__效率提升与成本控制__

第4次 3人U型Line
第5次 2人U型Line
持 续 改 善
SPD=2,500 台 n = 4 0 人
SPD=2,500 台 n = 3 2 人
SPD=2,500 台 n = 2 5 人
SPD=2,500 台 n = 2 2 人
SPD=2,500 台 n = 2 0 人
生产现场成本控制的关键点？
认识真、假效率
设备的可动率和运转率
经营成本：要动则动，该停则停 ；
正确使用改善工具ECRS
原则 取消 简化 合并 重排
目标 不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 不能更为简单吗？
例 检查的省略 配置变更的搬运省略 作业的重新估计 自动化
能否把两种以上的工程合 两种以上的加工，能否同时进行作业 而为一？ 加工与检查同时进行
能否重排工程？
变更加工顺序，以便提高效率
流水线的生产方式
HDD捆包生产线
改 善 前
IN 改 善 后 对向型U-Line OUT
IN
OUT
流线化生产条件与功能性生产的区别
16T冲床 滚压线 割皮台 装CLIP台 周转台 栈板 烘箱 修边桌 冲压线 35T冲床 材料放置架 检验台 注塑机
点焊线
批量的生产方式
现场管理人员思考与解决问题的三步曲
●掌握事实 描绘全貌、决定影响达成目的要因，依据要因项目，不 要疏漏事实、不要做徒劳无功的事，井然有序地进行。 ●针对事实做考量 1）针对事实，进行整理、区别及评估； 2）因果关系与其它相关性密切结合，深入发掘问题； 3）使事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现 的事实； 4）将事实加以解释、推理以发现事实； ●制订计划方案 1）先制订若干方案，再从其中选用适当的构想； 2）具体运用“5W1H”，使不致有所遗漏； 3）为能因应未来变化，宜具有适当的弹性； 4）要能激发创造力；
根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的 能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！
方法①、②都有被动的色彩！方法③ 才是主动的做法！
现场管理干部需要新思维
转变专家心态
大智若智、大愚若愚、大愚若智、大智若愚
自我 实现
尊重 爱与 归属 安全 生理
现场管理上下级新型思维图
被管 被动 体力
独善其身 听令
自已做 同事
目视管理12种应用
第五单元 如何实现生产现场成本最小化
•人工成本如何最小化-少人化模式借鉴 •生产现场成本控制的关键点？ •标准工时背后的成本浪费 •成本控制不等于节约 •降低劳动力成本30%的改善手法 案例分析：某五金厂布局改善案例分享 视频DV分享多个行业的现场启发
人工成本如何最小化-少人化模式借鉴
一个流生产方式
认识和区分标准化和非标准化作业
定义：对周期性的人--机作业中有关人的作业动作程序进行标准化，
标 准 作 业
目的：消除复杂人----机作业的动作浪费，固化增值动作的程序。 标准作业包括三个要素：
①标准作业的周期时间；
②一个标准作业周期中手工作业顺序； ③标准在制品的数量(WIP)。 生产现场在严格执行作业标准的同时，也有权力及义务对 效率提出改善及革新的提案，前提是新方法必须有数据证 明确实优于现行方法。 切忌现场管理者凭感觉判断任意更改标准，那样只会给生 产造成混乱，严重时影响到生产计划的按期完成。 标准作业中应特别关注作业者的动作。
布局图
革新点：
①统一单元，构筑二字生产线，同时 设立能在生产线内进行作业支援的 互助区； ②进行工程与机械布局的修正； ③通过准备作业瞬间化，排除调整作 业的浪费。
相互帮助区域
革新 后
布局图
改善合理化四步骤
1. 3定与5S
使问题暴露出来
2. 制造能力分析
以数据分析个人 作业量处理的间差
运转 损失 综 合 效 率 分析诱发非正规作业的 潜在原因
(7) 预防措施：
报告人： (8) 小组成果
日期：
抄送：
日期
现场作业不良的主因——人为失误
•误 解 了 要 求 •漏 掉 了 一 个 工 作 步 骤 •未正确地或以错误地顺序执行程序步骤 •污 染 •漏 掉 了 一 个 零 件 或 一 条 信 息 •调 节 和 测 量 错误 •定 时 错 误 •使 用 了 错 误 的 零 件、工 具 或 信 息
面对问题的心态与新思维
分析问题的方法之—QC组合核心手法
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的工 作计划
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
技术 演员 球员
案例分析： 某电子企业生产部主管感悟
「我从早忙到晚，但是没有一件事情是完成的。」
1个人 VS 1组人
「我这么拼命，结果却是白忙一场。」
车头 VS 车厢
「感觉自己一直被工作追着跑， 我到底再忙什么？」 努力工作 VS 工作努力
第二单元 现场管理之问题分析与系统解决
•何为问题，何为问题意识
高成本、低利润环境下
现场效率提升与成本控制实战
第一单元 现场管理干部心态认知与管理新思维
• 现场管理干部的角色认知 • 现场管理发展趋势 • 现场管理干部八大意识 • 现场管理三大突出点 • 如何用改善无止境的眼光看现场
• 现场管理干部需要新思维
• 现场管理上下级新型思维图
案例分析：某电子企业生产部主管感悟
如何实现多工序操作
由4名作业员组成的生产线
固定的
干 燥 BB 压入 炉
粘 接
滴 入
外 壳
C
D
B A 卷线
检查
装箱
多能工培养要点和技巧
第四单元 改善是降低成本和浪费的重要手段
•改善的误区以及给企业带来的影响 •改善的两个必要承诺 •改善合理化四步骤 •识别并改善企业瓶颈 •实现“零”切换的操作要领和技巧 •改善之5S与目视管理 •目视管理12种应用
① ② ③ ④
非正规作业 动作浪费 正规作业量 正规作业散布
4. 工程物流分析
3. 因素分析
识别并改善企业瓶颈
(有效产出) 上升
应付波动的多余产 能减少
如何”挖尽” 瓶径产能
瓶径限制了产能的 继续提高
需增加缓冲区提高 应对能力 如何化解 这一冲突？
在增加机器设备之外更节 省的提升产能方法
需减少缓冲区以降 低库存
案例：如何化解生产波动带来的损失
区分 成果Tact Time 能力Tact Time 非运转 损失 运转 损失 能力运转 损失 合计 编排损失 执行损失 综合损失
定义 在工作时间中制造一个单位数量的 物件所需要的总周期时间. 在实际运转中制造一个单位数量的 物件所需要的周期时间. 在工作时间中没有被用于运转而流失(消失)的时间的比率(生产线 停止 : 设备故障,交换模式 , 缺材料等) 在实际运转时间(作业时间)中未用于作业而流失(消失) 的时间比率(战时停止, 等待作业等) 非运转损失 + 能力运转损失 在工艺间由于工作量的不平衡而流失的时间比率 (发生等待或停滞等) 从作业者的努力程度, 熟练程度, 作业环境等方面的流失时间比率. 损失(流失时间比率)总和 合计
增加产能
(净利
投资回报 现金流量) 上升
实现“零”切换的操作要领和技巧
◎生产快速切换技术
改善之5S与目视管理
规范现场、现物 ◇物品应该放在哪里 ◇应该如何放置 ◇如何区分 ◇数量多少合适 等等 对错清清楚楚。
有效地实施5S，能通过自身对现场、 现物的改善，形成现场的规范约束 人的行为，提升人的品质。
事例：电源装配Line，1年间生产性提高4倍
改 善 前
工程革新
生技改善
20名作业员，传送带方式座姿生产Line。 SPD=700台，n=20人。
7名作业员，自由传递方式立式作业Line。 SPD=2,000台，n=7人。
第1次 4人U型Line
第2次 4人U型Line
消除浪费+MT化
第3次 4人U型Line (完成)
现场管理三大突出点
总体流程运作问题-------（道） 企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因 此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。 人为问题-------（悟） 大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的 工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。 基本技术问题-------（术） 设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术是 企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题。
计算方法 工作时间÷生产数量 实际运转时间÷生产数量 {(成果T/T-能力T/T) ÷成果T/T}×100(%) {(能力T/T-N/T) ÷成果T/T}×100(%)
{(成果T/T-N/T) ÷成果T/T}×100(%)
{(N/T - C/T) ÷成果T/T}×100(%) {(C/T-精密时间) ÷成果T/T}×100(%) 运转损失 + 编排损失 + 执行损失
搬运供应方法, 搬运供应形态 搬运供应时间
在作业时间中不包含于实际作业时间的 比率(包含生产线停止 由于工作量的不平衡而被浪费 的时间的比率 执行 损失 由于努力程度,熟练程 度,环境等而造成的损 失 创造纯粹附加价值的 能力
编排 损失 运 转 率 编 排 率
精密 作业
分析诱发作业量处理时间 差的潜在原因
如何用改善无止境的眼光看现场
装配一辆汽车 制造一辆车身 制造一发动机 美国用工量 日本用工量 33个 14个 9.5小时 2.9小时 6.8小时 2.8小时
面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！ 方法① 方法② 方法③
从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工 作考虑： 追随市场任意变动，尝试满足所有需求！ 从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工 作考虑： 生产量变动越小越好！
人为差错
指人员在特定目标和特定环 境下实施的不当行为或企图
第三单元 现场管理效率提升与改善
•认识真、假效率 •设备的可动率和运转率 •正确使用改善工具ECRS •流水线的生产方式 •流线化生产条件与功能性生产的区别 •认识和区分标准化和非标准化作业 •产距时间、作业顺序、在制品的标准化 •如何实现多工序操作 •多能工培养要点和技巧 案例：塑胶厂改善案例分享讨论
视频：分享世界级企业的改善现场
改善的误区以及给企业带来的影响
改善的两个必要承诺
单元1 单元3
百度文库问题点：
按零件类别对应的加工单元(由加 工所需的多个设备构成之物)构成。
革新 前
单元2
单元4
因此， ①每个单元有固定的作业者，因负荷 之故产生了等待的浪费； ②因设备布局考虑了作业时间的平衡， 产生了在制品的浪费；
…. ….
…. ….
一周结果， 然后再来！
•…...
•…...
分析问题的方法之二
PDCA手法与8D团队
8D 问题分析报告
问题编号： 问题主题： 开始日期： 产品生产线 指派给 产品名称
(2) 描述问题
(1) 小组成员
(3) 定义和验证遏制措施：
完成日期
(4) 确定根本原因
(5)贡献率（每原因） (6) 实施纠正措施：
现场管理干部的角色认知
Organization
管理
角色 定位
人
事
授权
执行
激励
领导
计划
命令
控制
协调
绩效 Organization
现场管理发展趋势
发现问题是解决问题的第一步 1.正确的问题意识 2.利用五官直觉发现问题 3.利用比对测量发现问题 限度样本的制作与运用 1.利用专业眼光发现问题 2.利用推移管理发现问题 建立时时与目标对比的体制 1.利用行业规律发现问题 2.利用专业知识发现问题
•现场管理人员思考与解决问题的三步曲
•面对问题的心态与新思维 •分析问题的方法之—QC组合核心手法 •分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队 •现场作业不良的主因——人为失误
何为问题，何为问题意识
控制 特点 理想状态 问题 现状
问题
传统的方法
问题
系统方法
解决方法 （“快速解决”）
解决方法 （一劳永逸）
产距时间、作业顺序、在制品的标准化
做一个产品要花费多少时间呢? 在批量生产的场合，通常都是以机器设备的生产能力，或者 是以作业员的工作速度为依据的。 “该多长时间做出一个产品才好”，这就是 “产距时间”。
产 距 时 间
如果一天的有效工作时数是480分钟，一天的市场需要量旱100 个的话，那就必须使生产线安排成每隔4.8分钟做出一个产品， 而不是连续做得越多越快越好。 如果市场需求量增加为一天200个，那么就要安排成每隔2.4分 钟做出一个。相反地，若减少为50个，就要安排成每隔9.6分 钟做出一个。 这就是及时生产，不多做出库存制品的生产方式的原始出发点。 当然首先要求将生产线变成流线生产及安定生产.