管理学第九章人力资源管理完整版本ppt课件
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8
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
9
第三节 招聘与甄选
10
人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
11
招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
3
第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
4
人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
21
22
甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
23
上岗引导
24
第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
30
４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
6
工作绩效与个人素质
一个人的工作行为在很大程度上受工作胜任程度、工作兴趣和 愿望的影响。
能力胜任程度 工作兴趣 工作报酬
工作行为
胜任 胜任 不能胜任 不能胜任 胜任
无
无
不做
无
有
得过且过
有
无
尽兴而为
有
有
尽力而为
有
有
乐于工作
7
人员配备的基本原则：
1、因事择人、适应发展原则 2、因才器使、客观公正原则 3、合理匹配、动态平衡原则
1、确定招聘机构
12
2、分析招聘信息 3、制定招聘方案
13
招募途径的选择
内部招聘 外部招聘
14
内部招聘：
优点： 1、有利于鼓舞士气，提高工作热情，调
动组织成员的积极性 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作的正确性 4、有利于受聘者较快地开展工作 5、可以使组织对其成员的培训投资获得
胜任工作岗位的程度作出客观评价，从而有助 于给员工以公平的报酬和奖惩。
28
考核的原则：
1、考核内容的目标导向原则 目标导向原则要求考核内容应紧紧围绕被
考核者应该完成的组织分配的各项工作，把那 些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出 现问题的薄弱环节作为重点考核内容。
29
２、考核过程的客观公正原则 客观公正原则要求在考核过程中公正公开，
１、保证组织目标的实现 通过考核，可分解落实实现目标必须做的各项
工作、了解工作进展、及时发现问题，确保计划和 目标的最终实现。 ２、促进员工成长
通过考核，可使员工事先明确工作要求，以充 分发挥自己的才能，促进员工成长。
27
３、为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据。 通过科学的考核，可对员工的工作成绩、
应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指 导以及激励奖惩相挂钩；根据考核结果来确定 需要重点解决的问题，决定对员工的培训，决 定员工的工资报酬和奖惩、晋升或降职。
组织的要求和员工的能力都处于不断变化之中， 当员工能力的变化与所在岗位的要求不适应的时候， 组织就需要通过岗位调整或培训使两者保持平衡。
25
所谓考核，是指相关部门或人员按 照一定的方法和程序，对组织中各部门 各岗位在一定时期内表现出来的工作绩 效或能力素质所作的评价。
26
进行绩效考核的目的：
率的滑坡。
解决方法：先安排担任临时性的“代理职务”进行
考察。
18
企业实行内部晋升制度是否 就不利于吸引外部人才？
19
外部招聘：
优点： 没有历史包袱 平息缓和内部竞争者之间的紧张关系 为组织带来新鲜空气 可能招聘到一流的管理人才
20
局限性： 不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，
回报
15
弊病：
1、引起同事的不满
2、“近亲繁殖”
3、可能造成被提升者不能胜任工作
“彼得原理”
16
英国学者彼得发现，组织中每个人都崇尚爬到能力所不
及的层次。他把这个发现写成著名的《彼得原理》一书。由
于组织中经常有管理人员提升后不能保持原来的成绩，因此
可能给组织带来效率的滑坡。
彼得原理描述这样一个事实：某个人被提拔担任管理
工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点
不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力
பைடு நூலகம்
不断提高，从而业绩不断改善。如果说初期他的能力和成绩
只能勉强符合职务要求，那么现在可能远远超过了职务要求
的水平。这时，组织便可考虑将其进一步提升。提升后可能
第九章 人力资源管理
规划:基本要求与原则 选聘:如何获得胜任工作的人 培训:如何使员工适应组织发展 考评:如何评价员工是否适岗
1
人力资源管理的职能：通过对人力资源 的需求分析，进行恰当而有效的选择、 培训和考评，以充实组织中各个职位， 保证组织目标的实现。
2
人力资源管理过程
人力资 源规划
招聘
1、人员配备应能满足组织的需要。 使组织系统得以运转 为留住人才创造条件 适应组织发展需要 思考：很多成长型企业为什么常常出现“人才饥
渴症”，找不到适合新岗位素质要求的人员？
5
人员配备的基本要求:
2、人员配备应考虑到组织成员的需要。 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高
经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越
职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。
17
这样一直延续下去，直到有一天，他被晋升到某个高
层次的职务后，能力不再继续提高，业绩不能继续改善，
甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的水平以下，
即“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个
人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，会引起效
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
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第三节 招聘与甄选
10
人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
11
招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
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第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
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人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
21
22
甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
23
上岗引导
24
第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
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４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
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工作绩效与个人素质
一个人的工作行为在很大程度上受工作胜任程度、工作兴趣和 愿望的影响。
能力胜任程度 工作兴趣 工作报酬
工作行为
胜任 胜任 不能胜任 不能胜任 胜任
无
无
不做
无
有
得过且过
有
无
尽兴而为
有
有
尽力而为
有
有
乐于工作
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人员配备的基本原则：
1、因事择人、适应发展原则 2、因才器使、客观公正原则 3、合理匹配、动态平衡原则
1、确定招聘机构
12
2、分析招聘信息 3、制定招聘方案
13
招募途径的选择
内部招聘 外部招聘
14
内部招聘：
优点： 1、有利于鼓舞士气，提高工作热情，调
动组织成员的积极性 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作的正确性 4、有利于受聘者较快地开展工作 5、可以使组织对其成员的培训投资获得
胜任工作岗位的程度作出客观评价，从而有助 于给员工以公平的报酬和奖惩。
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考核的原则：
1、考核内容的目标导向原则 目标导向原则要求考核内容应紧紧围绕被
考核者应该完成的组织分配的各项工作，把那 些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出 现问题的薄弱环节作为重点考核内容。
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２、考核过程的客观公正原则 客观公正原则要求在考核过程中公正公开，
１、保证组织目标的实现 通过考核，可分解落实实现目标必须做的各项
工作、了解工作进展、及时发现问题，确保计划和 目标的最终实现。 ２、促进员工成长
通过考核，可使员工事先明确工作要求，以充 分发挥自己的才能，促进员工成长。
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３、为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据。 通过科学的考核，可对员工的工作成绩、
应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指 导以及激励奖惩相挂钩；根据考核结果来确定 需要重点解决的问题，决定对员工的培训，决 定员工的工资报酬和奖惩、晋升或降职。
组织的要求和员工的能力都处于不断变化之中， 当员工能力的变化与所在岗位的要求不适应的时候， 组织就需要通过岗位调整或培训使两者保持平衡。
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所谓考核，是指相关部门或人员按 照一定的方法和程序，对组织中各部门 各岗位在一定时期内表现出来的工作绩 效或能力素质所作的评价。
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进行绩效考核的目的：
率的滑坡。
解决方法：先安排担任临时性的“代理职务”进行
考察。
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企业实行内部晋升制度是否 就不利于吸引外部人才？
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外部招聘：
优点： 没有历史包袱 平息缓和内部竞争者之间的紧张关系 为组织带来新鲜空气 可能招聘到一流的管理人才
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局限性： 不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，
回报
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弊病：
1、引起同事的不满
2、“近亲繁殖”
3、可能造成被提升者不能胜任工作
“彼得原理”
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英国学者彼得发现，组织中每个人都崇尚爬到能力所不
及的层次。他把这个发现写成著名的《彼得原理》一书。由
于组织中经常有管理人员提升后不能保持原来的成绩，因此
可能给组织带来效率的滑坡。
彼得原理描述这样一个事实：某个人被提拔担任管理
工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点
不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力
பைடு நூலகம்
不断提高，从而业绩不断改善。如果说初期他的能力和成绩
只能勉强符合职务要求，那么现在可能远远超过了职务要求
的水平。这时，组织便可考虑将其进一步提升。提升后可能
第九章 人力资源管理
规划:基本要求与原则 选聘:如何获得胜任工作的人 培训:如何使员工适应组织发展 考评:如何评价员工是否适岗
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人力资源管理的职能：通过对人力资源 的需求分析，进行恰当而有效的选择、 培训和考评，以充实组织中各个职位， 保证组织目标的实现。
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人力资源管理过程
人力资 源规划
招聘
1、人员配备应能满足组织的需要。 使组织系统得以运转 为留住人才创造条件 适应组织发展需要 思考：很多成长型企业为什么常常出现“人才饥
渴症”，找不到适合新岗位素质要求的人员？
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人员配备的基本要求:
2、人员配备应考虑到组织成员的需要。 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高
经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越
职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。
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这样一直延续下去，直到有一天，他被晋升到某个高
层次的职务后，能力不再继续提高，业绩不能继续改善，
甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的水平以下，
即“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个
人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，会引起效