，是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略
人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：
时限长期战略（5年以上）
中短期战略（3-5年，或可称为人力资源策略）
层级和内容人力资源总体发展战略
组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策
略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略
性质吸引策略、参与策略、投资策略
企业战略学观点外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）、内部导向战略（侧重于内部的资源开发，是成精兵核心战略）
内部导向战略特点：
1、建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；
2、建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）。

企业为了迎接市场挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略，一种是技术开发型的长期发展战略，另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。

从人力资源管理的角度看，前者是靠的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。

两种战略发展的最后结果是，前者形成有形资产的积累，后者鼓舞了士气，建立了融洽的劳动关系。

三、人力资源策略与经营策略的关系
迈克尔.波特（美）认为，企业的产吕或服务必须具有两个特点：
1、独特性
2、受到消费者的青睐。

企业可以自身的实际情况，采用以下两类竞争策略
（一）廉价型竞争策略
（二）独特型竞争策略
1、创新竞争策略
2、优质竞争策略
美国康乃尔大学的一份报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：
竞争策略管理模式特点措施
吸引策略廉价竞争策略科学管理模式中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金维持员工的积极性企业尽量减少一切与业务无关的开支、对人工成本实行控制，员工配置以人少高效为目标，企业与员工的关系是一种简单直接的利益交换关系
投资策略创新性产品竞争策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用例IBM公司聘用多于实际工作需
要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过高薪与员工建立稳固的关系。

企业将人员做为投资的主要
对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势
参与策略高品质产品竞争策略企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。

例日本企业日本企业中的小
组自管制。

投资策略企业采取吸引策略为主的企业
内部环境竞争策略通常是以创新性产品取胜
生产技术复杂，对人员要求高
人力资源管理各种策略运行比较表
内容吸引策略投资策略参与策略
岗位分析评估详尽、具体、明确广泛详细、明确
员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾
职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换
绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标
重视实际成果
以个人为主注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平对外公平
水平较低对内公平
水平很高对内公平
水平适中
归属感低较高很高
雇佣保障低较高很高
人力资源策略工信念、态度和行为的关联程度
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略
人力资源策略吸引策略参与策略投资策略
员工信念、态度和行为比较
重复性高度重复重复创新
时间性短期中期长期
国际性低一般高
专注性低高高
品质要求中级高级中级
数量要求大量大批中批中小批
风险态度较低较低很高
责任要求较低很高很高
工作弹性低中高
技术应用狭窄较广广泛
员工参与低高高
过程/结果导向结果导向过程导向双重导向
[能力要求]
一、人力资源战略规划的主要影响因素
在制定企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握内外部各种影响因素及期作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性，合理性和可行性。

迈克尔波特在《竞争战略》提出五个重要因素决定着产业竞争状态
（1）新进入本行业者的威胁
（2）产业内部现有公司的竞争
（3）替代性的产品或服务的威胁
（4）购买者的谈判条件和实力
（5）供应商的谈判条件和实力
（一）企业外部环境和条件
1、劳动力市场的完善程度
企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部劳动力市场；二是企业内在劳动力市场
2、政府劳动法律法规的健全程度
3、工会组织的作用
基本职责是维护职工的合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动都与用人单位的劳动关系，维护职工的劳动权益。

工会还是企业文化的宣传教育和推动者。

（二）企业内部环境和条件
企业人力资源战略是企业总体发展战略的一部分
1、企业文化：企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。

（1）家族式企业文化强调人际关系
（2）发展式企业文化强调创新和创业
（3）市场式企业文化强调市场导向
（4）官僚式企业文化规章至上，要求员工有章可守，有法可依
企业文化以企业精神（企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念）为内核，
最外层是企业物质文化层，也称企业硬文化，中间层是企业制度文化层，是企业物质文化与精神文化的中介，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。

企业文化具有整体性，稳定性，开放性，可塑性和独特性。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
企业竞争策略企业文化人力资源策略
廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略
优质产品策略家族式+市场式参与策略
创新产品策略发展式+市场式投资策略
二、人力资源战略规划设计的要求
企业领导者即是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者。

一个企业的领导者，必须积极主动地参与企业战略管理的全过程。

从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成，战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环李的统一。

人力资源战略规划设计要求：
1、信念
2、远景
3、任务
4、目标
5、策略
三、企业人力资源内外部环境的分析
（一）人力资源外部环境分析
（二）人力资源内部能力分析SWOT分析
是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势
和劣势。

四、企业人力资源战略的决策
机会O
内部劣势W 内部优势S
五、人力资源战略规划的实施与评价
（一）企业人力资源战略规划的实施
应从以下几个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理
1、认真做到组织落实
2、实现企业内部资源的合理配置
3、建立完善内部战略管理的支持系统
4、有效调动全员的积极因素。

5、充分发挥领导战略实施中的核心和导向作用。

（二）企业人力资源战略规划的评价与控制
1、确定评价的内容
2、建立评价衡量标准
3、评估实际绩效
4、根据分析结果采取行动
同时，在对战略规划的实施情况进行评价与调控的过程中，作为企业的高层决策者应当紧紧
把握关系到企业发展的全局性问题，借助各种监控手段，有效防止以战术的运行与控制替代
战略规划的运行与控制的倾向
第二节企业集团组织规划与设计
一、企业集团的概念
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层
次的企业联合体。

二、企业集团的基本特征
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
2、企业集团是以产权为主要联结纽带。

卡特尔、辛迪加这些企业联合体是以契约为联结纽带。

3、企业集团是以母子公司为主体，企业集团的主体是核心层和紧密层。

核心层就是集团公司，实质上是控股公司，母公司性质。

4、企业集团具有多层次结构
（1）企业集团具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构。

第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。

第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

（2）企业集团的近控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。

绝对控股是指比例超过50%，一般持股比例超过30%
（3）企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到近控股程度的企业（4）协作企业是指与集团公司或子公开发中心以合同、协议方式建立较为稳定的协作关
系的企业
三、企业集团的作用和优势
（一）企业集协和在国民经济发展中的主要作用
1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2、是国家技术创新体系的支撑主体
3、是市场秩序的自主管理者
4、能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

（二）企业集团的独特优势
1、规模经济的优势
2、分工协作的优势
3、集团的舰队优势
4、垄断优势
5、无形资产资源共享优势
6、战略上的优势
7、迅速扩大组织规模的优势
8、技术创新的优势
四、企业集团的产权结构
? 产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

企业的产权结构可以分为两个层次，
第一个层次：法人股东和个人股东之间的结构
第二个层次：法人股东内部的结构。

? 产权结构设计的目的：
1、为了对公司进行控制
2、为了选择公司的治理结构
? 公司制企业的基本牲是所有权和经营权的分离
五、企业集团的治理结构
? 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

广义：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。

? 企业法人治理结构包括
（1）股东大会
（2）股东
（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法
（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式
（一）股东大会---公司最高权力机构
（二）董事会---董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营
管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心
（三）经理班子---董事会与经理人员之间是一种委托代理关系
现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公事还是子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。

董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和
监督作用。

（四）监事会
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，监事会一般由股东大会选举产生。

由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职，各负其责，相互权力制衡的法人治理结构。

虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会，因。