宽带德尔菲方法介绍

宽带德尔菲方法介绍

结构化的估计方法

现在我们来看看有哪些结构化的估计方法。到目前为止，在研发领域已经发展出了许多的估计方法，比如宽带德尔菲法（Wideband Delphi）、三点估计法（Pert Sizing）、类比估计法、功能点估计法（Function Point Analysis）、成本构建模型（COMOMOII）、参数估计法等等。这些估计方法并不是普遍适用，各自具有不同的适用领域与场景。宽带德尔菲法和三点估计法适用于各种领域，从研发到销售预测，从纯软件系统到系统级产品开发，从电子信息领域到机械领域都可以使用。功能点估计法和成本构建模型主要适用于软件领域。特别是为了适用于系统级产品的开发，国际功能点用户组织（IFPUG）还开发了全功能点方法（Full FPA）来解决嵌入式软件的估计问题。而参数估计法一般用于建筑领域。

鉴于估计方法的适用范围不同，下面就适用范围最广的两种估计方法予以详细介绍。

Wideband Delphi估计方法

德尔菲法，又名专家意见法。是以一系列问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对原问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见趋于一致才得出最终结论。

德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法(德尔菲，希腊古都，因太阳神Apollo的神殿而著称 )。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法是一种结构化的方法，严格按照流程执行。参与的专家采用匿名方式发表意见，相互之间不得讨论，不能发生横向联系，只能与调查人员进行沟通。通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。由于专家们不被允许直接沟通预测结果，因此该方法也俗称背对背预测法。

宽带德尔菲方法是德尔菲方法的进一步发展，采用收敛原则来判定专家们的意见是否已经趋于一致。宽带也即是带宽，代表着一定的容限，正如宽带网络的带宽一样。这个收敛原则——带宽——是专家们基于估计对象的特征和集体经验讨论达成的共识，并在估计过程中用这个收敛原则来判断专家的意见是否已经趋于一致。

相关角色及职责

宽带德尔菲方法具有严格的过程，是集体智慧的充分运用。下面介绍该方法的相关角色。

项目经理：估计是为了制定合理的项目计划，因此估计工作也是项目经理的关键职责之一。为了确保估计专家能够充分了解项目状况，估计范围，项目经理应确保明确、正确的估计范围，提供相关估计输入材料，并寻找内外部估计专家，获得高级经理的授权，同时任命一位项目成员作为估计协调员。比如，项目经理

在接受了项目任务书后制定计划时，则需要将项目任务书、前期市场/客户需求等材料提供给估计专家进行估计，并依据估计结果制定计划。

估计协调员：一般由熟悉估计过程的项目成员担任。在估计过程中，负责组织整个估计过程，收集和整理各种来自于专家和估计过程的数据。估计协调员不参与估计。

估计专家：根据估计输入，对估计相关事项进行讨论，发表各自的估计数据，就未达成共识部分进行多次反复磋商。估计专家一般应具有相关项目经验，了解公司的产品特点、技术路线、技术平台，对特定专业领域有专长。通常估计团队包括4至7名专家参与。

高级经理：基于公司的战略和市场状况、竞争状况、财务要求等审核估计结果的合理性，批准估计的结果，以便项目经理根据估计结果制定项目计划。

质量保证（QA）人员：QA人员不直接参与估计过程，负责监控估计活动是否遵循公司的估计过程，并提出估计过程改进建议和提供估计专家表现数据等。对估计专家的要求

宽带德尔菲方法是一种专家估计法。这里的估计人员是具有丰富经验和专长的专家，而有些估计方法则不然。例如三点估计法，在有专家的情况下，为了更好的估计结果，当然会选择这些专家；但如果缺乏真正的专家，一般也允许选择普通项目人员来进行估计。这种方法对专家要求的严格性远远不及宽带德尔菲方法。

较高的估计成本

为了获得更好的项目估计数据，选择有经验的人员来进行估计，无疑提高了项目的成本。同时，宽带德尔菲方法依赖于收敛原则来确保估计专家达成共识并退出估计工作，而要能够满足收敛原则，从实践角度来看，仅依靠一两次估计是无法达成的，因此通常宽带德尔菲方法都需要通过多次的反复估计才能达成共识，这无疑有增加了估计的成本。所以宽带德尔菲方法是一个成本相对较高的方法，不过由于是经过多名具有丰富经验的专家反复多次对项目进行讨论形成的估计结果，因此该结果的合理性大大提高。

估计过程

第一步：估计开始前准备

运用科学合理的方法对项目状况进行分析，积累专家的经验智慧得出合理的数据用于制定项目计划，是项目经理应承担的责任。

项目经理任命估计协调员组织整个估计工作的开展，并且向研发部门高层征询意见以确定参与本次估计的相关专家。同时项目组对估计输入材料进行整理，编写项目状况介绍材料，确定需要专家们估计的内容与范围。

估计协调员负责联络相关估计专家，制定估计实施计划，准备估计相关材料，如估计表格、估计历史数据、估计过程/方法简要介绍等，以及其它事务性工作，如会议室及其设备等。

第二步：估计准备会议

按照计划在适当的时间地点召开估计准备会议。估计准备会议是整个估计过程的重点，其有效性严重影响估计结果的合理性和估计过程的效率。在估计准备会议上需要对本次估计达成以下共识：

共识1：估计专家和项目成员就估计输入材料达成共识。通过项目成员向估计专家简明而要的讲解项目状况，涵盖项目范围、项目发起原因、项目当前状态、来自客户和公司高层的意见、来自项目组的风险识别项等，让估计专家清晰的了

解到项目情况，并且在估计专家层面形成一致看法，以避免鸡同鸭讲的尴尬。在估计活动中，这点尤为重要。如果估计专家没有共同的估计基础，则他们的估计结果是不可以进行一致处理的。比如专家A估计的结果是2个人月完成，专家B 估计的结果是8个人月完成。请问，基于此可以认定该项目需要（2+8）/2= 5个月完成吗？答案是否定的。因为专家A认为本项目可以直接重用以前类似项目C 的成果进行适当的修改即可，所以仅需要2个月。但是专家B根本不知道项目C 的存在，因此他在估计时完全基于重新开发的思路出发，给出的估计数据8个月。所以在进行数据处理时，想通过求平均的方法来弥合专家的意见差异变得不可行。只有他们都基于重用开发策略或者都基于全新开发策略，他们估计出来的数据才可以被一起处理。

共识2：识别项目的约束与假设。项目约束代表着项目的限制条件，界定了项目的边界。一般而言，项目任务书中应该清楚地界定项目的范围、项目的时间约束、成本约束等限制条件。项目范围代表项目团队成员应完成的事情的多少，它对估计结果有很大影响。比如项目A是某公司为开发一款手机而发起的，要求项目组拿出10台样机及宣告项目结束；而项目B是该公司为开发一款同样规格型号的手机，不过需要试产完成直到可以正式量产才结束。项目AB开发的是同样规格型号的手机，不过A仅要求开发出样机即可，而B不但要求开发样机还要求完成量产前的所有工作，主要是增加了试产的过程。显然两个项目的范围不同。那么估计团队在对项目估计时，有必要明确这些限制条件，即约束。

而项目假设对估计结果的影响同样很大。假设是被认为合理的因素，是对项目未来发生状况的某种假定。通常项目团队在实施项目的过程中，面临解决方案的多种选择，如果各位专家的选择不同，则无法得出共同的估计结果。为了让估计专家能够在共同的基础上进行估计，则有必要借助于估计专家的经验以假定采用哪一种方案，然后所有专家都在此假定上进行估计，并对估计结果进行处理。大家可以想像一下，当基于这些真正有经验的专家的共同讨论并作出的判断，对于项目组来说，在后续的开发工作中遵循这种假定去开发的概率非常高。而项目计划又是基于这样的假定制定出来的，所以，大家想象得到，这样的计划与现实状况的契合度将非常高，因此计划的合理性也就提高了。这就是为什么结构化的估计方法能够提高计划合理性的内在原因。

有哪些情况需要做出假设来进行估计呢？一般来说，如果公司开发某产品具有多种技术路线、多种平台、多种方案可供选择，那么在进行估计时，估计专家有必要首先针对这些内容进行讨论以假定项目团队应该选择那种路线、平台和方案进行开发，然后基于此假定再进行估计；同时，在产品开发的过程中，还涉及到是自己开发（Make）还是购买现货产品（Buy COTS）的问题，这同样需要做出假定；另外，企业在开发大部分产品时，都不是一张白纸上重新开始，往往之前都有某些方面的积累和沉淀，因此估计专家团队也有必要对重用的程度进行估计，以避免有的专家基于重用30%进行估计，有的专家基于重用80%进行估计。总之，如果在这些存在多种选择的状况下，估计专家带有应该尽可能识别出来，并沟通交流以达成共识，做出假定，然后再进行估计。这样的话，不但估计专家的估计结果具有共同的基础，同时这也是借助专家的经验，让专家们帮助项目组思考该项目随后应该如何开发。因此估计的过程不仅是得出估计结果的过程，更是一个利用集体智慧对如何开发产品进行思考的过程。

共识3：针对估计的对象和范围，建立工作分解结构（WBS：Work Breakdown Structure）。WBS是项目管理中最为重要的工具之一。WBS是面向可交付成果的