蓝海战略培训课件

在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图 使用先驱者——迁移者——安于现状者方位图（PMS方位图） 克服战略规划的不足之处
（三）超越现有需求
非顾客的三个层次
第三 层次
第一 层次
第二 层次
你的 市场
第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船走的“准非顾客”。 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝性非顾客”。 第三层次：处于远离你的市场的“未知型非顾客”。
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
将战略执行建成战略的一部分
将战略执行建成战略的一部分，建立员工之间的信任与忠 诚，鼓舞自愿合作
启示：不要忽略细微小节，糟糕的过程会破坏战略的执行， 一定要保证过程的公平（信任、忠诚、合作，期望值）
公平的过程也会影响员工们在思想上和感情上的认可，就会 影响到蓝海战略的实施，所以要注重公平。
结论：蓝海战略的可持续性及更新
2.跨越资源的障碍
将资源重新分配到你的热点上--从冷点调用资源-互通有无（交流的重要性）
3.跨越动力障碍；
对准中央瓶（共同行动）--将中央瓶置于鱼缸中（关注 的焦点，放大化，透明化）--将任务微型化推动组织的自 我变革（关乎你我力所能及）
4.推倒政治障碍
借助你的天使，让魔鬼闭嘴（不要孤军奋战，让最有权 威的人来支持你剔除你的”魔鬼“--高层管理要请谋士-挑战尝识定见（勇于突破）
是
价格 你的价格是否能让买方
大众轻松偿付？
是
成本 你是否能达到成本目标以 便在战略价格基础上获利？
是
接受 你在将蓝海创意付诸实践的过 程中会遇到哪些接受上的障碍？ 你是否从一开始就着手解决他们
是
一个商业上可行的蓝海创意
否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考
买方体验周期
购买
配送
使用
补充
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
百度文库
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
蓝海战略最大的缺陷是容易被模仿，只能形成短期的竞争优 势，如果企业没有不断地开拓蓝海那么企业很容易再次陷 入红海中。
企业需要做的，
不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景况， 重新设定游戏规则；
不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的客户， 而是面向代表着潜在需求的买方大众；
不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通 过合并四分市场整合需求。
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
◆只支持那些可能 是你的公司向实现 新战略迈进的项目 和运营措施。
◆吸取反馈意见， 构建最好的未来战 略。
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
产品的使用会不 会产生废弃物？
处理使用后的产 品有多容易？
在安全处理产品 方面，有无法律 或环境上的问题？
处理产品废弃物 要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买房体验的那个阶段？
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
（四）遵循合理的战略顺序
正确的战略顺序 杰出的效用测试 买方体验周期的六个阶段 六个效用杠杆 从杰出效用到战略定价 第一步：找到大众价格走廊
第二步：在价格走廊内选定价格标准 从战略定价到目标成本规划 从效用、价格和成本到接受（利益相关者：雇员、商业伙伴、公众） 蓝海创意指数表
蓝海战略的顺序
买方效用 你的商业创意是否包 含杰出的效用方案？
蓝海战略
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响
39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
产品的特性和功 能是否强大?
产品或服务提供 的功能和选择是 否超过一般用户 所需？是否过于 繁华花哨？
你的产品是否还 需以其他产品或 服务作补充？
如果是，要花多 少钱？
要花多少时间？
产品的维护是否 需要外部支持？
维护和升级产品 有多容易？
维护保养要花多 少强？
要带给用户多少 不变与难处？
获取它们有多难？
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
减少
哪些元素的含量 应该减少到产业
标准以下？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值曲线
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创
造？
增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
3、“剔除—减少—增加—创造”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成的优势 增加：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 减少：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 创造：在本行业中不太明显重的环节，易疏忽的环节。
间，导致模仿推迟 8）当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的爱戴者
何时再次启动价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿的，通常模仿者不肯放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中的战略曲线，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲 线重合时，你就该努力的寻找另一片蓝海了。
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。
你的成本结构能满足 目标成本吗？
接受
你是否从一开始就解 决了接受上的障碍？
飞利浦 CD-i -
-
摩托罗拉 铱星电话
DoCoMo i-mode(日本）
-
+
-
+
-
+
+/-
+
三、执行蓝海战略
1.克服关键组织的障碍
组织中存在的障碍：认识上的障碍（如何唤醒员工，得到认 同感）、有限资源的障碍、动力上的障碍（如何鼓动关键 人士快速并执行着行动，以实现与现状的决裂）、组织政 治上的决裂
风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
蓝海创意指数表
效用 价格
你的产品和服务是否 有杰出的效用？是否 有令人信服的理由初
始买方去购买？
你的价格是否能为买 方大众轻松地承受？
成本
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍 姜战略执行建成战略的一部分
各原则降的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
各项原则减低的风险因素
组织的风险 管理的风险
（二）分析工具和框架
1、战略布局图
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
它能捕捉住已知市场的竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。 纵轴：反应了在所有这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团的战略布局图
高
玲玲马戏团的价值曲线
小型区域性马戏 团的价值曲线
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地
克服障碍应用到的方法：
1）引爆点领导法：在任何组织中一旦人们的信心和能力达 到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动。（在某 一特定环境下人的潜能被激发，一种强烈的激化）
2）具有超凡影响力
具体方法：1.冲破认知障碍，意识到战略变革的必 要性;游”电气下水道“让员工亲自体验找寻问题， 意识到变革势在必行。（纽约地铁治安）；与不 满的顾客会面（因为对产品不满意，才能让你正 式存在的问题）
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。 20.11. 2620.1 1.26T hursday, November 26, 2020 弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。 01:17: 5001:1 7:500 1:1711 /26/2 020 1:17:50 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.26 01:17: 5001: 17Nov -2026-Nov-2 0 重于泰山，轻于鸿毛。01:17:5001:1 7:500 1:17Th ursday, November 26, 2020 不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11. 2620.1 1.260 1:17:5 001:17 :50No vember 26, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月26 日上午 1时17 分20.1 1.2620 .11.26 追求卓越，让自己更好，向上而生。 2020年 11月2 6日星 期四上 午1时1 7分50 秒01:1 7:502 0.11.2 6 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11 月上午1 时17 分20.11 .2601: 17No vember 26, 2020 重规矩，严要求，少危险。2020年1 1月26 日星期 四1时1 7分50 秒01:1 7:502 6 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时1 7分50 秒上午 1时17 分01:1 7:5020 .11.26 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.2620 .11.26 01:17 01:17: 5001: 17:50 Nov-20 务实，奋斗，成就，成功。2020年1 1月26 日星期 四1时1 7分50 秒Thur sday, November 26, 2020 抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。 20.11. 26202 0年11 月26日 星期四 1时17 分50秒 20.11. 26
维护
处置
找到你需要的产品 产品配送需要多
需要多久？
长时间？
购买产品的地点是 拆开包装并安装
否有吸引力切易到 新产品有多难？
达？
买房是否需要自
交易环境是否安全？ 行安排送货？若
果是的话，要花
完成一次购买行为 多少钱？
能有多大？
有多麻烦？
使用产品是否需 要培训或专家的 协助？
产品闲置时，是 否容易保存？
1.模仿壁垒： 1）以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理 2）品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略 3)当市场规模无法支持多于一家企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为 4）专利或法律许可阻止了模仿行为 5）价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于劣势 6）网络外溢效应无法轻易模仿 7）因为模仿战略要求企业对商业上现有的做法做出重大的改变，企业政治常常介入其