万科万达核心竞争力
企业盈利能力分析--以万科地产为例
企业盈利能力分析--以万科地产为例摘要：随着经济的不断地发展，企业在我国的发展经济的道路上占有重要的地位，企业如何能更好的发展盈利能力分析对于企业是非常的重要的，他可以通过财务报表分析出企业的盈利的情况，以及企业一些近些时间经营的状况。
通过对公司的盈利分析，可以让投资者和股东更好的了解这个公司的状况，更好的分析出这个公司的未来的前景，以及将来的发展的模式。
我国的房地产事业不断的发展壮大，作为房地产行业的龙头老大的万科公司，他的盈利能力虽然说比较的平稳，但是还有一些波动，所以去分析万科集团的盈利能力分析是有必要的，本文以万科地产为例，去分析他的盈利能力，这样更好的有助于管理者的管理以及投资者了解公司的状况，从而使万科集团更好的发展壮大，本文首先通过盈利能力分析的相关的概念进行简述，然后搜集万科地产的相关的数据进行盈利能力分析，通过有关的数据进行分析，找到万科地产在盈利能力方面错存在的问题，并且在最后提出相关的建议，使万科集团发展的越来越好。
同时也对我国的房地产事业有一定的现实的指导的作用。
关键词：万科房地产；盈利能力分析；竞争力Abstract: with the continuous development of economy, enterprises play an important role in the economic development of our country's road, how can the enterprise profit ability to develop better analysis is very important for the enterprise, he can through the financial statement analysis of enterprise profitability, and some enterprises in some time management situation. Through the analysis of the company's earnings, investors and shareholders can better understand the situation of the company, a better analysis of the company's future prospects, and future development model.China's real estate industry to continue to develop and grow, as the real estate industry big boss Vanke Company, although his profitability is relatively steady, but there are some fluctuations, so to analyze Vanke Group's profitability analysis is necessary, the real estate Vanke as an example, to analyze his profitability, so better help managers and investors understand the company's situation, so that the development of Vanke Group better and stronger. This paper describes the first through the analysis of profitability related concepts, and then collect a million estate data related to profitability analysis, through the analysis of relevant data, to find out the problem. In terms of profitability Vanke Real estate, and finally proposes suggestions, the Vanke Group development is getting better. At the same time, China's real estate industry has a certain role in guiding the reality.Key words: Vanke Real Estate; profitability analysis; Competitiveness一绪论 (1)（一）研究背景以及研究意义 (1)（二）国内外研究现状 (1)二、企业盈利能力相关理论概述 (2)（一）企业盈利能力内涵界定 (2)（二）企业盈利能力特点 (2)（三）企业盈利能力指标分析 (2)三、对万科股份有限公司盈利能力分析 (3)（一）万科股份有限公司概况 (3)（二）万科股份有限公司盈利能力指标分析 (4)1.盈利模式分析 (4)2针对财务数据对万科进行分析 (5)四、万科股份有限公司目前存在的盈利问题及成因 (6)（一）万科股份有限公司目前存在的盈利问题 (6)1、获利能力比较稳定，但总体的水平偏低 (6)2、运营能力波动大 (7)3、成长能力缺乏稳定性 (10)4、流动性强，负债率下降 (11)（二）万科股份有限公司存在的问题的原因 (12)五、对万科股份有限公司的相关建议 (12)（一）增强企业核心竞争力 (12)（二）增强公司获取现金的能力 (13)（三）加强公司内部结构的治理 (14)（四）改善企业的资产质量 (14)（五）健全外部监管机制 (14)参考文献 (16)辞谢 (17)一绪论（一）研究背景以及研究意义我国在全球一体化的趋势下，我国已经进入了经济快速发展的时代。
万科面试问题
1,相比于其他应聘者，你的三个核心竞争力是什么？请举例说明第一：出色的销售能力。
本人虽然不是学市场营销，但是我对销售工作还是非常热爱的,我大学期间自学了《市场营销管理》《市场营销学》，还有本专业是农产品贸易,也学了很多销售贸易有关的知识,学到了很多有用的理论.但是我更重要的是在实践中表现出了出色的销售能力。
学校新生开学时，我和学校其他几个同学组队，我是带头人,我们一起出钱进货卖小锁头，排插,挂钩，台灯等，在两天的时间里，我们卖出的利润就是1800多元，大家聚餐庆祝后每人还能分得纯利润350多元。
其中排插比较贵，买的人比较少，我就到宿舍去主动推销,经过一番游说之后，排插也全部销售一空。
还有本人在校外兼职实习也表现的很出色,在海尔集团销售实习期间，获得“销售精英”称号。
第二：超常的情绪控制能力。
我在生活中总是与人为善的样子，很少发脾气，不是我的生活总是很美好，没有什么让自己生气的，而是我觉得生气其实是解决问题最差的手段，那样只会让问题搁置，并且不利于问题的解决。
在与团队做事的时候,这种能力显得有为重要，只要大家心里想着目标，中间的一切困难挫折不愉快都可以立即想办法消除,不能让消极的东西占据大家的思想而使事情不能高效完成.有一次在学校实验室跟一位师兄一起做实验，我因为看错了实验内容而把样品都称错了，结果老师来检查的时候刚好问到，立即知道我称错了，当场批评了我。
我当时很委屈，但是立马打起精神，为了当天的实验任务能按期完成，我把样品全部重新称了一遍，跟师兄抓紧时间做实验,当天的实验内容还是如期完成。
第三:超强的学习能力。
本人对未知新生的东西接受能力比较强，能很快学习其中的原理并且把它用到生活中.大三上学期我们班搞一个活动要做一个视频，我是小组长负责做视频，当时我对做视频一窍不通，身边也很少有人会做,于是我上网查阅资料，才发现有绘声绘影这个软件是做视频用的，我立即下载下来，自己在网上观看零碎的教学视频，不断摸索,用了一个通宵把那个软件了解的差不多了，终于自己也做了一个很好的视频，其他同学看了都不敢相信，都说要我教他。
万科公司企业发展能力分析
万科公司企业发展能力分析万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一，具备出色的企业发展能力。
本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。
首先，万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。
公司始终坚持以住宅为核心业务，通过多元化的产品线不断满足市场需求。
公司迅速适应市场变化，及时调整业务布局，灵活应对各种市场挑战。
此外，万科公司在2024年推出了“535战略”，即五个增长引擎、三大平台和五大发展策略，有力地推动了企业的发展。
其次，万科公司在市场开拓方面表现出众。
公司以城市群开发为主导，积极开发新的区域市场。
公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队，拓展了全国各地的销售渠道。
与此同时，万科公司还积极与政府合作，参与城市更新和土地开发项目，为企业的可持续发展提供了重要支撑。
第三，万科公司在资本运营方面表现出色。
公司通过股权合作、债务融资和资本市场的运作，成功完成了一系列重要的并购和重组案例。
例如，万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金，推动了文化旅游产业的发展。
此外，万科还通过高效的资金运作实现了资本增值，提高了公司的核心竞争力。
第四，万科公司在创新能力方面具备突出的优势。
公司注重技术创新和商业模式创新，不断提升企业的核心竞争力。
公司积极研发智能建筑技术和绿色建筑技术，并广泛应用于项目中。
此外，万科还与互联网企业合作，开展智能化的房地产服务，提升了客户体验。
最后，万科公司注重企业文化建设，为其企业发展能力提供了坚实的支撑。
公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观，培育了一支敬业、专业的团队。
公司注重员工的培训和发展，激发员工的创造力和潜力。
这种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。
综上所述，万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。
通过不断优化业务结构、拓展市场份额和提高核心竞争力，万科公司已经成为中国房地产开发领域的领军企业之一、未来，随着中国经济的进一步发展，万科公司有望保持稳定增长，并在全球范围内取得更大的成功。
万科的企业文化精髓
万科的企业文化精髓企业文化是一个企业的灵魂和核心竞争力，它能够为企业提供持续的发展动力和凝结力。
万科作为中国房地产行业的领军企业，其企业文化精髓凝结了公司的核心价值观和行为准则，为公司的成功发展奠定了坚实的基础。
1. 使命和愿景：万科的使命是“成为人们心目中的最佳生活火伴”，通过提供优质的产品和服务，为人们创造夸姣的生活环境。
公司的愿景是“成为全球率先的房地产开辟商和服务商”，通过持续创新和卓越执行力，实现企业的长期可持续发展。
2. 核心价值观：万科的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是企业的基石，万科坚持诚实守信的原则，与客户、合作火伴和员工建立信任关系。
创新是万科成功的关键，公司鼓励员工不断创新，推动企业不断进步。
卓越是万科追求的目标，公司致力于提供卓越的产品和服务，超越客户的期望。
共赢是万科的合作理念，公司倡导与利益相关方共同成长和共享成功。
3. 人材发展：万科注重员工的发展和成长，通过建立完善的人材培养体系和激励机制，吸引和留住优秀的人材。
公司提供广阔的发展空间和良好的工作环境，鼓励员工不断学习和进步。
万科还注重团队合作，倡导员工之间的相互支持和协作，共同实现个人和公司的发展目标。
4. 社会责任：万科积极履行社会责任，致力于推动社会可持续发展。
公司积极参预公益事业，捐资助学、支持灾区重建等，回馈社会。
万科还注重环境保护，在项目开辟和运营过程中，采取可持续发展的理念，减少对环境的影响。
5. 客户导向：万科始终将客户需求放在首位，通过深入了解客户需求和不断创新，提供符合市场需求的产品和服务。
公司建立了完善的客户服务体系，提供全方位的服务，保证客户满意度。
6. 品牌价值：万科注重品牌建设，通过优质的产品和服务，树立了良好的品牌形象和口碑。
公司坚持诚信经营，以客户为中心，赢得了泛博客户的信赖和支持。
万科的品牌价值得到了市场的认可，成为房地产行业的领军企业。
总结：万科的企业文化精髓体现在其使命和愿景、核心价值观、人材发展、社会责任、客户导向和品牌价值等方面。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科的企业文化
万科的企业文化一、引言企业文化是指企业在长期经营过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和组织风气，是企业的精神灵魂和核心竞争力之一。
作为中国房地产行业的领军企业，万科集团向来以其独特的企业文化而闻名。
本文将详细介绍万科集团的企业文化，包括其核心价值观、行为准则、组织风气以及对员工和社会的影响等方面。
二、核心价值观1. “以人为本”：万科集团始终将员工视为最珍贵的财富，坚持以人为本的管理理念，关注员工的发展和福利，营造积极向上的工作氛围。
2. “诚信朴重”：万科倡导诚信朴重的行为准则，要求员工诚实守信，言行一致，以树立良好的企业形象。
3. “追求卓越”：万科鼓励员工追求卓越，不断提升自身能力，并以卓越的品质和服务满足客户需求。
三、行为准则1. 诚信守法：万科员工必须严格遵守国家法律法规，诚实守信，不得从事任何违法违规行为。
2. 团队合作：万科强调团队合作的重要性，鼓励员工之间互相协作、相互支持，共同实现团队目标。
3. 创新进取：万科鼓励员工敢于创新、勇于担当，不断追求卓越，推动企业持续发展。
4. 客户至上：万科始终将客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，赢得客户的信赖和满意。
四、组织风气1. 平等公正：万科倡导平等公正的组织文化，每位员工都有平等的发展机会和权利，公司内部不容忍任何形式的歧视和不公平待遇。
2. 开放包容：万科鼓励员工敢于表达自己的意见和建议，倡导开放的沟通和包容的态度，营造良好的工作氛围。
3. 学习成长：万科重视员工的学习和成长，提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自我能力。
五、员工和社会影响1. 员工发展：万科致力于为员工提供良好的职业发展平台和广阔的发展空间，通过内部培训和晋升机制，激励员工持续成长。
2. 社会责任：万科积极履行企业社会责任，关注社会问题，参预公益活动，推动社会进步和可持续发展。
3. 品牌影响力：万科以其良好的企业文化和卓越的业绩赢得了广泛的赞誉和认可，树立了良好的品牌形象，成为中国房地产行业的标杆企业。
万科物业企业文化
万科物业企业文化一、背景介绍万科物业是中国领先的物业管理服务提供商，致力于为客户提供高品质的物业管理服务。
企业文化是万科物业的核心竞争力之一，它体现了公司的价值观、行为准则和员工的共同信念。
本文将详细介绍万科物业的企业文化，包括核心价值观、行为准则以及员工培训和发展等方面。
二、核心价值观1. 以客户为中心：万科物业始终将客户的需求放在首位，通过提供优质的物业管理服务来满足客户的需求和期望。
2. 团队合作：万科物业鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量，通过共同努力实现卓越绩效。
3. 诚信正直：万科物业注重诚信和正直的价值观，要求员工在工作中保持诚信，遵守道德规范。
4. 创新进取：万科物业鼓励员工不断追求创新和进取，积极探索新的管理方法和服务模式，以适应市场的变化和客户的需求。
三、行为准则1. 专业服务：万科物业要求员工具备专业知识和技能，为客户提供高效、专业的物业管理服务。
2. 全面质量：万科物业注重全面质量管理，要求员工在工作中追求卓越，不断提升服务质量。
3. 诚信合规：万科物业强调诚信和合规，要求员工在工作中遵守法律法规，不从事违法违规的行为。
4. 环境保护：万科物业关注环境保护，要求员工积极参与节能减排和环保活动，推动可持续发展。
5. 社会责任：万科物业积极履行社会责任，关注社会问题，积极参与公益活动，回馈社会。
四、员工培训和发展1. 培训机制：万科物业建立了完善的员工培训机制，包括新员工培训、岗位培训、管理培训等，以提升员工的专业能力和综合素质。
2. 发展机会：万科物业提供广阔的发展空间和机会，鼓励员工通过学习和实践不断提升自己的能力，实现个人职业发展。
3. 激励机制：万科物业建立了激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式激励员工，激发员工的工作积极性和创造力。
五、企业文化的影响万科物业的企业文化对公司的发展和员工的行为产生了积极的影响。
它凝聚了员工的共同价值观和信念，增强了员工的归属感和凝聚力。
万科的企业文化
万科的企业文化企业文化是指企业内部共同遵循的价值观、行为准则和工作方式，是企业发展的灵魂和核心竞争力之一。
作为中国房地产行业的领军企业，万科集团以其独特的企业文化在行业内赢得了良好声誉。
本文将详细介绍万科的企业文化，包括其核心价值观、行为准则以及文化传承方式。
一、核心价值观万科的核心价值观是“诚信、创新、共赢”。
诚信是万科的基本准则，要求员工在与客户、合作伙伴和社会各界的交往中始终保持诚实守信的态度。
创新是万科的生命力，鼓励员工勇于创新、追求卓越，不断推动企业发展。
共赢是万科的目标，强调与利益相关方共同成长、共同分享成功。
二、行为准则1. 客户至上：万科始终将客户需求放在第一位，提供优质的产品和服务，超越客户期望。
2. 团队合作：万科鼓励员工之间的合作与交流，搭建一个相互尊重、信任和支持的团队氛围。
3. 追求卓越：万科鼓励员工不断学习和提升自己，追求卓越的工作表现和个人成长。
4. 社会责任：万科积极践行企业社会责任，关注环境保护、公益事业和社会发展，为社会做出贡献。
5. 公平公正：万科倡导公平公正的工作环境，建立公正的激励机制，保障员工的权益。
三、文化传承方式万科通过多种方式传承和弘扬企业文化，确保员工对企业价值观的理解和认同。
1. 培训与教育：万科注重员工培训与教育，通过内部培训、外部培训和学习交流等方式，提高员工的专业能力和综合素质，培养员工对企业文化的理解。
2. 案例分享：万科鼓励员工分享成功案例和经验，通过内部分享会、论坛等形式，让员工学习和借鉴他人的成功经验，进一步加深对企业文化的认识。
3. 领导示范：万科的高层管理人员以身作则，积极践行企业文化，成为员工的榜样和引领者。
4. 文化活动：万科定期组织丰富多样的文化活动，如年会、团建等，通过活动的方式加强员工之间的交流与凝聚力，进一步加深对企业文化的认同。
5. 内部传媒：万科拥有自己的内部传媒平台，通过内部刊物、内部网站等方式，及时传递企业文化相关信息，增强员工对企业文化的感知和理解。
万科与万达的区别
万科与万达的区别万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
企业营运能力分析——以万科集团为例
企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例企业的营运能力是衡量企业在生产经营过程中，实现优质高效运作的关键指标之一。
作为中国房地产领域的重要企业，万科集团一直以来以其强大的营运能力在行业内处于领先地位。
本文将以万科集团为例，对其营运能力进行深入的分析，并探讨其优秀的综合能力来源。
首先，万科集团具备强大的项目开发和管理能力。
在中国房地产市场竞争激烈的环境下，万科集团通过积极开拓多元化的项目，充分利用自身优势资源。
其项目开发能力源于对市场需求的准确分析和独到的战略规划，能够精确把握新兴市场和核心城市的投资机会。
在项目管理方面，万科集团建立了高效的管理体系，将项目拆解为多个可控制的模块，并且通过信息化手段进行集成和监控，实现了项目的高质量和高效率运营。
其次，万科集团具备优秀的营销能力。
作为中国房地产市场的龙头企业之一，万科集团在销售和推广方面始终保持着创新和发展。
通过制定科学合理的产品定位和市场分析，万科集团能够准确满足不同消费群体的需求，在产品设计和推广方面具备独到之处。
此外，万科集团注重品牌建设，通过多种营销手段，如广告、宣传、展览等，不断强化品牌形象和知名度，推动企业的销售业绩。
第三，万科集团具备卓越的供应链管理能力。
作为房地产企业，万科集团需要管理庞大且复杂的供应链体系。
为了实现高效的供应链运作，万科集团通过与供应商建立良好的合作关系，采用信息化手段对供应链进行有效的协调和管理。
此外，万科集团注重供应商的质量控制和合作伙伴的选择，通过多方位的评估，确保供应链的可持续性和稳定性。
这种卓越的供应链管理能力不仅可以保证项目的顺利施工和物资的供应，还能够提高企业的运营效率和降低成本。
最后，万科集团注重人力资源的培养和管理。
作为企业的核心竞争力之一，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。
万科集团致力于打造良好的企业文化和优秀的团队氛围，凭借良好的激励机制和员工培训，吸引了一大批优秀的人才，并培养出许多具有创新能力和执行力的优秀员工。
万科万达比较
万科万达比较万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。
适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。
去年（202X年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。
2，快速增长策略，这和产品定位相关。
强调快速周转。
各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。
在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。
）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。
3，合理定价，以确保快速周转。
4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。
（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。
强调多层次，立体化。
5，产品标准化。
确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。
6，注重现金流，注重资金安全。
土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。
但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。
万达土地储备的价值会明显高于万科。
从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。
万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。
合理性而言，万达比万科更深一层。
公司治理上存在比较大的差距。
从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。
万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。
万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。
我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。
万科企业文化
万科企业文化一、概述万科企业文化是万科集团在长期发展中形成的独特文化体系，是公司发展的核心竞争力之一。
万科企业文化以“诚信、创新、卓越、共赢”为核心价值观，以激发员工潜能、促进企业可持续发展为目标，通过一系列的制度和实践来塑造和传承企业文化。
二、核心价值观1. 诚信万科企业文化强调诚信为本，要求员工在工作中始终遵循诚信原则，坚守道德底线，与客户、合作伙伴、员工等各方建立诚信的合作关系。
公司鼓励员工坦诚相待，言行一致，做到言行一致，树立良好的企业形象。
2. 创新万科企业文化鼓励员工积极探索和创新，提倡开放、包容的创新氛围。
公司注重引入和培养具有创新精神的人才，鼓励员工提出新的想法和建议，不断推动企业的发展和进步。
同时，公司还积极推动科技创新，不断引入新的技术和工艺，提高产品和服务的质量和效率。
3. 卓越万科企业文化追求卓越，要求员工在工作中追求卓越品质和卓越业绩。
公司鼓励员工不断学习和提升自己的能力，培养专业素养和团队合作精神，努力实现个人和企业的共同发展。
同时，公司还注重产品和服务的卓越品质，不断提升客户满意度。
4. 共赢万科企业文化倡导共赢理念，强调员工、客户、合作伙伴和社会的共同利益。
公司鼓励员工与客户和合作伙伴建立良好的合作关系，共同分享成功和成果。
同时，公司还积极履行社会责任，关注社会问题，参与公益活动，推动社会的可持续发展。
三、文化建设1. 内部培训万科企业文化重视员工的培训和发展，通过内部培训机制，提升员工的专业能力和综合素质。
公司设立专门的培训部门，制定培训计划，组织各类培训活动，包括岗位培训、管理培训、领导力培训等，为员工提供学习和成长的机会。
2. 激励机制万科企业文化注重激励员工的积极性和创造力，建立了一套完善的激励机制。
公司设立了多种激励制度，包括薪酬激励、绩效考核、职业发展等，通过激励机制激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和质量。
3. 团队合作万科企业文化倡导团队合作，鼓励员工之间的沟通和合作。
万科SWOT
万科企业股份有限公司SWOT分析优势（S）1.万科公司是中国房地产的龙头企业，占有中国房地产市场的最大份额，主要经营方向是居民住宅及其相关物业。
整体的综合竞争力、市场占有率以及品牌价值据位列第一。
公司的财务状况一直表现良好。
而且公司融资方式多样，既可通过上市公司的股票进行融资，也可通过发行公司债券的方式进行民间融资。
由于公司公信力好，所有容易获得公众的信任。
2.万科具有创新的组织结构，公司根据项目的生命周期设置组织结构，这种做法有利于专业性分工，各级专业人员各司其职，人才得到更高限度的利用。
3.万科重视创新及产品研发，专门设置了创新研究部门，在住宅性能标准上的创新超过60项，同时万科也有几十项专利正在申报，其创新的主要方面在于社区的人性化细节处理上，更注重让居民小区在生活中处处感受家的温暖，这是高度关注用户体验的表现。
创始人王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。
但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。
”可以看出，万科在产品创新方面的重视。
劣势（W）1.万科的存货量始终保持较高的水平，一旦市场动荡出现销售停滞的现象，会导致资金回笼困难，造成严重的流动性问题。
这个问题已经在近些年房地产市场动荡期间展现出来，企业的速动比率和流动比率在房地产市场不景气的时间里连续降低，然而资产负债率也已连续四年升高。
2.万科获得土地资源的方式单一，由于是民企出身，没有和政府合作的先天优势，万科拿到土地的成本要比是国企出身的竞争对手高出很多，这对成本控制十分不利。
企业土地来源较多的二级市场以及公开拍卖的方式，这极大限制了万科这个房地产领跑者的发展。
3.万科土地储备很少，仅能满足其2-3年的发展需求，极有可能影响到企业的增长以及增加土地的采购成本。
机会（O）1.中国仍处于城市化发展的高峰时期，要城市化就必然伴随着城市人口增加、居民住房需求的增加，且中国人自古就有“居者有其屋”的传统观念，人们的购房欲求大。
房地产开发企业核心竞争力识别
房地产开发企业核心竞争力识别本文阐述了规划设计能力是房地产企业的核心竞争力，分析了当前房地产企业在规划设计中存在的问题，最后提出相关解决思路和方法。
标签：房地产开发;核心竞争力一、房地产规划设计能力现状与问题房地产行业规模不断扩大与发展，注重规划设计已成为当今房产开发商的基本思路，许多企业甚至不惜花重金在产品规划设计上，以期利用独特高品质设计作为其在差异化竞争中重要的筹码，但这种单单依靠资金来提高设计能力的模式也存在一些问题有待改进。
1、产品定位与规划缺乏系统性。
一方面，许多房产公司目前没有真正意义上专职产品研发机构和从业人员，一般依靠外部设计单位来进行规划设计，然而设计单位往往由于精力有限，不可能专门收集全国各地各类典型的产品信息来为某一家企业系统地开展产品研发工作。
另一方面，很多房产公司的产品定位决策系统不够完善，缺乏一个对产品信息进行全面整合和统一分析决策的工作流程，导致市场调查、客户定位与功能规划无法很好衔接。
2、未形成标准化的开发模式。
许多公司未能像万科、中海、绿城、万达等一样，在理念、文化、管理和产品等方面形成真正意义上的标准化和系列化的开发模式，普遍存在着什么产品利润高就做什么产品的局面。
由于不够专注，使得每个项目的规划设计工作都得从零开始，因而产品品质会相应大打折扣，最终制约了公司品牌的提升，规模的扩大。
3、设计识别能力欠缺。
设计识别能力欠缺的现象普遍存在，如公司在委托设计时自身对产品的深度和细节挖掘不够深入，与设计单位沟通管理不到位，公司内部未建立起完善的审图制度，审图人员没有把好审图关，设计联系单管理混乱等，都会带来后期不必要的返工和成本的增加，甚至留下无法逆转的产品缺陷。
二、房地产企业核心能力的概念房地产企业核心竞争力指的是在房地产企业经营发展过程中不会被其他净重对手模仿的、能够为企业带来独特经营利润的知识和能力资源，是房地产企业经过长时间发展积累的资源，也是房地产企业经营发展中一种特殊的动态变化生产要素，根据房地产市场环境的不断变化持续退出的优质服务和产品，以此为房地产企业探索更深的发展潜力，使房地产企业在激烈的市场竞争环境中始终处于领先地位。
寻找万科地产品牌定位
寻找万科地产品牌定位万科地产是中国知名的房地产开发商，拥有多年的行业经验和卓越的品牌声誉。
为了进一步提升品牌形象和市场竞争力，万科地产决定重新定位自己的品牌。
本文将详细介绍万科地产的品牌定位，包括目标市场、核心竞争力、品牌特点和传播策略。
1. 目标市场：万科地产的目标市场是中高端消费群体，他们对品质和生活方式有较高要求，追求舒适、便利和艺术感的居住环境。
这一目标市场既包括城市白领阶层，也包括有一定经济实力的中产阶级家庭。
2. 核心竞争力：万科地产的核心竞争力体现在以下几个方面：- 卓越的品质：万科地产注重每一个细节，追求建筑质量的卓越和居住环境的舒适性。
- 创新的设计：万科地产与国内外知名建筑师和设计团队合作，致力于打造独特而具有艺术感的建筑和社区。
- 优质的服务：万科地产为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、售后维护和社区管理等，致力于为客户创造更好的居住体验。
3. 品牌特点：- 以人为本：万科地产关注居民的需求和生活方式，致力于打造人性化的社区环境，提供更加舒适和便利的居住体验。
- 社区共享：万科地产注重社区的共享和交流，通过社区活动和设施，促进居民之间的互动和融入感。
- 可持续发展：万科地产积极推动可持续发展理念，注重环境保护和资源利用，致力于打造绿色、生态的社区。
4. 传播策略：- 媒体宣传：通过电视、报纸、杂志等主流媒体进行品牌宣传，展示万科地产的卓越品质和独特设计。
- 线上推广：利用互联网和社交媒体平台，进行品牌推广和宣传活动，吸引目标客户的关注和参与。
- 业主口碑：通过提供优质的产品和服务，积极培养业主满意度，并鼓励业主分享他们的居住体验，形成良好的口碑效应。
- 品牌合作：与其他知名品牌进行合作，共同推出联合营销活动，提高品牌的曝光度和影响力。
通过以上定位和传播策略，万科地产将进一步巩固其在房地产行业的领先地位，提升品牌形象和市场竞争力。
王健林：中国版摩根
王健林：中国版摩根2013年01月22日15:56来源：新商务周刊作者：橙子这个最有摩根气质的中国人，缔造了中国最有帝国气象的公司。
未来，万达地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货这五大主营业务，将会打包成虚拟的“线上商业综合体”在2012年12月12日，电视直播时，王健林和马云约定了一个赌局：10年后，如果电商在中国零售市场的份额占了50%，他给马云1亿元；如果没到，马云要返给他1亿元。
想象一下，中国最大的房地产公司把一只脚伸进了电商的红海里，会出现什么样格局？王健林敢于高调地和互联网领袖打赌，是因为他已经在这个领域做了足够的准备。
2012年，万达集团开出巨额年薪，招聘电商管理运营团队。
其中，单是为电商业务CEO开出的年薪，就达200万元人民币。
在万达的版图上，将会出现一个虚拟的王国——万达商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货这5大主营业务，将同时打包上线，形成虚拟的“线上商业综合体”。
在传统的消费产业链上做了大尺度布局的万达——酒店、百货、旅游、电影、演艺、卡拉OK——这家千亿机器的举手投足，都会对新进入的行业造成巨大的影响。
涉足电商，绝非王健林2012年的突发奇想。
2010年，原上海贝尔阿尔卡特的副总裁兼首席信息官朱战备加盟万达，担任万达信息工程部总经理，这是万达触网的第一步。
据了解，万达每年在信息系统上的投资约2亿元，王健林提出的要求是“未来5到10年够用”。
万达集团的主机房设在廊坊，内部人士透露，“像民生银行这样规模的银行，主机都没有万达大。
”这个时代，没有一个行业能像房地产一样承载广泛的社会资源且利润惊人。
当一个房地产开发商似乎是歪打正着地孵化出一个消费时代的王国时，你是会被王健林无穷的精力、澎湃的野心所折服，还是会感叹一句：时欤，命欤？消费之“王”北京，东长安街，万达广场25楼的前台，王健林霸气外露。
几十平方米的办公间，一张带电脑的办公桌，一个前台秘书。
这里没有一件多余的装饰，那种威严和被俯视的意味，透露出主人的性格。
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选择万科万达的原因
首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。
第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。
第三,两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，但是领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。
公司介绍
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
2013年07月，万科上海分公司正式宣布万科在上海崭新的发展战略，用5至10年时间，将上海万科从一家传统的住宅开发商建设成为全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。
万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影银幕、62家百货店、68家量贩KTV。
2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
万达地产有限公司成立于2001 年，隶属于中国万达集团。
公司主要从事房地产及配套设施的开发经营，总资产7.2亿元，地产公司历经十余年的成长，现已发展为东营市房地产开发综合实力十强企业，项目涉足住宅、商业、旅游、代建合作等多种地产类型，连续3年开发面积超过60万平方米，取得国家房地产开发企业一级资质。
万科地产发展历程
1988年12月介入房地产领域
1992年底上海万科城市花园项目正式启动大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务
1997年6月公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发
2000年初公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。
2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜显示，万科连续六年蝉联榜首
万达的发展历程
万科万达地产的SWOT分析
万科
优势
1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
劣势
土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会
1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁
绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构
成有力威胁。
万达
优势（S）：
1.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置，是国内最大不动产运营商，已形成规模效应
2. 地产项目投入成功后具有金融产品的性质，具备较强的融资优势
3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可
4.源源不断的现金流，企业才能立于不败之地，而万达所从事的商业地产领域,正是这种能够实现长久现金流的行业
5. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求
6. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争力关键
7. 无法复制的“订单地产”模式，商业资源平台好
8. 自主投资的产业，万达影院和万千百货发展势头良好，具有核心竞争力
9. 具备强劲都招商能力和后期的经营能力
劣势（T）：
1. 现有自持物业中，主力店租金水平偏低
2. 低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%
3. 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间
4. 国内尚未类似模式可以借鉴和模仿，万达必须不断的自我摸索
5.从给消费者的服务、给商家提供的经营环境，现在在这方面万达还是比较自蒙的
6.万达商业地产发展一个很大的障碍是商业管理没有科学持续的管理范式
机会（O）：
1.筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认同
2. 在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、潜在项目较多
3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强“月光效应”，寄希望改善主力店租金水平偏低状态
4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
5. 国内市场尚无强劲的竞争对手与之抗衡
6.居民消费能力和消费品位在发生变化。
人们注重体验式消费
威胁（T）：
1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发展的核心因素
2. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响
3. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性
4. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战
业绩收入比较
因为两家企业战略及商业模式、产品模式不同，“两万”对业绩追求的目的也不同。
万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求显在的业绩表现为主要目的。
其做法是：（１）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（２）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（３）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（４）
通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿的“预收入”——对行业、对股东都是最好的交代。
因此，作为行业第一的万科在业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。
最突出的表现是，万达主要做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。
所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不必万科光显，但比万科要实惠。
财务数据比较
在2012年6月的分析中，可以得知，两家公司情况基本相同。
应收账款的周转率较低。
但还是以主要指标为研究对象，营业利润率、净利率都是以万科为首。
万达的发展较逊于万科。
其他数据分析
在资产负债表利润表中，万科公司具有一定优势，但不具有分析对比价值，所以这里就不做深入的分析。
从公开资讯了解到，万科目前的土地储备是3268万平方米（在上市公司排名中，仅低于保利的3369万平方米），平均楼面地价2300元/㎡，其中新增商业土地规划建筑面积面积300多万平方米，自2004年开始土地储备量始终保持2-3年的开发量（相对于一个项目开发周期）。
万达的土地储备是多少，目前并没有准确的数字。
根据零散的上市申报材料来看，估计在2000万平方米左右。
但万达商业模式及其土地所在位置、容积率等指标，以及万达强大的议价能力，可能意味着其土地价值要高于万科的土地储备价值。
（２）项目布局的均衡性。
目前万科各个项目的地区分布情况（主营业务收入占比）是：珠三角区域30.87%，长三角区域45.23%，环渤海区域12.95%，中西部区域10.95%。
截至2009年底，万达已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场。
再加上2010年上半年新取得的11个项目，预计项目数量已超过50个。
按照项目所在城市等级划分，一线城市约占10%，三线城市约占25%，其他项目都集中分布在以省会城市为代表的二线城市。
但与万科四十多个城市、一百多个项目的全国化布局相比，其均衡性还略显差一些。
总结：
万科的核心竞争力主要体现在三个方面：
（1）专业化开发能力：业务高度聚焦于主流住宅产品的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。
同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。
（2）整体营销能力：以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。
（3）治理能力：倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。
万达的核心竞争力主要体现在三个方面：
（1）订单式商业地产快速复制能力：联合行业龙头企业，签订联合发展协议，根据租方要求进行定制化开发。
（2）“现金流滚资产”运作能力：通过住宅和部分商业的销售，“冲抵”项目投资支出，同时留存下优质商业物业，使得企业资产规模不断增大，融资能力不断增强。
（3）跨低于商业物业管理能力：在各个城市，将商业管理和物业管理融为一体，通过自我摸索，打造出独立的商业管理有限公司，发展成为国内目前最具实力的跨区域管理商业物业的企业。