【MBA企业文化】第七章：企业文化建设(最新)

企业内部的文化网络
英雄与劳模
经理人员 老员工
领导 新员工
专家 参谋
❖管理文化网络 必须承认网络 的存在和重要 性而不是凌驾 于其上，应当 保持适当的联 系网络并居于 其中。
文化传播主体
❖专家、英雄或劳模
价值观的实践者
❖经理人员和参谋
制度的捍卫者，
文化
价值观的示范者，
讲故事者
❖领导
价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者
尝试阶段
员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。
企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。
企业内部的 文化传播
二、组织： 1.领导决策 2.聘请设计专家并签订议 3.集团内部成立专门工作小组
三、设计过程及步骤
1.企业文化工程起动大会 • 总经理动员 • 企业文化小组颁布行动计划 • 专家宣讲企业文化内容体系
2.调研工作 • 集团高、中、基层广泛座谈----座谈题纲 • 问卷调查----调查问卷 • 口号征文 • 有奖征文 • 专访----专访题纲
6.二稿设计 • 专家设计方案 • 企业设计方案 • 方案汇总、头脑风暴会议 • 确立二稿方案
7.定稿 • 设计方案汇报会 • 现场评议 • 方案修订 • 定稿
8.总结大会 • 总经理诠释理念系统 • 颁发企业理念小册子 • 工会主席阐述下一步工作任务
二、价值观的传播
价值观的传播
1.价值观阐释
3.价值观外化
企业文化培育的终极目标
绝对忠诚 潜在意识 深层认同 表层认同
宗教
口号
共同 价值观
共同 为模式
企业信仰
企业文化体系系统设计
企业文化发展 历程
企业文化现状
继承优秀文化基因
企
企
企
业
业
业
内、外部文化 影响因素
剔除病态文化基因
文
文
文
ห้องสมุดไป่ตู้
化
化
化
理
落
建
对 比
支撑战略发展的尚待建立 的文化基因
念 体
地 体 系
设 评 估
• 逐条阐释与综合阐释
• 权威阐释与现身说法 4.价值观强化
• 报告辅导与群体互动
2.价值观内化 • 接触价值信息 • 领悟价值信息 • 体验价值信息 • 价值观信念化
总结
• 文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与
• 文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训
第一节：企业理念的梳理与传播
一、确立企业文化发展目标
1、企业文化发展目标 所谓企业文化发展目标，就是确定企业要明确倡导
的价值观是什么，或需要用什么新的价值观来代替旧的 价值观。 2、两个含义：
（1）从无到有 （2）以新代旧
二、价值观的概括
价值观的概括
1.定义： 价值观的概括即企业组织及其职工有目的、有意识、有组织、有
建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念规则化、政
策化”的过程。
•
3）指导企业的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，推动管
理的升级和员工的职业化，内生核心竞争力，并使企业管理体系具有可持
续性。是“企业行为规范化”与“员工行为职业化”过程。
企业文化建设的过程
内在经营资源
外在市场环境
❖老员工
传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观
文化的内部传播形式
领导行为 传播
英雄人物 劳动模范
文化的 内部传播
方式
制度传播
仪式和典礼
故事
文化的内部传播形式
领导行为 传播
英雄人物 劳动模范
文化的 内部传播
方式
制度传播
仪式和典礼
故事
领导者行为与企业文化的作用机制
❖孔子曰“君子之德风，小人之德 草。风行草上，必偃”。君子（人 君或领导）之德像风一样，小人 （一般人）的德像草一样，风吹草 动，偃是倒下。风的力量越大，草 倾向的力量就越大。
步骤地对企业价值实践的经验进行“加工制作”，从而提出企业价值 观的过程。
2、企业价值观概括的方法 • 经验荟萃法 • 特征归纳法 • 传统梳理法 • 典型分析法 • 目标导向法
群众讨论 书面征集 智囊咨询 集体决策
案例： 歌华集团企业理念系统设计
设计背景及设计过程
一、背景： 集团成立五周年； 由创业期进入成长期；
3.信息汇总、分析 • 座谈录音整理 • 调查问卷分析 • 专访 录音整理 • 口号征集汇总 • 有奖征文化评阅
4.理念设计 • 专家设计方案 • 企业设计方案 • 方案汇总，头脑风暴会议 • 确立第一稿方案
5.初稿评议 • 中、基层员工评议----评议表 • 高层员工评议-----评议表 • 外聘专家评议-----评议表 • 初稿修订
• 文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化
三、新价值观导入时机的选择
（一）时机选择
1.当环境正发生基本改变，而公司又一直 是靠价值观在驱动时；
2.当企业所处的行业是高度竞争的行业， 环境又改变的很快时；
3.当公司只是平庸无奇，或情况更差时； 职工不满、管理混乱、产品质次价高而 滞销、经济效益不佳等；
差
系
距
战略审视
与战略匹配 的企业文化
需求
体
推
评
调研诊断
系
广
估
构
实
跟
建
施
踪
企业文化建设的内涵
•
1）将企业家意志、精神和思想转化为公司宗旨和政策、规则、任职
资格、岗位职责，系统地传递给管理层，由管理层规范化运作，避免企业
家个人情结及局限可能酿成企业悲剧。是权力智慧化的过程。
•
2）阐明企业处理管理基本矛盾和内外重大关系的原则和优先次序，
企业定位 文化概念
CIS
VI BI
MI 理念识别
活动识别 视觉识别
企业的心 企业的手 企业的脸
企业文化落地实践
价值观 的导入
文化 产生动力
❖ 员工行为的自觉一致
❖ 忠于企业价值观员工 队伍的建立
文化 的演变
❖ 制度建设 ❖ 领导行为的培育 ❖ 传播网络的构建
❖ 原有价值观的识别 与扬弃
❖ 新文化元素的导入 ❖ 价值观的系统表达
4.当公司正要跨入大型公司的门槛时； 5.当公司高速成长时
（二）切入点选择
从解决企业面临的主 要问题入手
从发扬光大企业的优 良传统入手
从企业资产重组或制 度重大创新入手
第二节：企业文化的落地
认知阶段
习惯阶段
企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。