绩效评估指标体系

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意 义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上 下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
原理：
KPI符合一个重要的管理原理━━“二 八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员 创造企业80%的价值；而且在每一位员工 身上“二八原理”同样适用，即80%的工 作任务是由20%的关键行为完成的。因此， 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析 和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
考核的目的
指标的产生
指标的来源
指标的构成 和作用
来源于组织的战略目标与竞争的需 要
通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期效 益发展的原则；指标本身不仅 传达了结果，也传递了产生结 果的过程。
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修正
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 过去绩效的考核，且指导绩效改进的出 发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩
收入分配体 系与战 略的关 系
与KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关
绩效考核指标的设计原则：
KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指 标体系。设置KPI 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与 内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确， 并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵 引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确 的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战 略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必 须有明确的时间要求。
第三章 绩效评估指标体系
选择绩效评估指标的原则
绩效评估指标体系的引入 绩效评估指标体系设计流程 关键绩效指标设计
选择绩效评估指标的原则
• 概念： 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估， 即绩效评估标准解决了我们需要评估什么 的问题，规定了我们所要评估的员工绩效 表现的范畴。
作用： • 限定了评估内容的范围 • 具有绩效导向作用 • 可以层层细化分解 • 建立了绩效指标之间的相互联系 • 具有度量事实的功能
KPI控制体系构建框架：
KPI管理体系操作实施程序：
建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性， 它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需 要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再找出这些关键业务领域（KPA）的关键 绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企 业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、 人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后， 各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解 为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进 行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目 标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者 的绩效管理工作起到很大的促进作用。
KPI构建的主流程为：战略 → 企业 KPI → 部门KPI → 个人KPI。在确定部门和 岗位的KPI指标时，需要结合企业的相关流 程来进行设计，即需要将分解KPI的方法— —结构分解和流程分解结合起来进行考虑。 此外，将部门KPI进一步分解为岗位KPI之 时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体， 原因在于越到基层，岗位越难与部门KPI直 接相关联。到了岗位层面，结果性的指标 应该相对少些，而行为性的指标应多一些。
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（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部 分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果， 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的 其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了 职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、 绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活 动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果， 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达 成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面， 即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的 绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各 部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、 激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩 效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成 长，绩效持续改善。
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标 联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人 的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发 展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创 造利润的贡献作出评估。
战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别
战略导向的KPI体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动达 到事先确定的目标 以战略为中心，指标体系设计与运 用都是为战略服务的 在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解产生 一般绩效考核体系 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效的控制个 人的行为服务。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标 的产生
关键绩效指标设计
• 理论基础：帕累托提出的“二八原则” • 例子：穷人与富人；企业工资分配；付出 与回报 • 张五常：人生的道路虽然漫长，但关键的 就那么几步。 • 所以关键的往往在于少数，少数决定了多 数。
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价 依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分 解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是 建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以 不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业 取得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效 指标，不是一般所指的绩效指标。
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来 确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改 进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI体系后，可以：
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系
企业作为利益组织，存在的根本意义就 在于价值创造，相应地以价值为导向的管 理活动就成为现代企业管理的核心。因此 树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略 目标的客观要求。
特征：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是 对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对 每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。
基本要求： • 应当能体现企业战略目标的要求 • 应当全面系统 • 应该注意定性指标与定量指标的结合 • 应当符合公平公正的原则
绩效评估指标体系设计流程
• • • • • • • 将组织目标层层分解，落实到每一个岗位上 结合工作说明书，明确员工的工作职责 确定工作要项与工作要求 制定员工绩效目标，选定要评估的绩效标准 建立评估指标组合，确定评估指标的标准 建立评估指标的评估尺度 为每一项绩效评估指标分配合理的权重
常见的病态指标体系：
• • • • • • 指标过少，导致顾此失彼 指标过多，导致欲速不达 指标过浅，导致似是非是 指标过深，导致本末倒置 指标不连贯，导致管理落空 指标不客观，导致目标落空
原则： • 要和企业的战略目标一致 • 应当清晰明确 • 应该可以被度量 • 应当具有针对性 • 应当考虑当地与本企业的实际情况 • 应当是员工可控的
绩效评估指标体系的引入
绩效评估是一个系统，包括绩效评估指 标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的 反馈等过程。在这个过程中，绩效评估指 标的设定构成了绩效评估的基础和依据， 其设定的科学、全面、有效性与否直接关 系到绩效评估的客观性和公正性。因此， 设定一个科学、全面、有效的绩效评估指 标体系就成为绩效评估工作的重中之重。