《FIDIC合同框架下EPC工程总承包管理培训教材》(63页)
FIDIC与国际工程合同管理经典讲义.ppt
2019/12/18
张水波博士讲稿
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1.FIDIC合同条件的演变与特点
为什么学习FIDIC合同条件范本 ?
• 文本编制质量高，处理问题公正 • 在全球范围内工程承包市场应用最为广泛 • 了解国际惯例，丰富合同谈判知识 • 学习国际工程合同管理的理想基础教程
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1.FIDIC合同条件的演变与特点
2019新黄皮书什么情况下适用？
• 机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的 项目
• 业主只负责编制项目纲要（即：“业主的要求”） 和工程 设备性能要求，承包商负责大部分设计工作 和全部施工安装工作
• 工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付 证书
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1.FIDIC合同条件的演变与特点
为了适应国际形势，FIDIC 2019年新版合同条件出版：
1. Conditions of Contract for Construction 2. Conditions of Contract for Plant and Design-Build 3. Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 4. Short Form of Contract
国际工程合同管理讲座-中能集团
FIDIC合同与国际工程管理
2019/12/18
张水波 教授
天津大学管理与经济学部
2019年12月17-18日，广州
张水波博士讲稿
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授课教师介绍
《FIDIC合同》PPT课件
（3）按照法律解决合同的争执 （4）律师关注，过去的合同都有律师起草。
现在律师还强调工程合同的法律特性。 5
2。市场作用－－确定双方的市场(交易)关系，价格和 供应。
（1）合同自由原则 自愿原则是合同法重要的基本原则，也是市场经济的
基本原则之一，也是一般国家的法律准则。 1）合同当事人之间的关系。合同法规定，“合同当
（2）合同应符合项目管理的工作规则，作出有预见性 的规定，减少未预料到的问题和额外费用，应尽可 能减少索赔，避免和减少争执，并使解决争执快捷， 解决费用减少。
现代合同如何减少索赔，充分体现现代项目管理原理 和方法。合同如何避免和减少争执，并使解决争执 快捷，解决费用减少。
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（3）使项目总目标的实现更有确定性，使各方面对实 现目标更有信心。鼓励各方互相信任、合作而不是 敌对， ，促进各方面的协调和沟通，激励有效的 团队精神。工程合同应能调动各方面参与项目管理 的积极性和技术方面的创造性；鼓励承包商积极管 理，充分应用自己的技术节约成本，增加利润；使 工程师能够充分应用他的管理能力，进行更有效的 管理。
用。
3）合同是为工程实施服务的，而工程是由承包商实施
的。所以合同语言应朴素，符合工程的要求，采用
工程人员能够接受的表达方式和语言。
4）合同所定义的的管理程序和当事人各方的工作任务
要简单明了，符合日常管理的要求，便于执行，能
清楚描述合同的运作，使合同各方面的工作能很好
的协调。
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5）合同要能反映新的管理理念、理论和方法。通过 合同提高劳动生产率和管理效率。建立良好的建 筑业市场管理。促进管理方法和技术的提高，管 理程序的完善。
FIDIC设计采购施工EPC交钥匙工程合同条件中文培训课件
通用条件1 一般规定1.1 定义在合同条件(“本条件”)，包括专用条件和本通用条件中，下列词语和措辞应具有以下所述的含义。
除上下文另有要求外，文中人员或当事各方等词语包括公司和其他合法实体。
1.1.1 合同1.1.1.1 “合同”系指合同协议书、本条件、雇主要求、投标书和合同协议书列出的其他文件(如果有)。
1.1.1.2 “合同协议书”系指第1.6款[合同协议书]中所述的合同协议书及所附各项备忘录。
1.1.1.3 “雇主要求”系指合同中包括的，题为雇主要求的文件，其中列明工程的目标、范围、和(或)设计和(或)其他技术标准，以及按合同对此项文件所作的任何补充和修改。
1.1.1.4 “投标书”系指包含在合同中的由承包商提交的为完成工程签署的报价，以及随同提交的所有其他文件(本条件和雇主要求除外，如同时提交)。
1.1.1.5 “履约保证”和“付款计划表”系指合同中包括的具有上述名称的文件(如果有)。
1.1.2 各方和人员1.1.2.1 “当事方(或一方)”根据上下文需要，或指雇主，或指承包商。
1.1.2.2 “雇主”系指在合同协议书中被称为雇主的当事人及其财产所有权的合法继承人。
1.1.2.3 “承包商”系指合同协议书中被称为承包商的当事人及其财产所有权的合法继承人。
1.1.2.4 “雇主代表”系指由雇主在合同中指名的人员，或有时由雇主根据第3.1款[雇主代表]的规定任命为其代表的人员。
1.1.2.5 “承包商代表”系指由承包商在合同中指名的人员，或有时由承包商根据第4.3款[承包商代表]的规定任命为其代表的人员。
1.1.2.6 “雇主人员”系指雇主代表、第3.2款[其他雇主人员]中提到的助手、以及雇主和雇主代表的所有其他职员、工人和其他雇员，以及雇主或雇主代表通知承包商作为雇主人员的任何其他人员。
1.1.2.7 “承包商人员”系指承包商代表和承包商在现场聘用的所有人员，包括承包商和每个分包商的职员、工人和其他雇员，以及所有其他帮助承包商实施工程的人员。
EPC培训课件
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一、关于EPC总承包模式的探讨
1、EPC总承包概念
EPC 总承包，即：设计-采购-施工(Engineering， Procurement and Construct)合同模式； 是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试， 直至竣工移交的总承包模式。 项目的合同模式如下图：
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工程建设项目各阶段与常用采购模式的关系
2、关于EPC承包商所具备的法定资质要求
我国《建筑法》第十三条规定
《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建 市发[2003]30号）第四条 《关于工程总承包市场准入问题的复函》 结论： EPC承包商的法定资质要求是必须具备工程勘察、设计、施 工一项或多项总承包资质，同时工程勘察、设计、施工企业也可以 组成联合体对工程项目进行联合总承包；
a、投标阶段工期可行性判断 b、在项目实施阶段，协调好各方面的关系，确保互相配合，工程衔接顺 利，加快施工进度，缩短工期
c 、一旦发生业主原因导致的工期延误，应积极进行工期索赔
d、在竣工验收阶段，公司应及时做好相关人员的培训，试车和维修工作， 进行工程竣工验收、结算、移交的协调工作等，确保按期验收合格。
（4）固定总价不变的交钥匙工程合同，并按里程碑方式支付 价款，项目风险由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定 费用的项目。
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一、关于EPC总承包模式的探讨
4、EPC总承包模式法律关系
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一、关于EPC总承包模式的探讨
5、风电行业EPC总承包模式的发展
（1）交钥匙总承包（E-P-C）（国际标准模式） （2）设计—采购总承包（E-P） （3）采购—施工总承包(P-C)（我公司较多使用） （4）设计—施工总承包（D-B） （5）建设—转让（B-T） （有资金实力的承包商使
EPC工程总承包经典培训教材(325页)
2010 履约证书1业主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志2履约证书在缺陷通知期机械保证期满后28 天内签发3履约证书签发后28 天内承包商提出最终付款报表业主应在收到报表后42 天内审核并支付应付最终款额4业主应在签发履约证书后21 天内把履约担保函退还给承包商5在业主签发履约证书后28 天内承包商应撤走现场承包商设备多余物资和临时工程否则业主有权处理或出售上述物品第三部分工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包项目管理基础工作31 工程公司组织机构32 部门职能33 岗位职责34 人力资源设计35 物力资源设计36 财力资源设计37 技术资源设计38 质量管理体系39 项目管理体系310 程序文件311 作业指导文件312 《工作手册》313 标准工作分解结构314 代码与编码系统315 设计工作包辞典316 设计人工时定额317 合格供货厂商名单318 施工管理基础工作319 项目管理软件320 信息管理系统工程总承包项目管理工程总承包基础工作1项目报价管理2项目初始阶段工作3设计管理4采购管理5施工管理6开车管理7项目启动过程8项目策划过程9项目实施过程10项目控制过程11项目收尾过程12项目综合管理13项目范围管理14项目进度管理15项目成本管理16项目质量管理17项目人力资源管理18项目信息沟通管理19项目风险管理20项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程1组织机构2部门职能3岗位职责4人力资源设计5物力资源设计6财力资源设计7技术资源设计8质量管理体系9项目管理体系10《工作手册》11标准工作分解结构12代码与编码系统13设计工作包辞典14设计人工时定额15合格供货商名单16施工作业活动辞典17施工质量检查记录18进度费用检测基准19项目管理软件20信息管理系统没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持31 工程公司的组织机构com 设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构1为承担工程总承包业务工程公司最基本的应设置项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部等2在设计院下面单独设置工程承包部的模式不可取3搞好项目管理必须有庙有和尚有经com 典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐com 专业设计室设置1综合室改为专业室综合室专业室1化肥室工艺专业1工艺室设备专业仪表专业2设备室电气专业建筑专业3仪表室结构专业2纯碱室工艺专业4电气室设备专业仪表专业5建筑室电气专业建筑专业6结构室结构专业2专业室设置的优越性1各专业形成专业技术中心有利于技术水平的提高2专业室决定各项目的专业设计方案代表公司水平3有利于人力资源的有效利用克服忙闲不均4各项目设计文件集中校审保证设计质量com 与国际接轨的专业划分 1 把传统的工艺专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的工艺专业1工艺专业2系统专业3管道专业4布置专业5管道机械专业6管道材料专业 2 把传统的设备专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的设备专业1容器2换热器3机泵 3 把给排水热工化水等专业并入大系统实现与国际接轨传统的热工化水专业工艺系统专业5案例1赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验2韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验讨论专业划分应实现与国际接轨32 部门职能1项目管理部的职能2项目控制部的职能3设计部的职能4采购部的职能5施工管理部的职能6开车服务部的职能7项目部组的职能33 岗位职责com 明确岗位职责的重要作用1规定责任避免渎职2明确工作范围避免漏项3规定岗位间的接口关系使工作有序4避免推诿和扯皮5为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要例如进度控制工程师费用控制工程师项目财务经理等25 部门和岗位职责com 部门职能与岗位职责EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责1销售部的职能2销售代表的职责3报价部的职能4报价经理的职责5技术管理部的职能6质量安全部的职能7质量经理的职责8质量工程师的职责9安全工程师的职责10项目管理部的职能11项目经理的职责12项目秘书的职责13财务部的职能14项目财务经理的职责15项目会计的职责16信息中心的职能17IT工程师的职责18人力资源部的职能19项目控制部的职能20项目控制经理的职责21进度控制工程师的职责22费用估算师的职责23费用控制工程师的职责24材料控制工程师的职责25设计部的职能26设计经理的职责27工艺开发室的职能28工艺经理的职责29专业设计室的职能必要时分别编制30专业组长的职责31专业负责人的职责32采购部的职能33采购经理的职责34采买工程师的职责35催交工程师的职责36检验工程师的职责37运输工程师的职责38施工管理部的职能39本部施工经理的职责40现场施工经理的职责41分包合同管理员的职责42施工技术管理员的职责43施工进度管理员的职责44施工费用管理员的职责45施工质量管理员的职责46现场材料库房管理员的职责47开车服务部的职能48开车工程师的职责49环境保护室的职能50档案资料室的职能34 人力资源设计com EPC工程总承包项目必须的人力资源1专职的销售经理销售代表2专职的报价经理3专职的项目经理4专职的项目秘书5专职的设计经理6设计各专业相应资质的专业人员根据各行业具体情况确定7专职的采购经理8专职的采买工程师9专职的催交工程师10专职的检验工程师11专职的运输工程师12专职的施工经理13专职的施工分包合同管理员14专职的施工技术管理员15专职的施工进度管理员16专职的施工费用管理员17专职的施工质量管理员18专职的施工材料库房管理员19专职的开车经理或开车工程师20专职的质量经理或质量工程师21专职的安全经理或安全工程师22专职的IT 工程师23专职的项目控制经理24专职的进度计划工程师25专职的费用估算师取证的造价工程师26专职的费用控制工程师27专职的材料控制工程师28专职的财务经理包括融资保险税务29专职的项目会计取证的注册会计师30专职的风险管理员31索赔管理员32专职律师com 工程公司的人员结构和比例销售部报价部项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部公司管理部门E P C M 讨论目前我国单一功能的设计院施工公司监理公司在人员结构上与国际型工程公司都有相当的差别 3 1 18 6 2 9 7 12 42 35 物力资源设计物力资源包括装备硬件和软件1个人计算机2企业网Intranet 3互联网Internet 4工程复印系统5远程信息传输设备6P3 或Project 软件7项目管理集成系统PMIS软件8报价软件9办公自动化软件10本行业需要的其他装备或软件1三维CAD系统CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE在APOLLHP 工作站上运行2三维CAD 系统INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS 3化工物性数据库PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS 4化工流程模拟系统ASPEN PLUS 5石油化工流程模拟软件PROCESS SIMULATION PROGRAM 6工业炉分析软件PFR 7传热及流体流动服务软件HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS 8管道应力分析程序PIPE STRESS ANALYSIS 36 财力资源设计1固定资产与业务规模相适应必要时用于保函抵押2自有资金与业务规模相适应必要时用于保函抵押或流动资金3融资能力为公司承包项目借贷流动资金抵押或授信协助业主安排建设资金协助业主申请出口信贷筹措建设资金买方信贷协助业主申请出口信贷筹措建设资金卖方信贷申请贷款组建BOT项目公司等出口信贷卖方信贷承包商卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向审核评审贷款项目实施项目实施回收贷款还款收还款申请申请申请批准买出口信用险出口信用保险借款合同拨款项目合同收款批准可行性研究落实30自筹资金还款担保单位申请担保出口信贷买方信贷卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向书审核评审贷款借款收支结算项目实施项目实施回收贷款还款收支结算承包商可行性研究落实30自有资金提交申请申请申报批准批准担保保函担保保函还款担保申请担保出口信用险申请担保签订贷款合同拨款签订项目合同拨款付款建设运营转让BOTBuild-Operate-Transfer 项目买方政府BOT项目公司股东银行项目实施项目运营项目转让BOT合同资本金股息红利贷款还贷所有权移交回收成本盈利建设租赁转让BLTBuild-Lease-Transfer 项目承租人出租人工程公司保险公司银行项目实施承租人租赁经营退租续租留购供货人BLT合同投保贷款还款付款供货期满盈利交租收租EPC工程总承包项目资金流动100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期支出曲线收入曲线垫支利润37 技术资源设计1工艺技术视应用领域而不同天然气制合成氨专利和专有技术合成气制甲醇专利和专有技术纯碱生产专利和专有技术专利商转让的第三方技术等2工程技术三维CAD 技术Aspen plus Process 工艺计算软件HTFS精镏工程计算软件各专业的工程设计技术等3项目管理技术接下页182 项目资料分配和传递过程1EPC工程总承包项目资料分配和传递过程包括下列主要内容1项目管理文件2设计采购施工开车文件3工程竣工资料4来往信函文件等2 EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项1项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序2项目资料分配和传递的决定权归项目经理3项目来往信函文件等由项目秘书负责管理4必须保证使用有效版本文件和资料包括专业之间条件的传递182 项目资料分配和传递过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 工作成果2 信息沟通管理计划3 项目计划1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传递系统 1 项目记录 2 项目报告183 项目绩效报告过程1EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列主要内容1状态报告功能特性质量等信息2进展报告进度费用绩效等信息3预测报告分析预测等信息4报告的范围包括MEPCT等2EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项1项目绩效报告应采用赢得值原理EVC费用进度综合控制技术2项目绩效报告也包括每月对费用进度执行效果进行预测这对EPC 工程总承包项目尤为重要3工程公司内部报告BCWSBCWPACWP 向业主报告仅包括BCWSBCWP 4进度费用报告可用条形图S曲线直方图及表格绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线183 项目绩效报告过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录 1 绩效审核 2 偏差分析 3 趋势分析 4 赢得值分析 1 绩效报告 2 变更要求184 项目信息管理收尾过程1EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括下列主要内容1项目档案资料的收集整理入库2经验总结并形成文件归档2EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意事项1信息管理收尾应纳入项目管理程序未完成上述1 2项工作项目部不能解散2项目实施的成功经验应传达到专业部室作为改进《工作手册》中有关规定的依据184 项目信息管理收尾过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 绩效测量文件2 项目产品有关文件3 其他项目记录1 同项目绩效报告采用的技术和方法 1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结19 项目风险管理项目风险管理的目标把正面事件的概率和影响扩到最大把负面事件的概率和影响缩到最小项目风险管理包括下列6个子过程191 项目风险管理计划编制192 项目风险识别193 项目风险定性分析194 项目风险定量分析195 项目风险应对计划编制196 项目风险监控191 项目风险管理计划编制过程1EPC工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容1确定项目风险管理的方法工具和技术2明确项目风险管理的组织和职责3确定风险分类风险分解机构RBS 4规定风险记录和报告的内容和格式等2EPC工程总承包项目风险管理计划编制注意事项1风险管理计划应在项目初始阶段编制2风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制3工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡4FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险以减少威胁和增加机会减少风险损失191 项目风险管理计划编制过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险管理政策 1 风险管理计划编制会议 1 风险管理计划192 项目风险识别过程1EPC工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容1根据项目背景和合同文件识别风险2根据项目计划识别风险3提出风险源一览表2EPC工程总承包项目风险识别过程注意事项1参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险2风险识别的方法可借助风险分解结构RBS法系统梳理项目风险3风险识别可采用核对表Check List 法提高风险识别的质量和效率核对表可以是公司建立的标准表也可以是过去项目使用过的风险源一览表192 项目风险识别过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的输出 4 历史资料 1 风险审核表 2 风险分类 3 访问 1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的输入193 项目风险定性分析过程1EPC工程总承包项目定性分析过程包括下列主要内容1评估已识别的风险可能发生的概率从0到100 2评估已识别的风险对项目目标的影响后果用极低低中高极高五档来度量3根据风险概率和影响后果排出风险严重程度的先后次序提出风险优先级清单2EPC工程总承包项目定性分析过程注意事项1项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中高风险级别的项目风险提高风险控制的有效性2风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单提前采取应对措施193 项目风险定性分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围 1 风险等级评定矩阵 1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的影响194 项目风险定量分析过程1EPC工程总承包项目风险定量分析包括下列主要内容1对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一步作定量分析2风险定量分析除估计风险发生概率外还应估计风险一旦发生需要的金额3风险发生概率乘以金额即为应列入估算的风险预备费2EPC工程总承包项目风险定量分析注意事项1在报价阶段风险定量分析的质量具有特殊重要的意义决定报价估算中风险费用的金额2积累和采用过去项目风险定量分析的经验和数据3学习掌握风险定量分析的先进技术例如蒙特卡洛模拟技术等194 项目风险定量分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 风险管理计划2 风险源一览表3 风险源排序清单 1 灵敏度分析 2 模拟技术 3 决策树分析 1 成本目标概率 2 进度目标概率195 风险应对计划编制过程1EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容1对已识别并量化的风险制订应对措施2规避风险即消除风险例如采用成熟技术采用合理周期等3转移风险例如选择有经验的分包商保险履约保证金等4减轻风险即降低风险事件发生的概率或减轻后果例如增加试验可减轻技术风险实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险5接受风险即准备一笔风险预备金一旦风险发生时使用2EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程的注意事项1对于高风险级别的风险都应编制应对措施风险应对措施的成本总会低于风险损失195 风险应对计划编制续3工程总承包项目风险应对的主要措施之一是实施保险工程总承包项目的保险有1工程一切险2承包商设备险3承包商人员险4第三方责任险由工程引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险但上述12 3的范围除外5雇主责任险6机动车辆险7工程十年责任险8货物运输险9设计责任险等195 项目风险对策开发过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 风险排续清单 3 风险承担人 1 规避 2 转移3 减轻4 接受1 风险应对计划2 费用和进度预备3 规避转移减轻和接受措施196 项目风险监控过程1EPC工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容1督促检查和保证风险管理计划的执行2监控已识别的风险是否已经发生3监控风险应对措施是否已被实施4监控是否有未被识别的风险出现5必要时组织制订权变措施计划6评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险损失的有效性7向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示2EPC工程总承包项目风险监控过程注意事项1EPC工程总承包项目应设置风险管理员2中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任196 项目风险监控过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 实际的风险事件 3 补充风险识别 4 范围变更1 风险审核2 权变措施3 补充风险对策开发1 纠正措施2 风险应对计划更新20 项目合同管理EPC工程总承包合同管理要点201 工程总承包合同与分包合同202 工程总承包合同管理系统203 合同文件管理204 预付款205 保留金206 工程款支付207 合同变更管理208 争议裁决程序209 索赔管理2010 履约证书201 工程总承包与分包合同EPC工程总承包合同管理涉及两类合同1销售合同总承包商是卖方的合同1EPC工程总承包合同2项目管理服务合同3其它派生形式合同2采买合同总承包商是买方的合同1设计分包合同2采购合同3施工分包合同4劳务聘用合同202 工程公司合同管理职责1销售合同由公司商务部负责归口管理2采买合同1设计分包合同由公司商务部负责归口管理2采购合同由采购部负责归口管理3施工分包合同由施工部负责归口管理4劳务聘用合同由人力资源部负责归口管理202 工程公司合同管理职责续工程公司合同管理系统业主销售部项目经理项目组签约合同履行跟踪管理业主代表项目管理部公司经理分包商签约和履行203 合同文件管理1EPC工程总承包合同文件构成1合同协议书2合同专用条件3合同通用条件4雇主要求5投标书及投标书附录6构成合同组成部分的其他文件2合同文件的保管和使用1公司商务部保存合同文件的原件2项目部应保存整套的合同文件复印件供项目实施过程中使用3合同文件的修改和补充1业主代表和项目经理均无权修改合同2修改合同必须经业主和承包商批准3区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别204 预付款的支付及归还1EPC工程总承包合同的特征1预付款的用途供承包商启动项目和设计之用2预付款的金额一般为合同总价的1020 3预付款为无息贷款2预付款的支付1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付2在专用条件中规定一次或几次支付3预付款的归还1预付款开始归还的日期承包商收取的工程款总额10时开始扣还合同总价--暂列款2预付款扣还比率当月工程款总额的25 3直至预付款总额还清预付款保函才自动失效205 工程款支付EPC工程总承包项目工程款的支付办法1承包商填报本月工程款申请报表列出1截至本月末已完工程的合同价值总额包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额2基准日后因法律改变引起的增减金额3按规定扣减的保留金额4按规定归还的预付款5经过裁决应增加或扣减的索赔金额6本次申请报表以前已支付的工程款总额2本月工程款截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额3永久工程设备材料付款当设备材料运抵现场并办理开箱检验相关手续后支付设备材料合同价值的80金额另20在安装完工后支付205 工程款支付续业主付款延误1业主应在收到工程款申请报表后56 天内支付工程款2业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息3逾期付款利息的计算1按月计算复利2利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算4催交工程款1商务部催交工程款合同违约催交2项目经理催交工程款履行合同催交206 保留金1业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务2保留金限额一般为合同总价的10 3保留金扣减的比例一般为当月工程款的5直至达到保留金限额为止4机械竣工试验合格业主签发接收证书后业主应把保留金总额的50退回给承包商5当缺陷通知期限满后业主应立即把剩余的保留金后50退回给承包商6如果业主按分项工程接收则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金207 合同变更管理1工程总承包合同业主有权提出合同变更但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更2合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更3变更合同指对合同基本范围进行变更例如扩大建设规模提高质量等级等变更合同必须另签订补充合同4根据合同的变更指合同规定范围内的变更例如遇见不可预见的情况地质涨价出现错误需要延长工期或增加费用等5合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更1业主变更指业主原因引起的变更承包商有权索赔2项目变更指承包商责任引起的变更一般由承包商自费负责纠正6任何变更都必须执行合同变更控制程序208 索赔管理1工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段2工程总承包合同双方都有索赔权3索赔是对损失的赔偿而不是罚款低价成交高价索赔的经验不足取4FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端公正快捷经济5索赔管理注意事项1大型项目应专设索赔管理专业人员2索赔应注重收集和积累证据不能做假后补3索赔应注意时效发生索赔事件后的28 天内应发出索赔通知否则业主可以免除责任4索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款FIDIC合同条件中有多处规定否则会失去很多机会209 争议裁决程序。
监理工程师课程讲义-合同管理-第九章第二节FIDIC设计采购施工(EPC)-交钥匙合同条件
（1） 委派业主代表；（2） 向承包商提供工程资料和数据； 业 主（3） 向承包商提供现场进入权和占用权；（4） 向承包商发出根据合同履行义务所需要的指示；发出变更通知；第二节 FIDIC 设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件一、《设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件》简介1、适用于设计-采购-施工总承包模式，也称作交钥匙工程；尤其适于提供设备、工厂或类似 设施，或基础设施工程及 BOT 等类型项目。
2、该模式下业主只选定一个承包商，由承包商根据合同要求，承担建设项目的设计、采购、施工及试运行，向业主交付一个建成完好的工程设施并保证正常投入运营。
3、业主选择EPC 合同多有如下考虑：（1） 业主缺乏经验或人员有限，需要一揽子将项目发包给一个承包商，由其负责组织完成 整个项目；（2） 期望工程总造价固定、不超过投资限额，项目风险大部分由承包商承担；（3） 期望工期确定，使项目能在预定的时间投产运行；（4） 业主采用比较宽松的管理方式，按里程碑方式支付；（5） 严格竣工检验以保证工程完工的质量，使项目发挥预期效益。
二、《设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件》各方责任和义务1、合同的当事方是业主和承包商；2、双方分别任命业主代表及承包商代表，负责项目的日常管理。
3、没有“工程师”这一角色（1） 由业主方委派“业主代表”代替业主负责工程管理工作，实现合同目标；承包商应接 受业主或业主代表提出的指令。
（2） 在工程款支付上，由业主根据承包商的报表直接支付，而没有工程师开具支付证书这 个中间环节。
4、双方的主要责任和义务5、设计采购施工（EPC）/交钥匙合同条件招投标及合同实施主要事件及顺序与FIDIC 施工合同条件相同。
三、《设计采购施工（EPC）/交钥匙合同条件》典型条款分析（一）合同组成文件及业主要求1、合同组成文件设计采购施工（EPC）/交钥匙合同文件(6)投标书（投标函×）(7)联合体保证（如投标人为联合体）(8)其他合同文件2、业主要求（1）对于EPC 合同，工作范围和功能要求是项目实施的重要基础。
监理工程师课程讲义-合同管理-第九章第二节FIDIC设计采购施工(EPC)-交钥匙合同条件
（1） 委派业主代表；（2） 向承包商提供工程资料和数据； 业 主（3） 向承包商提供现场进入权和占用权；（4） 向承包商发出根据合同履行义务所需要的指示；发出变更通知；第二节 FIDIC 设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件一、《设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件》简介1、适用于设计-采购-施工总承包模式，也称作交钥匙工程；尤其适于提供设备、工厂或类似 设施，或基础设施工程及 BOT 等类型项目。
2、该模式下业主只选定一个承包商，由承包商根据合同要求，承担建设项目的设计、采购、施工及试运行，向业主交付一个建成完好的工程设施并保证正常投入运营。
3、业主选择EPC 合同多有如下考虑：（1） 业主缺乏经验或人员有限，需要一揽子将项目发包给一个承包商，由其负责组织完成 整个项目；（2） 期望工程总造价固定、不超过投资限额，项目风险大部分由承包商承担；（3） 期望工期确定，使项目能在预定的时间投产运行；（4） 业主采用比较宽松的管理方式，按里程碑方式支付；（5） 严格竣工检验以保证工程完工的质量，使项目发挥预期效益。
二、《设计采购施工（EPC ）/交钥匙合同条件》各方责任和义务1、合同的当事方是业主和承包商；2、双方分别任命业主代表及承包商代表，负责项目的日常管理。
3、没有“工程师”这一角色（1） 由业主方委派“业主代表”代替业主负责工程管理工作，实现合同目标；承包商应接 受业主或业主代表提出的指令。
（2） 在工程款支付上，由业主根据承包商的报表直接支付，而没有工程师开具支付证书这 个中间环节。
4、双方的主要责任和义务5、设计采购施工（EPC）/交钥匙合同条件招投标及合同实施主要事件及顺序与FIDIC 施工合同条件相同。
三、《设计采购施工（EPC）/交钥匙合同条件》典型条款分析（一）合同组成文件及业主要求1、合同组成文件设计采购施工（EPC）/交钥匙合同文件(6)投标书（投标函×）(7)联合体保证（如投标人为联合体）(8)其他合同文件2、业主要求（1）对于EPC 合同，工作范围和功能要求是项目实施的重要基础。
epc工程总承包项目管理实务讲义-培训课件
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
辅助过程
（1）启动过程
策划过程组
启动过程组
（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施
（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。
（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。
（5） PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。
讨论：1）PMC与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1 什么是项目
国际工程EPC总承包实施和合同管理课件
一、EPC总承包项目参与各方
1. 业主 业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、
2. 承包商 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品进行市场交易
3. 业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作
4. 分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约
5. EPC总承包派生类型 设计—采购—施工管理（EPCm模式） 设计—采购—施工监理（EPCs模式） 设计—采购—施工咨询（EPCa模式）
三、EPC总承包合同及合同关系
1. 总承包及分包
（1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）业主审查分包商资质 （5）分包商违约即承包商违约
2. 合同管理为核心 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理
竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
4. 业主监督和控制
业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
（二）合同文件中的明文条款 理解后应用
（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件
（1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
（四）可推定情况
1. 可推定工程变更 成立条件：
（1）实施了变更 （2）是业主、监理工程师要求实施的
（虽无变更令） （3）发生了额外费用
案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。
FIDIC合同框架下的EPC工程施工管理
CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书1 ——2项指标世界第一
2008年６月１日，世界高楼协 会认证上海环球金融中心两项 世界第一；
屋顶高TBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书2 ——2008年度全球最佳高层建筑
设计造型从“月亮门”到“扇形”
FIDIC合同框架下的EPC工程管理
——以上海环球金融中心及相关工程为例
王伍仁
中国建筑股份有限公司总工程师 上海环球金融中心总包联合体项目总经理
教授级高级工程师 国家一级注册建造师 英国皇家特许建造师 享受国务院政府特殊津贴工程专家 中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员
上海环球金融中心（SWFC）工程慨况
预制立管工厂试吊
预制立管首吊
（5）主动式阻尼器技术的创新
在离地约395米的90层两侧安 装了两个单体重量达260吨的主 动式阻尼器，用以消化台风、阵 风或地震给大楼造成的晃动。 （1/3高度的创新）
（6）最新的电梯技术
双轿厢电梯提高运乘效率； 正压电梯井道（逃生通道）技术的 创新； 高速电梯防晃技术； 火灾自动迫降技术的创新； 电梯下行自动发电技术； 双层轿箱的平层微调创新技术。
各楼层功能区规划
79-93F上海柏悦酒店/Park Hyatt Shanghai （174间客房，标准客房60m2）
（主要设施：餐厅、宴会厅、健身房、游泳池） 28F-29F 52F-53F
空中门厅/Sky Lobby)
3-5F 会议设施/Forum(13个会议室,800m2)
B3-B1F 停车场/Parking(1100台)
（2）工程质量远程验收系统的研发
（3）首次在450米的垂直竖井内进行悬挂式高压电缆敷设新工艺
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预制立管工厂试吊
预制立管首吊
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（5）主动式阻尼器技术的创新
在离地约395米的90层两侧 安装了两个单体重量达260吨的 主动式阻尼器，用以消化台风、 阵风或地震给大楼造成的晃动。 （1/3高度的创新）
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（6）最新的电梯技术
屋顶高度（487米） 最高楼层地板高度（474米）
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CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书2 ——2008年度全球最佳高层建筑
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设计造型从“月亮门”到“扇形”
最初主楼造型灵感源于中国“天圆地方”。顶部圆形风洞表 达“天圆”，与“东方明珠”顶部球状体交相辉映，进行空间对 话。但这个圆形风洞的方案未得到中国民众的接受，最终改为倒 梯形风洞，下底和顶部均为本楼重要的观光设施：下底(97F)为观 光天桥层，顶部(100F)观光天阁是目前世界上最高的（472米） 观景平台。
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工程总量
➢ 基桩：2129根(直径700mm钢管桩，最长达84米） ➢ 混凝土：约26万多m3 ➢ 土方量：约26万m3 ➢ 钢筋：约4.7万吨 ➢ 幕墙：9.5万m2 ➢ 电梯：91部,扶梯35部 ➢ 钢结构安装：6.7万吨 ➢ ALC板：14.4万m2 ➢ 10吨/小时燃油/气锅炉6台、冷冻机组8台 ➢ 35千伏、10千伏变电所16座、10千伏2500KVA应急发电机组4台 ➢ 垂直运输量约22万吨（其中约9万吨使用塔吊）
FIDIC合同框架下的EPC工程管理
——以上海环球金融中心及相关工程为例
上海环球金融中心总包联合体项目总经理 教授级高级工程师 国家一级注册建造师 英国皇家特许建造师
享受国务院政府特殊津贴工程专家 中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员
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1
➢ 上海环球金融中心（SWFC）工程慨况
➢ SWFC工程的总承包管理特点及经验 ➢ FIDIC合同框架下的EPC工程管理
97-100F观光设施 /Observatory
94F观光大厅/Sky Atrium
7-77F办公设施/Office （62层办公楼面，226，
900m2）
B2F- B1F·2-3F 餐厅、商业设施 /Restau0m2)
B3-B1F 停车场/Parking(1100台)
——总承包商的项目管理始于合同谈判
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2
1.SWFC工程简介
上海环球金融中心工程 （Shanghai World Financial Center，简称SWFC工程）
上海环球金融中心是日本森大厦株式会社投资83亿人民币建造 的以办公为主，集商贸、宾馆、观光、会议等功能于一体的综 合性“垂直花园都市(Vertical Garden City)”大厦。
7% 7%
中建国际
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合作方30%
5
地点 结构高度（米）
最高楼层高（米）
屋顶高度（米） 含天线高（米） 层数(地上/地下)
建筑面积（平米）
工期（月）
上海 492 484 492 492 101/3 381,600 42
台北 508 438 448 508 101/5 412,500 70
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11
各专业工程占总造价的比率
本工程的机电工程造 价比例最大，机电工程采 用EPC模式进行管理。 总承包商需要配备具 有设计背景经验又懂得施 工工艺的机电协调员实现 机电工工程内部各专业及 其与其他专业工程的协调。
（案例：SWFC的机电协 调员的聘用）
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12
2.建筑技术创新及新技术应用
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9
各楼层功能区规划
79-93F上海柏悦酒店/Park Hyatt Shanghai （174间客房，标准客房60m2）
（主要设施：餐厅、宴会厅、健身房、游泳池） 28F-29F 52F-53F
空中门厅/Sky Lobby)
3-5F 会议设施/Forum(13个会议室,800m2)
（1）“GPS卫星定位技术”用于测量 “环球”大厦在采用激光铅直仪与经纬仪控制塔楼同心度的基 础上，采用GPS技术进行复核，将大楼的同心度控制在了20mm以 内，垂直误差创造了26万分之一的新记录。
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（2）工程质量远程验收系统的研发
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（3）首次在450米的垂直竖井内进行悬挂式高压电缆敷设新工艺
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3
高度：492m 楼层：地上101层；地下3层 总建筑面积：381,600m2 总建造费用：83亿元人民币
业主方：上海环球金融中心有限公司 上海秀仕酒店经营有限公司 上海秀仕观光会务有限公司
设计方：KPF建筑师事务所(美) 入江三宅设计事务所(日) 构造计画研究所(日)
吉隆坡 378.6 375 378.6 452 88/5 395,000 48
来源： CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）
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上海 403 366 403 420.5 93/3 287,360 51
6
CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书1 ——2项指标世界第一
2008年６月１日，世界高楼 协会认证上海环球金融中心两 项世界第一；
赖思里·罗伯逊联合股份公司(美) 建筑设备设计研究所(日) 华东建筑设计研究院 中船第九设计院 中建上海建筑设计研究院
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总承包商： 中国建筑股份有限公司牵头 与上海建工组成的总承包联合体(外部) 中建股份的3家公司组成联合体（内部）
牵头方70%
56%
上海建工
30%
70%
中建三局 中建二局
本工程在450米长的竖井中所采用的悬挂高压电缆敷设工法在世 界超高层建筑中还是第一次使用，在竖井内吊装电缆及采用两台卷扬 机分段提升的吊装技术属国内首创。
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15
（4）国内首次采用预制组合立管施工工艺
预制组合立管施工工艺，即将管井内立管按每二至三层分为一 节，同一管道井内的多根管道连同管道支架一起预先经过体系设计、 理论计算、在工厂内制作装配成一个个单元管段，运至施工现场， 与结构同时吊装组对施工。垂直运力资源的节省及精度的提高。