电力企业流程管理42页
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2008.06.15
流程图内容
流程母板是一个表格，用A4纸，主要有：
● 流程名称
简洁扼要的表明这个流程图所要表达流程的功能。流程名称的字体采用宋体14号字。
● 流程编号
流程编号是用来标识流程在整个流程体系中的位置。如：“Q／SGD—LC一00l”，Q表示企业 标准，SGD为企业编号，LC表示流程，001为流程的流水号。流程编号采用12号字。
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2008.06.15
流程优化
● 流程优化（改进）【BPI】： ——在现有基础上进行改进，建立新的流程。
● 流程重组（再造）【BPR】： ——从根本上重新设计新的流程，使流程增值 最大化，从而获得最优绩效。
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2008.06.15
流程优化任务
- ★ 评价企业现有的业务流程状况。 - ★ 删减重复的、未增值的业务活动。 - ★ 疏通流程中的瓶颈或效率受制点。 - ★ 根据已有的实践，修改或重新设计增值的业务流程。 - ★ 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术。
● 横向职能带
职能带用于标识参与本流程的部门或岗位。高层次的流程通常是跨职能的流程，有分管领导、主 办部门、协办部门，以及其他相关部门。
● 纵向PDCA循环
流程中的活动按P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）循序渐进。
● 流程总耗时
用于表明本流程各个活动总共需要花费时间限额，其单位一般为工作日或小时。
● 活动描述
用于详细描述流程中各个活动的具体情况，包括活动所对应的记录或规章制度、需要特别说明的 情况等。
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备品备件管理流程图
华北网公司
准 备 阶 段 P
实 施 阶 段 D
例： 备品备件管理流程图
公司主管领导
N 4 审批 Y
Y
生技处
1 开始
2 制定不备品备件 定额标准
3 形成定额发标准 表单 Q/
7
2008.06.15
流程分类
按层次分类
战略发展流程 生产经营流程 资源保障流程
按活动性质分类 按流程价值分类
经营流程 管理流程 作业流程
直接增值流程 间接增值流程
8
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火电厂流程
业务流程
2008.06.15
管理流程 作业流程
人力资源 安全管理 综合管理
上煤除灰 锅炉运行 汽机运行 发电变电
7 流程图汇总分析
8 流程图校审确认
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流程中常用符号
—ANSI（美国国家标准学会）
判断、审批等决策
工作流向（单向）
人工操作的活动 计算机操作的活动
工作流向（双向） 两项工作相连接
工作开始和结束
跨越（两项工作不连接）
信息储存和传递
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子流程
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流程图优点
▲流程梳理最好的方法是流程图。 ▲ 流程图的实用性，图形比文字能够更加清晰地描绘和解 释流程。 ▲ 能识别过程及过程之间的相互关系，边界清楚。 ▲ 提高工作的认识深度，便于理解整体情况。 ▲绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发 现不合理的工作环节，识别改进的机会。
5 下发到各生产部 门
8 汇总计划表制订 采购计划
物资公司
B
各生产部门
6 编制备品备件需 求计划
过程描述
1、生技处是备品备件的归口管理部门，流 程开始 2、生技处制订备品备件定额标准 3、生技处形成备品备件表单 4、生技处将备品备件表单报公司主管领导 人审批 5、表单审批后下发到各相关生产部门 6、各生产部门根据定额标准编制备品备件 需求计划 7、各部门形成备品备件需求计划表 8、生技处汇总各部门的需求计划表 9、形成公司的备品备件采购计划 10、报公司主管领导审批 11、公司主管领导审批通过，由生技处确 定需网公司统一招标采购还是由本局物资 公司采购 12、华北网公司统一招标 13、本局物资公司负责采购，执行物资采 购管理流程。
企业的发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在 工作，25%的人似乎正在等待什么，30%的人只是 在为库存而工作，最后还有一个25%的人是以低效 率的方法和标准在工作。
2020/4/7
职能式管理弊端
● 金字塔型机构，层级过多。 ● 企业内部壁垒严重，往往部门之见。 ● 在职能分工原则下，把工作分解成片状任务流。 ● “管”的太多，“理”的太少。 ● 过程控制薄弱，任务整体观念差。
运行高效。来自百度文库
6
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流程特点
•目标性：有明确的输出目标或任务； •普遍性：包含于任何事物或行为中； •整体性：多个流程之间的相互关系构成系统； •层次性：组成流程的活动本身可以是一个流程，流
程中的若干活动可以看作是“子流程”； •结构性：串联、并联反饋等； •动态性：由一个活动到另一个活动。
7 形成需求计划表
9 形成采购计划
检
查
和
12 招标
改
进
阶
段
CA
10 审批 Y
Y
11 网公司统一采 购
物资采购管理 流程
Y
13 物资公司采购
A
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13
流程图绘制的基本程序
1 确定职能、职责和工作任务
2 划定工作起点和终点
3 跟踪关键业务对象
4 确定相关组织单元及活动权限 5 确定流程符号（GB1526—89） 6 绘制流程图草案（VISIO--2019）
2020/4/7
流程管理的提出
流程是指一个或一系列连续有规律的行动，它以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 或者说是一系列活动的有序集合。
鉴于旧的管理模式的弊端，有人提出了流程理论。 认为这是能为客户创造价值的工作。
美国AT＆T公司推行流程管理后一年，销售额 增加10﹪，收益增加42 ﹪。
美国信用公司通过流再造，通才取代专才，变复 杂琐碎工作为简单快捷服务。
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流程管理的核心思想
模式—从职能管理向流程管理转变。 任务—全面梳理现有业务流程，识别核心流
程，优化流程。 目标—变复杂流程为简单流程，变灰色流程为
规范流程，使非增值流程最小化。 结果—流程结点清晰，职责分明，周转畅通，
什么是流程
● 流程（迈克尔.哈默） —— 把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动。
● 过程（ISO 9000）——一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
输入
活动
输出
人员、信息、资
增值活动
产品和服务
金、设施、物资
非增值活动
信息资金物资
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企业中某些现象
迈克尔.哈默博士发现： 在一般的企业正常工作中，有85%的人没有为
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流程图内容
流程母板是一个表格，用A4纸，主要有：
● 流程名称
简洁扼要的表明这个流程图所要表达流程的功能。流程名称的字体采用宋体14号字。
● 流程编号
流程编号是用来标识流程在整个流程体系中的位置。如：“Q／SGD—LC一00l”，Q表示企业 标准，SGD为企业编号，LC表示流程，001为流程的流水号。流程编号采用12号字。
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流程优化
● 流程优化（改进）【BPI】： ——在现有基础上进行改进，建立新的流程。
● 流程重组（再造）【BPR】： ——从根本上重新设计新的流程，使流程增值 最大化，从而获得最优绩效。
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流程优化任务
- ★ 评价企业现有的业务流程状况。 - ★ 删减重复的、未增值的业务活动。 - ★ 疏通流程中的瓶颈或效率受制点。 - ★ 根据已有的实践，修改或重新设计增值的业务流程。 - ★ 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术。
● 横向职能带
职能带用于标识参与本流程的部门或岗位。高层次的流程通常是跨职能的流程，有分管领导、主 办部门、协办部门，以及其他相关部门。
● 纵向PDCA循环
流程中的活动按P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）循序渐进。
● 流程总耗时
用于表明本流程各个活动总共需要花费时间限额，其单位一般为工作日或小时。
● 活动描述
用于详细描述流程中各个活动的具体情况，包括活动所对应的记录或规章制度、需要特别说明的 情况等。
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备品备件管理流程图
华北网公司
准 备 阶 段 P
实 施 阶 段 D
例： 备品备件管理流程图
公司主管领导
N 4 审批 Y
Y
生技处
1 开始
2 制定不备品备件 定额标准
3 形成定额发标准 表单 Q/
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流程分类
按层次分类
战略发展流程 生产经营流程 资源保障流程
按活动性质分类 按流程价值分类
经营流程 管理流程 作业流程
直接增值流程 间接增值流程
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火电厂流程
业务流程
2008.06.15
管理流程 作业流程
人力资源 安全管理 综合管理
上煤除灰 锅炉运行 汽机运行 发电变电
7 流程图汇总分析
8 流程图校审确认
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流程中常用符号
—ANSI（美国国家标准学会）
判断、审批等决策
工作流向（单向）
人工操作的活动 计算机操作的活动
工作流向（双向） 两项工作相连接
工作开始和结束
跨越（两项工作不连接）
信息储存和传递
2008.06.15
子流程
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流程图优点
▲流程梳理最好的方法是流程图。 ▲ 流程图的实用性，图形比文字能够更加清晰地描绘和解 释流程。 ▲ 能识别过程及过程之间的相互关系，边界清楚。 ▲ 提高工作的认识深度，便于理解整体情况。 ▲绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发 现不合理的工作环节，识别改进的机会。
5 下发到各生产部 门
8 汇总计划表制订 采购计划
物资公司
B
各生产部门
6 编制备品备件需 求计划
过程描述
1、生技处是备品备件的归口管理部门，流 程开始 2、生技处制订备品备件定额标准 3、生技处形成备品备件表单 4、生技处将备品备件表单报公司主管领导 人审批 5、表单审批后下发到各相关生产部门 6、各生产部门根据定额标准编制备品备件 需求计划 7、各部门形成备品备件需求计划表 8、生技处汇总各部门的需求计划表 9、形成公司的备品备件采购计划 10、报公司主管领导审批 11、公司主管领导审批通过，由生技处确 定需网公司统一招标采购还是由本局物资 公司采购 12、华北网公司统一招标 13、本局物资公司负责采购，执行物资采 购管理流程。
企业的发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在 工作，25%的人似乎正在等待什么，30%的人只是 在为库存而工作，最后还有一个25%的人是以低效 率的方法和标准在工作。
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职能式管理弊端
● 金字塔型机构，层级过多。 ● 企业内部壁垒严重，往往部门之见。 ● 在职能分工原则下，把工作分解成片状任务流。 ● “管”的太多，“理”的太少。 ● 过程控制薄弱，任务整体观念差。
运行高效。来自百度文库
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2008.06.15
流程特点
•目标性：有明确的输出目标或任务； •普遍性：包含于任何事物或行为中； •整体性：多个流程之间的相互关系构成系统； •层次性：组成流程的活动本身可以是一个流程，流
程中的若干活动可以看作是“子流程”； •结构性：串联、并联反饋等； •动态性：由一个活动到另一个活动。
7 形成需求计划表
9 形成采购计划
检
查
和
12 招标
改
进
阶
段
CA
10 审批 Y
Y
11 网公司统一采 购
物资采购管理 流程
Y
13 物资公司采购
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流程图绘制的基本程序
1 确定职能、职责和工作任务
2 划定工作起点和终点
3 跟踪关键业务对象
4 确定相关组织单元及活动权限 5 确定流程符号（GB1526—89） 6 绘制流程图草案（VISIO--2019）
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流程管理的提出
流程是指一个或一系列连续有规律的行动，它以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 或者说是一系列活动的有序集合。
鉴于旧的管理模式的弊端，有人提出了流程理论。 认为这是能为客户创造价值的工作。
美国AT＆T公司推行流程管理后一年，销售额 增加10﹪，收益增加42 ﹪。
美国信用公司通过流再造，通才取代专才，变复 杂琐碎工作为简单快捷服务。
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流程管理的核心思想
模式—从职能管理向流程管理转变。 任务—全面梳理现有业务流程，识别核心流
程，优化流程。 目标—变复杂流程为简单流程，变灰色流程为
规范流程，使非增值流程最小化。 结果—流程结点清晰，职责分明，周转畅通，
什么是流程
● 流程（迈克尔.哈默） —— 把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动。
● 过程（ISO 9000）——一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
输入
活动
输出
人员、信息、资
增值活动
产品和服务
金、设施、物资
非增值活动
信息资金物资
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企业中某些现象
迈克尔.哈默博士发现： 在一般的企业正常工作中，有85%的人没有为