员工绩效管理EPM基本规则
PM公司员工绩效考评管理办法标准范本

编号:QC/RE-KA7413PM公司员工绩效考评管理办法标准范本In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value.(管理规范示范文本)编订:________________________审批:________________________工作单位:________________________PM公司员工绩效考评管理办法标准范本使用指南:本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱,所有人都共同遵守统一的规范,最终创造高效公平公开的的环境,使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。
文件可用word 任意修改,可根据自己的情况编辑。
PM公司员工绩效考评管理办法第一章总则第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。
第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
第三章考核原则第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。
定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条各类考核目的:1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
epm安全管理体系

epm安全管理体系随着经济的发展和全球化的趋势,企业面临着越来越多的安全风险和挑战。
为了确保企业的安全稳定和可持续发展,安全管理体系已成为企业管理中不可或缺的一部分。
EPM安全管理体系是一种系统化的方法,旨在帮助企业有效地管理安全风险和保护企业的利益。
本文将详细介绍EPM安全管理体系的定义、原则、实施步骤和效益。
一、EPM安全管理体系的定义EPM是Enterprise Performance Management(企业绩效管理)的缩写,是一种以目标为导向的管理方法,旨在提高企业的绩效和效率。
EPM安全管理体系是一种以EPM为基础的安全管理体系,旨在帮助企业有效地管理安全风险和保护企业的利益。
EPM安全管理体系包括以下几个方面:1. 安全政策和目标:明确企业的安全政策和目标,确保企业的安全管理与企业战略和目标相一致。
2. 安全风险评估:识别和评估企业的安全风险,确定安全风险的优先级和应对措施。
3. 安全控制和监测:建立安全控制和监测机制,确保安全控制和监测的有效性和及时性。
4. 安全培训和教育:为员工提供安全培训和教育,提高员工的安全意识和能力。
5. 安全应急响应:建立安全应急响应机制,确保在安全事件发生时能够及时、有效地应对。
二、EPM安全管理体系的原则EPM安全管理体系的实施应遵循以下原则:1. 目标导向:安全管理应与企业战略和目标相一致,确保安全管理的有效性和可持续性。
2. 系统化:安全管理应是一个系统化的过程,包括安全政策和目标、安全风险评估、安全控制和监测、安全培训和教育、安全应急响应等方面。
3. 全员参与:安全管理应是全员参与的,所有员工都应对安全管理负有责任,确保安全管理的有效性和可持续性。
4. 持续改进:安全管理应是一个持续改进的过程,不断优化安全管理体系,提高安全管理的效果和效率。
三、EPM安全管理体系的实施步骤EPM安全管理体系的实施包括以下几个步骤:1. 明确安全政策和目标:制定企业的安全政策和目标,明确安全管理的重要性和目标,确保安全管理与企业战略和目标相一致。
企业绩效管理EPM:让战略有效落地

企业绩效管理EPM:让战略有效落地企业绩效管理(Enterprise Performance Management,简称EPM)是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面,旨在让企业能够更好地实现战略目标,提升绩效水平,增强竞争力,实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划,即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段,企业需要分析内外部环境,评估竞争态势,明确自身的优势和劣势,确定适应市场变化的发展战略,并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节,通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估,帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题,同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面,全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上,企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标,以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成,并与企业整体目标保持一致,能够激励员工积极行动,推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节,通过建立有效的监控机制和绩效考核体系,实时追踪各项指标的完成情况,及时发现问题和风险,采取有效措施进行调整和改进,确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分,通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析,找出造成绩效差异的原因,识别关键成功因素和关键绩效指标,为企业的战略调整和改进提供科学依据,实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段,通过建立公平、有效的绩效激励机制,激励员工积极工作,提升工作动力和效率,实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施,包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
员工绩效管理EPM基本规则

员工绩效管理EPM基本规则员工绩效管理(EPM)是一个组织中的重要指标,因为它可以控制和优化有效工作力的质量和数量。
这是每个组织的基本规则,以确保员工具有准确的知识、技能和能力,以完成组织的日常任务。
本文将探讨员工绩效管理EPM的基本规则。
1.明确目标要进行员工绩效管理,首先需要明确目标。
目标应针对员工和团队的长期发展战略,以便相应地编制计划和预算。
在编制计划和预算时,应考虑到员工和团队的资源和工作量,这将有助于确保目标的合理性和可行性。
2.设立明确的职责每个成员都应该对实现目标和绩效有明确的职责。
每个人在团队内都应该了解自己的职责以及如何评估自己的表现。
为此,组织应为员工提供适当的工具、技能和培训,以帮助他们更好地完成自己的任务,并在绩效管理过程中发挥更积极的作用。
3.制定明确的绩效标准制定明确可行的绩效标准是员工绩效管理中不可或缺的一环。
标准应足够具体,以便员工和团队可以量化和评估自己的表现,并且要确保评估的标准是适宜的、公正的和一致性的。
这可以通过多种方式来完成,例如使用基于技能、工作量、时间和成果等指标的定量评估标准。
4.实施有利于员工发展的绩效评估方式要让员工更好地从绩效管理过程中受益,应该选择对员工和团队都有利的评估方式。
这种评估方式应该注重员工的个体能力和团队协作能力,从而更好地引导员工发展。
5.推行绩效管理文化让绩效管理成为一种文化是EPM成功的重要步骤之一。
它可以为员工提供充分的支持和鼓励,以便在绩效管理过程中表现出最佳状态。
此外,该文化也将推动组织的整体发展,因为它是一个追求卓越的标志。
6.及时反馈必须在绩效管理过程中及时给员工和团队提供反馈。
这样做不仅可以向员工直接传递团队和组织的期望,还可以鼓励员工在绩效管理过程中积极参与。
積極提供反饋,可以營造氛圍,讓紀律和奮進成為教育和學習的主流。
7.给予可行的激励对于绩效良好的员工和团队应给予有意义的激励。
这可包括薪资调整、奖金、培训机会、晋升或其他激励方式。
企业绩效管理解决方案

明确执行流程与行为的 所有人与责任 执行结果与执行效率需 要有恰当的方式来衡量, 传递与目标相关的绩效 信息 执行结果同样需纳入到 考核范畴
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-
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企业平衡计分卡发展循环
企业绩效发展循环推动成长
从实施战略的障碍和相应对策
只有10%的企业能成 的企业能成 只有 功实施战略
实施战略的障碍
愿景障碍 只有5%的员工 只有 的员工 理解战略
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
化战略为
愿景与战略
分 解 现 实
的
衡
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 财务角度
财务
分
目标 衡量指标 目标值
解 传 递 客户角度
满意, “为使股东满意,我们应该达 到什么样的财务目标?” 到什么样的财务目标
收益 成长 股东价值
结果
客户
分
目标 衡量指标 目标值
解
“为达到我们的财务目标,我们应该 为达到我们的财务目标, 提供什么样的服务?” 给客户提供什么样的服务
执
形象 服务 价格/成本
角度 行
目标 衡量指标 目标值
分
股东满意, “为使我们的客户 股东满意,我们应该 ?” 用什么样的
发 展
解
量 量
成长角度
理解战略-绘制战略地图的义意 • 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、 因果关系链链接,使彼此之间相互支持和相互依赖, 因果关系链链接,使彼此之间相互支持和相互依赖,并整理为视觉化的关 连图; 连图; • 因此更有系统地去观看整体战略,更容易分析出各个构面战略目标的因果 因此更有系统地去观看整体战略, 关系链是否完善,利于及早修正战略、举措与关键成功因素; 关系链是否完善,利于及早修正战略、举措与关键成功因素; • 战略地图视觉化的优点: 战略地图视觉化的优点: – 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、 解; – 各战略业务单元(SBU)的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成 各战略业务单元(SBU) 共识; 共识; – 认知到如何通过日常的工作去实现战略,并清晰自己的任务与责任; 认知到如何通过日常的工作去实现战略,并清晰自己的任务与责任; – 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践; 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践;
员工绩效考核管理制度标准

员工绩效考核管理制度标准为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。
下面是由作者给大家带来的员工绩效考核管理制度标准5篇,让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度标准篇1一、绩效考核的目的1、不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。
定量考核:A、管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。
B、员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。
定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核。
三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作工作职责:1、负责主持每月,每季考核总结会,对上季度考核工作总结,布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的讨论,修改及监督实施3、负责各部门“定量考核”的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果,工资等级的调整四、考核标准:根据公司经营情况,公司各部门,各岗位每周、月、季工作重点不同,所以考核的标准也不同,各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。
一绩员工绩效管理规定(3篇)

第1篇第一条为了规范员工绩效管理,提高员工工作绩效,促进公司业务发展,根据国家相关法律法规和公司实际情况,特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体在职员工,包括正式员工、试用员工、兼职员工等。
第三条员工绩效管理应遵循公平、公正、公开、客观的原则,注重员工个人发展与公司目标相结合。
第四条员工绩效管理应与公司薪酬、晋升、培训等人力资源管理政策相衔接。
第五条本规定由人力资源部负责解释和修订。
二、绩效管理体系第六条公司建立以工作目标为导向的绩效管理体系,包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
第七条绩效目标设定应结合公司发展战略、部门工作计划和员工岗位职责,明确工作目标、关键绩效指标(KPI)和目标达成标准。
第八条绩效评估采用定量与定性相结合的方式,重点关注员工的工作成果、工作态度和工作能力。
第九条绩效反馈分为日常反馈和年度反馈。
日常反馈由直接上级进行,关注员工工作中的不足和改进方向;年度反馈由人力资源部组织,通过面谈、书面评估等方式进行。
第十条绩效改进应根据绩效评估结果,制定针对性的改进措施,帮助员工提升工作绩效。
三、绩效目标设定第十一条绩效目标设定应遵循以下原则:(一)目标明确:绩效目标应具体、可衡量,便于员工理解和执行。
(二)目标合理:绩效目标应结合公司实际和发展需求,既具有挑战性,又可实现。
(三)目标一致:绩效目标应与公司战略、部门目标和岗位职责相一致。
第十二条绩效目标设定流程:(一)部门经理根据公司发展战略和部门工作计划,制定部门绩效目标。
(二)员工根据部门绩效目标和岗位职责,制定个人绩效目标。
(三)人力资源部对绩效目标进行审核,确保目标合理、可行。
四、绩效评估第十三条绩效评估采用以下方法:(一)关键绩效指标(KPI):根据工作性质和岗位职责,设定关键绩效指标,对员工工作成果进行量化评估。
(二)360度评估:邀请员工上级、同事、下属等进行评估,全面了解员工工作表现。
(三)工作日志:员工记录日常工作内容、完成情况和问题,作为评估依据。
EPM系统操作手册(员工)

目录第一部分总则 (1)一、考核目的 (1)二、考核原则 (1)第二部分被评价人使用说明 (2)一、登录系统 (2)二、设置个人KPI (2)三、设置绩效改进计划和个人发展计划(PIP) (3)四、邀请同僚评价 (4)五、个人自述 (5)六、与上级沟通绩效评估结果并确认 (5)七、评价同僚 (6)第一部分总则优信绩效考核采用EPM(企业绩效管理)系统操作,现就操作要点说明如下:一、考核目的科学的评价与总结员工绩效,更好地激励员工发挥个人能力,挖掘员工的潜能,强化员工的责任与竞争意识,提高组织整体效能,推动员工与企业共同发展。
二、考核原则1.以提高员工绩效为导向;2.定性与定量考核相结合;3.客观、公平、公正;4.多角度考核。
第二部分被评价人使用说明一、登录系统1、登录EPM系统()。
用户名为员工邮箱前缀,密码同邮箱登录密码,如下图所示:2、进入系统点击【绩效】,再点击【我的任务】,进入操作界面,如下图所示:二、设置个人KPI1、点击【未完成KPI填报】进入KPI填报页面添加一项KPI,需标出此项KPI的【权重】、【重要性】与【紧急度】的等级,如下图所示,点击右侧按钮选择等级标准,完成后点击【添加】。
在设置KPI时请注意以下几点:1)明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标,不能笼统;2)衡量性(Measurable):是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;3)可接受性(Attainable):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的;4)实际性(Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;5)时限性(Time-bound):是指要注重完成绩效指标的特定期限;6)注意控制KPI数量:一般常规情况下,在5项左右为宜;2、KPI添加后随时可以对添加的KPI进行删除或修改操作。
点击【修改】进入已添加的KPI的修改界面,修改完成后点击完成修改。
公司员工绩效管理EPM基本规则

总那么第一条为建立和优化本公司工作绩效治理体系,使绩效考核成为治理者有效的治理和操纵手段,提高公司治理水平;保证薪酬治理体系的动态、持续开展,成为职员鼓舞的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源治理体系打下良好根底,保证公司事业的可持续开展,制订本规那么。
第二条绩效治理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判定,依据一定的程序、规那么和方法,对公司各部门、职员和治理者的工作过程和工作产出进行综合治理与评价。
第三条推行工作绩效治理的全然目标〔一〕通过绩效治理体系实施目标治理,保证职员行动与公司核心价值取向和整体战略目标相一致,提高公司的核心竞争能力与整体运作能力。
〔二〕通过对部门工作业绩的评价,促进事实上现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
〔三〕依靠制度性的标准与约束,建立起自我鼓舞、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源治理机制。
〔四〕通过绩效治理,关怀每个职员提升工作绩效与工作胜任力,实现职员个人职业生涯的开展与辉煌,同时建立适应公司开展战略的人才队伍。
〔五〕在绩效治理的过程中,促进治理者与职员之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队气氛,增强公司凝聚力和职员向心力。
第四条推行绩效治理的全然原那么〔一〕公开性原那么:考核者要向被考核组织、被考核者明确讲明考核的标准、程序、方法、时刻等事宜,使考核有透明度。
〔二〕客瞧性原那么:考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实依据,防止主瞧臆断和个人感情色彩。
〔三〕开放性原那么:在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反响给被考核者,确信成绩,指出缺乏,并提出今后应努力和先进的方向。
发现咨询题或有不同意见应在第一时刻内进行沟通。
〔四〕差异性原那么:对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要依据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
〔五〕常规性原那么:绩效治理是各级治理者的日常工作职责,对下属部门及下属职员做出正确的评价,关怀下属改善工作业绩是治理者重要的治理工作内容,绩效治理必须成为治理者常规性的治理工作。
公司员工绩效管理EPM基本规则

公司员工绩效管理EPM基本规则公司员工绩效管理EPM基本规则随着现代企业竞争的加剧和市场需求的不断变化,公司员工的绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
然而,员工绩效管理并不是一项简单的任务,它需要企业制定一系列完整、科学、合理的绩效管理规则和制度。
本文将介绍公司员工绩效管理EPM基本规则,帮助企业更好地进行员工绩效管理。
一、明确绩效目标企业在进行员工绩效管理时,首先需要明确绩效目标。
明确的绩效目标能够帮助员工了解企业的期望,并激励他们更有效地完成任务。
此外,企业还需将绩效目标与员工个人能力挂钩,确保员工能够达到或超过绩效目标,并获得相应的奖励。
二、强化沟通和反馈良好的沟通和反馈机制是企业进行员工绩效管理的关键因素。
企业需要设定合理的沟通和反馈机制,确保员工能够知道自己的优点和不足之处,并根据反馈改进自己的表现。
此外,企业还需开展员工满意度调查,以了解员工对绩效管理制度的反馈和建议,进而持续改进绩效管理制度。
三、实施多元化评价方法评价方法多元化,可以更好地反映员工的整体能力和表现。
企业可以通过多种方法评价员工绩效,如360度评价和KPI评价。
360度评价是指从员工、上级、同事、客户等多个角度对员工进行评价。
KPI评价是指针对员工每个关键绩效指标进行评价,该评价方法通常适用于销售和生产等明确的绩效指标。
四、建设奖惩制度建设合理的奖惩制度,既可以激励员工积极工作,又可以使得员工有所顾忌,避免不良的工作行为。
奖惩制度应具备公正性、透明度、及时性和可计量性等特点,以确保员工获得公正的奖励和惩罚。
五、建立绩效监控体系建立有效的绩效监控体系,能够及时捕捉员工绩效的变化和趋势,有助于企业更好地管理员工绩效。
企业可以通过设置实时监控系统、领导定期访谈等方式实现绩效监控,及时掌握员工的工作状况以及表现。
六、加强培训和发展企业应该不断加强员工的培训和发展,以提高员工技能和能力,从而推动员工绩效的提升。
企业可以开展内部培训或外部培训、组织员工参加行业展会和研讨会等方式,不断增强员工的知识、技能和心态等综合素质。
员工绩效管理规定

员工绩效管理规定员工绩效管理规定是组织或企业为实现战略目标,提高企业运作效率和竞争力而制定的一系列规定,采取科学、合理、公正的方法,对员工的工作表现进行评价与管理。
绩效管理是管理者通过评价员工的工作质量和工作效率,以提高全员的工作效率、绩效和企业业绩。
本文着重从绩效管理的方法、绩效管理的流程、以及绩效管理规定的执行过程三方面进行探讨。
一. 绩效管理的方法1. 个人目标设定与执行管理整个绩效管理的初始阶段就是设定员工的目标,目标设定时应根据企业或部门的年度目标,以及个人岗位任务要求,按照SMART原则设定,即目标要"具体、明确、可衡量、可实现、和时间范围有关"。
接下来制定行动计划,并落实目标,确保达成目标的同时,不断提升自身的价值。
2. 关键绩效指标(KPI)设定和汇报绩效指标是衡量员工达成目标的重要工具,针对不同岗位设立不同的KPI 指标体系可确保工作的关键和重要指标得以量化,进行有效的评估和汇报。
3. 绩效评价系统的建设员工绩效评价是企业绩效管理的核心,评价体系建设的前提是设置合理的评价标准,通过数据收集、考核、统计、报表等手段,进行多维度的综合评价,及时发现问题并给予奖惩。
二. 绩效管理的流程1. 目标设定阶段在这个阶段,首先根据公司/部门的目标/战略进行目标设定,并且审查已有的任务与时间表,然后向员工分配任务和评估标准,并且建立一个目标跟踪记录。
这样可以确保整个目标设定阶段按时、有效地完成。
2. 绩效评估阶段在这个阶段,企业/部门根据目标设定,对员工进行绩效评估,并且在此基础上进行全面,系统,定期的评估,以发现结果的目标达成率以及员工表现评价。
根据评估结果,进行奖励或惩罚。
3. 绩效改进阶段在这个阶段,企业根据前面的绩效评估,明确具体的改进方案,并将改进方案纳入管理计划当中。
并且在下一个绩效周期前进行更改,减少员工工作不足之处。
三. 绩效管理规定的执行过程1. 绩效管理规定的沟通在绩效管理规定制定之前,企业或部门代表团队应充分探讨内容,并做出详细规定,随后通过多种渠道将评估标准传达给员工,帮助员工更好地理解规定。
公司员工绩效管理规定

公司员工绩效管理规定公司员工绩效管理规定第一章总则第一条为不断挖掘公司员工潜能,充分调动员工工作主动性和创造性,促进员工绩效和企业绩效的不断提升,实现员工与企业的共同成长,制订本规定。
第二条通过对员工的绩效管理达到以下目的:2.1员工个人绩效与公司绩效充分结合,为公司实现战略发展目标提供有效的人力资源保障。
2.2不断挖掘员工的潜力,促进员工的职业成长和发展,以实现人力资源的持续增值。
2.3为员工的薪酬、奖惩、岗位调整、培训等提供基础性信息和依据。
2.4增进公司内部上、下级之间的沟通和了解,建立并保持健康有益的上、下级工作关系。
第三条绩效管理的原则如下:3.1考核公正、操作规范的原则;3.2上、下互动,过程管理与目标管理为手段,绩效发展为导向的原则;3.3与企业战略规划、经营管理理念相结合的原则;第四条本管理规定适用于公司全体员工。
第二章绩效管理组织机构、人员及职责第五条人力资源管理部门的职责5.1公司办公室负责制定并完善公司员工绩效管理规定及实施细则;提供绩效管理的操作原则;5.2负责对公司员工绩效管理工作的具体策划与推动;对非人力资源部门的管理人员进行有针对性的绩效管理培训;5.3对各员工绩效管理工作进行日常的指导、服务、监督与检查。
第六条员工绩效管理责任人及其职责6.1各级管理人员(指有下属的管理者)应充分理解员工绩效管理的意义和作用,熟练掌握绩效管理技巧和方法,严格按照绩效管理的原则,对员工依岗位层次和责任范围实行自上而下的分级、直线管理,是其直接下属员工绩效管理的直接责任人。
6.2各级管理人员对其直接下属员工的绩效管理作为其工作内容之一,须列入其年度业绩目标中。
6.3各部门经理是本部门员工绩效管理工作的主要责任人,对员工绩效的不断改善和提升负主要责任。
其职责包括规划、指导、监督、检查、考核和改进本部门的员工绩效管理工作。
第三章绩效管理程序和内容员工主管有义务与员工保持经常性、不定期、形式多样的沟通,经常关注员工的工作,提升员工的工作技能,并对照工作标准进行反馈,提出赞扬或指出不足。
公司全体员工绩效管理制度

公司全体员工绩效管理制度第一章总则第一条为了激励员工提高绩效,促进公司整体发展,制定本绩效管理制度。
本制度适用于公司全体员工。
第二条公司设立绩效管理委员会,负责制定和完善绩效管理制度,监督和评估员工绩效,促使员工持续改进,实现公司目标。
第三条绩效管理委员会由公司高级管理人员组成,负责年度绩效目标的确定和评估,以及员工绩效考核方案的实施。
绩效管理委员会每季度召开一次会议,对员工绩效进行评估和调整。
第四条绩效管理委员会成员须遵守公司保密制度,不得泄露员工绩效评价信息。
第二章绩效目标的确定第五条每年初,公司将制定全年绩效目标,包括公司整体目标和各部门目标。
绩效管理委员会将绩效目标分解给各员工,并制定个人绩效目标。
第六条员工个人绩效目标需符合公司整体目标和各部门目标,具有挑战性和可衡量性。
员工应明确了解自己的绩效目标,并根据目标制定工作计划。
第七条基于个人绩效目标,员工可向直接上级提出调整建议。
直接上级应积极协助员工制定合理的绩效目标,并提供必要的支持和资源。
第三章绩效考核的流程第八条每季度末,员工需向直接上级提交季度绩效报告,说明完成情况和遇到的挑战。
直接上级应及时给予反馈和评价,并对员工绩效进行打分。
第九条绩效管理委员会将汇总员工季度绩效评估结果,制定评优奖惩措施。
员工绩效评分将作为年度绩效考核的依据。
第四章绩效考核的标准第十条绩效考核将综合考虑员工的完成质量、效率和创新能力。
员工应在工作中展现出专业能力和团队合作精神,积极参与公司培训和活动。
第十一条员工绩效评分将分为优秀、良好、一般和不合格四个等级。
优秀员工将获得奖励,并有机会参与晋升评选。
第五章绩效奖惩的实施第十二条公司将设立绩效奖金制度,对表现优秀的员工给予一定比例的奖金,以鼓励员工提高绩效。
同时,公司也将实行绩效管理制度,对表现不佳的员工采取相应的惩罚措施。
第十三条绩效奖金将根据员工绩效评分和公司财务状况确定。
每月底,公司将发放绩效奖金,以鼓励员工提高绩效。
EPM企业绩效管理系统介绍-史楠

系统登陆及首页介绍—查看指标分析
进入后默认界面如图所 示,左侧为组织树,右侧为 报表界面 组织树:代表该用户就该指标所 能看到的数据权限,即用户仅能 看到权限范围组织对应的数据, 无法查看权限范围以外的数据; 此外,点击某组织,右侧报表即 显示该组织数据。 主界面:报表显示区域,共分为 基础分析、结构分析、竞赛分析、 应用分析和思维导图五部分。
系统登陆及首页介绍—查看平衡计分卡
财务成果 市场与客户 内部管理 学习与成长
预警:当指标得分出现红色预警时,必须制定相应的 行动方案。
EPM系统功能操作—目录
系统登陆及首页介绍 查看指标计分法 查看平衡计分卡 查看指标分析
查看指标预警信息
系统登陆及首页介绍—查看指标分析 如何查看报表?
通过点击各指标方块右上角的粉色按钮即可进入该指标对应的分析报表界面
走势图:显示当月或当季前14月或 前4季度的指标两年完成情况。
指标定义:显示指标详细描述及对应的指标计算公式。
同环比:显示所选周期内该指标的 同比增长率与环比增长率情况。
系统登陆及首页介绍—查看指标分析
二、结构分析
进入方式:鼠标悬停在“结构分析”处, 即显示各结构分析列表,点击即可进入。
查询数据:同基础分析。 结构分析:结构分析主要显示该指 标对应的绝对值情况、构成等信息。
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总则第一条为建立和优化本公司工作绩效管理体系,使绩效考核成为管理者有效的管理和控制手段,提高公司管理水平;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础,保证公司事业的可持续发展,制订本规则。
第二条绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
第三条推行工作绩效管理的基本目标(一)通过绩效管理体系实施目标管理,保证员工行动与公司核心价值取向和整体战略目标相一致,提高公司的核心竞争能力与整体运作能力。
(二)通过对部门工作业绩的评价,促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
(三)依靠制度性的规与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理机制。
(四)通过绩效管理,帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力,实现员工个人职业生涯的发展与辉煌,同时建立适应公司发展战略的人才队伍。
(五)在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强公司凝聚力和员工向心力。
第四条推行绩效管理的基本原则(一)公开性原则:考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
(二)客观性原则:考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
(三)开放性原则:在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间进行沟通。
(四)差别性原则:对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要根据不同的工作容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
(五)常规性原则:绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属部门及下属员工做出正确的评价,帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作容,绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
(六)发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展,因此,考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
第五条本规则适用于以下组织和人员:(一)公司所属各部门;(二)所有公司正式员工,但不包括以下人员:1. 公司董事长、总经理2. 兼职、特约人员3. 试用上岗时间不足20天者4. 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者5. 严重违反某某公司规章制度,应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工第六条考核者与被考核者(一)在本规程中,绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级。
考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分,成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
在绩效管理过程中,考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作,被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
人力资源中心(HRC)和品质保证部作为监管部门,根据公司对工作纪律和产品质量的要求,对各部门的工作情况进行检查。
若发现违纪现象,第一时间通知对方所在部门管理者,作为员工在考核期的重要表现记录,并作为员工在考核期绩效考评的依据。
(二)本规程的被考核者包括两部分:被考核组织(部门)和被考核个人(管理者和员工)。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法,有权知晓考核结果,并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
第七条绩效管理的容绩效管理所关注的是被考核者在考核期的工作表现和业绩,被考核者工作之外的言行和表现不作为本规则的考核容。
(一)从被考核对象角度,绩效管理容分为组织绩效和个人绩效。
1.组织绩效是对组织(即各部门)工作表现和业绩的评价。
2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
(二)从绩效管理的指标容体系出发,绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
1.任务绩效是与被考核者(组织)的职责(职能)直接相关,从工作任务、工作结果的角度,对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。
结合工作产出确定衡量标准。
2.周边绩效与对达成工作职责、任务,以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关,涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。
以行为描述的方式来评价,它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关,涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面,以行为描述的方式进行评价。
第八条绩效考核的时间和频次对不同职系、不同层次和不同考核指标,采用不同的考核时间和频次。
具体参见以下章节关于考核容和考核频次的部分。
第九条绩效考核的程序对任何被考核者(组织)实施绩效考核时,原则上都按照以下程序执行。
(一)任务绩效步骤一:计划§考核期初,考核者与被考核者就本考核期的工作任务进行沟通;§考核期初,人力资源中心将相应的绩效管理表格分发至考核者,考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认;步骤二:工作执行§任务变更——被考核者在考核者的指导下开展工作。
若环境发生变化导致工作任务变化,考核者与被考核者就变化的工作任务沟通,双方在任务变更栏中签字;§考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录,作为考核评价的客观依据;步骤三:考核实施§考核期结束,考核者根据双方沟通的工作任务,按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效;§被考核者将评价结果送交人力资源中心,由其对考核分数进行整合,并会同被考核者(组织)的间接上级对评价结果进行审核;步骤四:考核申诉与绩效面谈§HRC将整合并审核后的评价结果通知考核者(组织)。
考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通,并与被考核者达成工作绩效改进计划;§考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间签字。
如被考核者对考核结果不满意,可以在规定时间填写绩效管理申述表,提出申诉;§已签字确认的考核结果,HRC留存一份备案,同时被考核者所在部门做相应备案。
对提出申诉的,HRC将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核;§对于提出申诉者,HRC将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。
由申诉者在申诉及复核通知单上签字,并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和HRC留存;§没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。
已申诉的,申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
(二)周边绩效和管理绩效对于同一组织和个人来讲,周边绩效和管理绩效每一周期的评价容都是一致的。
对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始,同任务绩效的考核程序。
第十条绩效评价等级标准在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时,均按等级评价的方式进行处理,具体的等级标准分为五级:公司绩效考核第十一条公司绩效考核是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。
对公司的绩效评价,根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。
公司绩效评价结果作为考核期公司员工绩效薪酬发放的部分依据,对组织全体员工的最终绩效都有影响。
通过公司绩效管理,提高组织的团队合作意识。
第十二条公司绩效考核的容及考核频次对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行,具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。
根据业务性质的不同,分为四个体系:职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。
对于不同业务性质的部门,绩效管理的时间和频次有所不同。
1.属于职能管理体系、技术体系的部门,考核频次——季度。
2.属于生产体系、销售体系的部门,考核频次——月度。
第十三条个人绩效与组织绩效挂钩方式部门绩效考核第十四条部门绩效考核是对公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。
部门绩效结果对部门全体员工的最终绩效都有影响。
通过部门绩效考核,提高部门部成员的团队合作意识。
第十五条部门绩效考核的容与频次(一)根据各部门的业务类型不同,划分为:生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系:生产体系注塑课、冲压课、装配课销售体系营销中心、日事业部、国业务部、驻沪办、驻京办技术体系研发课、模具课、品保课管理支持体系人力资源中心、财务中心、厂务课、产销课、采购课、信息中心(二)对不同体系的部门考核对象,采用不同的考核容和考核频次。
所属体系任务绩效周边绩效生产体系月度销售体系月度技术体系季度管理体系季度支持体系季度季度支持体系的工作多为常规性任务,对其任务绩效的界定围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
第十六条考绩的整合(一)月度绩效管理实施生产体系和销售体系——月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
(二)季度度绩效管理实施1.技术体系和管理体系:季度绩效水平=季度任务绩效2.支持体系:季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6(三)年度绩效管理实施1.生产体系和销售体系:年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑(月度任务绩效)/12。
2.技术体系和管理体系:年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑(季度绩效)/4。
3.职能体系年度绩效水平=∑(季度绩效)/4*0.6+∑(季度绩效)/4*0.4。
管理人员绩效考核第十七条管理人员的绩效考核是对管理者工作进行的综合评价。
采用自我评价和直接上级评价相结合的方式,对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价,并在人事上给予不同待遇,进而强化管理者的危机观念、管理意识,提高业务和行政管理能力。
第十八条绩效考核容及考核频次针对不同层次的管理者,绩效管理的容及实施考核的频次是不同的。
管理者的任务绩效即为考核期所在组织的整体绩效水平。
第十九条考绩的整合(一)季度绩效管理实施及结果整合季度绩效水平=所在组织季度整体绩效1.公司决策层其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.公司中层其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合季度综合绩效水平=所在部门季度绩效与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3(二)年度绩效管理实施及结果整合年度绩效管理是对管理者在考核年度的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
1.公司决策层其任务绩效即为公司年度绩效水平年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平2.公司中层其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3非管理人员的绩效考核第二十条对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价,采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。