蓝海战略培训课件
合集下载
蓝海略培训手册文档-PPT精品文档
l
（韩）金、（美）莫博涅 著，
I. 概述: ROS vs. BOS
The Profit and Growth Consequences of Creating Blue Oceans
新业务项目 業務推動
86% 14%
收入上的影响營收影響
62%
38%
利润上的影响獲利影響
39%
61%
红海项目
蓝海项目
I. 概述: ROS vs. BOS
背景介绍：U.S. wine industry
l
简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争， 攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价 能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众 多，需求却并无增长。以常规战略思维来看， 这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关 键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底 甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中 的蓝海？
1. 战略布局图 Strategy Canvas
l
l
战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架 构。 它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：
l
l
l
当前市场的竞争重点； 行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素； 顾客从市场的现有竞争中得到了什么。
E.g. 上世纪90年代末的美国葡萄酒业
背景介绍：U.S. wine industry
Case: U.S. Wine Industry’s strategy canvas
价值曲线value curve/战略组合strategy profile
高
高级葡萄酒
顾 客 得 到 的 利 益
低
平价葡萄酒
行业内的竞争要素
2.四步动作框架 Four actions framework
（韩）金、（美）莫博涅 著，
I. 概述: ROS vs. BOS
The Profit and Growth Consequences of Creating Blue Oceans
新业务项目 業務推動
86% 14%
收入上的影响營收影響
62%
38%
利润上的影响獲利影響
39%
61%
红海项目
蓝海项目
I. 概述: ROS vs. BOS
背景介绍：U.S. wine industry
l
简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争， 攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价 能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众 多，需求却并无增长。以常规战略思维来看， 这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关 键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底 甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中 的蓝海？
1. 战略布局图 Strategy Canvas
l
l
战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架 构。 它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：
l
l
l
当前市场的竞争重点； 行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素； 顾客从市场的现有竞争中得到了什么。
E.g. 上世纪90年代末的美国葡萄酒业
背景介绍：U.S. wine industry
Case: U.S. Wine Industry’s strategy canvas
价值曲线value curve/战略组合strategy profile
高
高级葡萄酒
顾 客 得 到 的 利 益
低
平价葡萄酒
行业内的竞争要素
2.四步动作框架 Four actions framework
专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
蓝海战略图资料PPT课件
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能，目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
蓝海战略辅导.pptx
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
2020/12/13
13
波特的三种通用战略
• 总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就 要在管理方面对成本给予高度的重视。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
2020/12/13
1
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
2020/12/13
2
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
2020/12/13
5
目录
• “红海战略”与波特的“竞争战略” • 蓝海战略的思想核心 • 蓝海战略的分析框架与工具 • 制定蓝海战略的四项原则 • 执行蓝海战略的二项原则 • 对蓝海战略的正确认识
2020/12/13
6
“红海战略”与波特的“竞争战 略” －－蓝海战略产生的背景
• 波特竞争战略的基本内容
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
2020/12/13
10
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
广西蓝海战略新思维PPT课件
1、可口可乐进军 影视业和养殖业
结果
彻底失败，最 后以转让告终
2、红塔集团进 军木地板业 结果
彻底失败，30多 亿投资血本无归
失败者案例
3、绿鹏农科进 军生物技术业 结果
彻底失败，10多亿 投资血本无归，最
后以关闭破产告终
4、深圳石化集 团进军空调和 结果 房地产业
彻底失败，亏损
20多亿，最 后以
★可是，大多数的竞争者成为了牺牲品和陪藏品！ ★ 悲哉！藏犬相斗，王者一名！大多数鲜血淋漓！
出路在哪里？
★古人教导我们：
善用兵者，不战而屈人之兵！ 打得赢就打，打不赢就走！ 三十六计，走为上策！
出路在哪里？
☆那么，朝哪里走？走向何方？如何到达？
★出路：摆脱竞争，寻找新大陆，开创未知
的市场空间，走向无人竞争的产业和领域！ ◆这就是蓝海战略的新思维——企业战略领域
❖ 现任美国加州经济管理学院客座教授、中山大学中外管理研究 中心深圳办事处主任、深圳市中大企业管理顾问有限公司董事 长、深圳市华派圣王管理咨询有限公司董事长、《执行力组织 建设丛书》主编、《卓越企业丛书》主编。曾在《学术研究》、 《中州学刊》、《学习与实践》、《特区理论与实践》、《深 圳特区报》、《深圳商报》等报刊发表学术和各类文章40余篇， 已出版专著三部，参与编写书籍三部，接受过培训与咨询的企 业200余家.
卓越企业培训与发展系列
主题:蓝海战略新思维
主讲人简介
❖ 严书翔先生，哲学硕士，管理学博士,高级经济师, ❖ 企业战略、执行力和基业长青学专家。
❖ 曾任高校教师、深圳市行政事业单位处级干部、
❖ 深圳市国营企业董事总经理、深港合资企业和中
❖ 资驻境外企业董事长、深圳市多家民营企业集团
企业创新与蓝海战略培训教材35页PPT
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
企业创新与蓝海战略培训教材
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业创新与蓝海战略培训教材
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业管理咨询之蓝海战略ppt课件
1、管理思潮—拉车“看路”到抬头“望天”
2、创新—从喊的“响”到能否做的“实”
3、利润区域—从制造中“抠钱”到从品牌
中“溢价”
4、管理模式—从拜“经典”到反思“现状”
5、商业逻辑—从口是心非到重找“原点”
精选ppt课件
4
6、知识员工—从组织的人到人的组织 7、危机管理—从“按方抓药”到“金科玉 律”失灵
顾客
供应商
企业
辅助商
市场开发 伙伴
精选ppt课件
31
昆明创新管理科学研究院
4、价值分析工具
（1）客户效用发生法则
产品的使用价值减去替代品的使用
价值之差，要大于产品价格减去替代品
的价格。
（2）价值分析工具
应用价值分析工具代表对企业进行
系统分析，可使企业避免走入“红海”
。 昆明创新管理科学研究院精选ppt课件任何事务也不关心。
精选ppt课件
36
昆明创新管理科学研究院
2、执行设计
（1）执行力；企业的心病
越来越多的企业意识到了执行的
重要性，越来越多的企业开始重视执行。
一个成功的企业和管理者应该具备三个
基本特征，即明确的业务核心，卓越的
执行力及优秀的领导能力。
精选ppt课件
37
昆明创新管理科学研究院
如何才能有效的提高企业的执行 力呢?只有知道问题出在哪里，才能找 到正确的解决方案。所以，提升企业执 行力效能的第一步，是要弄清楚为什么 有的企业执行力低下。
是这种创造活动是建立在客户需求的基
础之上的，是与同业竞争不相关的。
精选ppt课件
22
昆明创新管理科学研究院
3、破除规则业显宏
规则之所以有效，是因为大家都在
[经管营销]蓝海战略PPT课件
![[经管营销]蓝海战略PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/021bc74755270722192ef76a.png)
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么？
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”？
选择有吸引力的产业——战略前提； 在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间； 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。
.
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。
蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
.
9
蓝海的特点：
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 （Michael E.Porter） 哈佛商学院教授
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
蓝海战略
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响
39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
产品的特性和功 能是否强大?
产品或服务提供 的功能和选择是 否超过一般用户 所需？是否过于 繁华花哨？
你的产品是否还 需以其他产品或 服务作补充？
如果是，要花多 少钱？
要花多少时间？
产品的维护是否 需要外部支持？
维护和升级产品 有多容易？
维护保养要花多 少强？
要带给用户多少 不变与难处？
获取它们有多难？
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
是
价格 你的价格是否能让买方
大众轻松偿付？
是
成本 你是否能达到成本目标以 便在战略价格基础上获利？
是
接受 你在将蓝海创意付诸实践的过 程中会遇到哪些接受上的障碍？ 你是否从一开始就着手解决他们
是
一个商业上可行的蓝海创意
否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考
买方体验周期
购买
配送
使用
补充
间，导致模仿推迟 8）当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的爱戴者
何时再次启动价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿的，通常模仿者不肯放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中的战略曲线，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲 线重合时，你就该努力的寻找另一片蓝海了。
风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
蓝海创意指数表
效用 价格
你的产品和服务是否 有杰出的效用？是否 有令人信服的理由初
始买方去购买？
你的价格是否能为买 方大众轻松地承受？
成本
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
产品的使用会不 会产生废弃物？
处理使用后的产 品有多容易？
在安全处理产品 方面，有无法律 或环境上的问题？
处理产品废弃物 要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买房体验的那个阶段？
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
◆只支持那些可能 是你的公司向实现 新战略迈进的项目 和运营措施。
◆吸取反馈意见， 构建最好的未来战 略。
在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图 使用先驱者——迁移者——安于现状者方位图（PMS方位图） 克服战略规划的不足之处
（三）超越现有需求
非顾客的三个层次
第三 层次
第一 层次
第二 层次
你的 市场
第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船走的“准非顾客”。 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝性非顾客”。 第三层次：处于远离你的市场的“未知型非顾客”。
蓝海战略最大的缺陷是容易被模仿，只能形成短期的竞争优 势，如果企业没有不断地开拓蓝海那么企业很容易再次陷 入红海中。
企业需要做的，
不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景况， 重新设定游戏规则；
不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的客户， 而是面向代表着潜在需求的买方大众；
不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通 过合并四分市场整合需求。
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
将战略执行建成战略的一部分
将战略执行建成战略的一部分，建立员工之间的信任与忠 诚，鼓舞自愿合作
启示：不要忽略细微小节，糟糕的过程会破坏战略的执行， 一定要保证过程的公平（信任、忠诚、合作，期望值）
公平的过程也会影响员工们在思想上和感情上的认可，就会 影响到蓝海战略的实施，所以要注重公平。
结论：蓝海战略的可持续性及更新
பைடு நூலகம்
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
（四）遵循合理的战略顺序
正确的战略顺序 杰出的效用测试 买方体验周期的六个阶段 六个效用杠杆 从杰出效用到战略定价 第一步：找到大众价格走廊
第二步：在价格走廊内选定价格标准 从战略定价到目标成本规划 从效用、价格和成本到接受（利益相关者：雇员、商业伙伴、公众） 蓝海创意指数表
蓝海战略的顺序
买方效用 你的商业创意是否包 含杰出的效用方案？
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
你的成本结构能满足 目标成本吗？
接受
你是否从一开始就解 决了接受上的障碍？
飞利浦 CD-i -
-
摩托罗拉 铱星电话
DoCoMo i-mode(日本）
-
+
-
+
-
+
+/-
+
三、执行蓝海战略
1.克服关键组织的障碍
组织中存在的障碍：认识上的障碍（如何唤醒员工，得到认 同感）、有限资源的障碍、动力上的障碍（如何鼓动关键 人士快速并执行着行动，以实现与现状的决裂）、组织政 治上的决裂
1.模仿壁垒： 1）以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理 2）品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略 3)当市场规模无法支持多于一家企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为 4）专利或法律许可阻止了模仿行为 5）价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于劣势 6）网络外溢效应无法轻易模仿 7）因为模仿战略要求企业对商业上现有的做法做出重大的改变，企业政治常常介入其
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响
39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
产品的特性和功 能是否强大?
产品或服务提供 的功能和选择是 否超过一般用户 所需？是否过于 繁华花哨？
你的产品是否还 需以其他产品或 服务作补充？
如果是，要花多 少钱？
要花多少时间？
产品的维护是否 需要外部支持？
维护和升级产品 有多容易？
维护保养要花多 少强？
要带给用户多少 不变与难处？
获取它们有多难？
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
是
价格 你的价格是否能让买方
大众轻松偿付？
是
成本 你是否能达到成本目标以 便在战略价格基础上获利？
是
接受 你在将蓝海创意付诸实践的过 程中会遇到哪些接受上的障碍？ 你是否从一开始就着手解决他们
是
一个商业上可行的蓝海创意
否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考
买方体验周期
购买
配送
使用
补充
间，导致模仿推迟 8）当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的爱戴者
何时再次启动价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿的，通常模仿者不肯放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中的战略曲线，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲 线重合时，你就该努力的寻找另一片蓝海了。
风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
蓝海创意指数表
效用 价格
你的产品和服务是否 有杰出的效用？是否 有令人信服的理由初
始买方去购买？
你的价格是否能为买 方大众轻松地承受？
成本
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
产品的使用会不 会产生废弃物？
处理使用后的产 品有多容易？
在安全处理产品 方面，有无法律 或环境上的问题？
处理产品废弃物 要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买房体验的那个阶段？
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
◆只支持那些可能 是你的公司向实现 新战略迈进的项目 和运营措施。
◆吸取反馈意见， 构建最好的未来战 略。
在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图 使用先驱者——迁移者——安于现状者方位图（PMS方位图） 克服战略规划的不足之处
（三）超越现有需求
非顾客的三个层次
第三 层次
第一 层次
第二 层次
你的 市场
第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船走的“准非顾客”。 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝性非顾客”。 第三层次：处于远离你的市场的“未知型非顾客”。
蓝海战略最大的缺陷是容易被模仿，只能形成短期的竞争优 势，如果企业没有不断地开拓蓝海那么企业很容易再次陷 入红海中。
企业需要做的，
不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景况， 重新设定游戏规则；
不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的客户， 而是面向代表着潜在需求的买方大众；
不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通 过合并四分市场整合需求。
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
将战略执行建成战略的一部分
将战略执行建成战略的一部分，建立员工之间的信任与忠 诚，鼓舞自愿合作
启示：不要忽略细微小节，糟糕的过程会破坏战略的执行， 一定要保证过程的公平（信任、忠诚、合作，期望值）
公平的过程也会影响员工们在思想上和感情上的认可，就会 影响到蓝海战略的实施，所以要注重公平。
结论：蓝海战略的可持续性及更新
பைடு நூலகம்
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
（四）遵循合理的战略顺序
正确的战略顺序 杰出的效用测试 买方体验周期的六个阶段 六个效用杠杆 从杰出效用到战略定价 第一步：找到大众价格走廊
第二步：在价格走廊内选定价格标准 从战略定价到目标成本规划 从效用、价格和成本到接受（利益相关者：雇员、商业伙伴、公众） 蓝海创意指数表
蓝海战略的顺序
买方效用 你的商业创意是否包 含杰出的效用方案？
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
你的成本结构能满足 目标成本吗？
接受
你是否从一开始就解 决了接受上的障碍？
飞利浦 CD-i -
-
摩托罗拉 铱星电话
DoCoMo i-mode(日本）
-
+
-
+
-
+
+/-
+
三、执行蓝海战略
1.克服关键组织的障碍
组织中存在的障碍：认识上的障碍（如何唤醒员工，得到认 同感）、有限资源的障碍、动力上的障碍（如何鼓动关键 人士快速并执行着行动，以实现与现状的决裂）、组织政 治上的决裂
1.模仿壁垒： 1）以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理 2）品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略 3)当市场规模无法支持多于一家企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为 4）专利或法律许可阻止了模仿行为 5）价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于劣势 6）网络外溢效应无法轻易模仿 7）因为模仿战略要求企业对商业上现有的做法做出重大的改变，企业政治常常介入其