第一章管理学原理

讨论以下问题：
1.评价李先生的管理风格。 2.如果你是李先生的管理顾问，你会给他提供什么样的建议？
第一节 什么是管理
一、管理的概念
①管理是为实现组织目标服务的，是一个 有意识、有目的的活动过程；
②管理工作由一系列相互关联、连续进行 的活动（职能）所构成的；
③管理要通过综合运用组织中的各种资源 来实现组织的目标； ④管理活动是在一定的环境条件下进行的， 需要设计并维持一种环境，因而从时间 的角度来看，管理是一个动态过程。
第二节 管理者
一、谁是管理者
管理者就是在协作过程中，负责协
调他人的活动从而对组织完成预期 任务做出贡献的人员。
二、管理者的类型
从纵向看或按管理者所处的层次划
Hale Waihona Puke Baidu
分，可把管理者分为基层管理者、 中层管理者和高层管理者三种类型。

从横向看或按从事管理的领域来划分， 可将管理者分为综合管理者和职能管理 者两类。 按不同的职务类型划分，可将管理者分 为董事长、总经理、部门经理、项目经 理等。



1997年底耐克在其股东大会上声称其将与印度尼西亚4家违反劳 工标准的工厂断绝关系。其董事长说：这样的违反行为只是例外。 1998年年中，董事长菲尔•奈特公开承认有关违法行为的批评毁 坏了公司的形象，并声称提高工人的最低工资，在其海外工厂中 施行美国空气质量标准。 现在耐克宣布希望顾客监督生产工厂的情况。那可邀请16个学 生监督其32个合作厂，并在网络发布其原始观察记录，同时也 发布一些其他审计报告。行业内其他厂家不想这样公开，而耐克 则认为这样做一方面是针对反对血汗工厂行动的计策，另一方面 也能促使行业内的其他企业也这么做。 资料来源：托马斯•S. 贝特曼，斯特考•A. 斯奈尔. 管理学：新竞 争格局[M]．王雪莉译. 第六版. 北京：北京大学出版社， 2007.pp.167-169

三、管理者的角色
人际关系角色
信息传递角色
决策制定角色
四、管理者的技能要求
技术技能
人事技能
决策技能
五、管理者的心智模式
心智模式是指由过去的经历、习惯、
知识素养、价值观所形成的、基本 稳定的思维方式和行为习惯。
远见卓识
健全的心理
优秀的品质
六、管理者的能力结构
管理的含义、特征和基本职能；
管理者的角色、心智模式及其能力结构；
管理系统的概念及其构成要素。
技能目标：

解释管理的基本概念；
认知管理者的角色与素质；
有意识地培养自己的管理能力；
学会分析管理案例。
【管理小故事】

一把沉重的铁锁挂在门上，有人找来一根铁棒去敲打 它，无论怎样用力也打不开。这时，另外一个人来了， 他拿出一片小小的钥匙，往锁孔里一插，“咔嚓”一 声，锁就开了。等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小 钥匙：“为什么我用那么大的力气都打不开的锁，你 轻轻以下就可以打开了呢？”小钥匙回答道：“因为 我懂得它的心。”是啊，管理永远与人打交道，如果 能“懂得它的心”，就掌握了开启成功管理大门的钥 匙。
二、管理系统的构成
1．管理目标
2．管理主体
3．管理对象
4．管理媒介
5．管理环境
三、管理机制
1.管理机制的特征
1)内在性 2)系统性 3)客观性 4)自动性 5)可调性
2．管理机制的构成
1）运行机制 2）动力机制 3）约束机制
四、管理环境
1．一般环境
1）经济环境 2）政治法律环境 3）社会文化环境 4) 技术环境 5) 自然资源因素


一个电视商业广告片刻画了一位曼联队队员正在怒斥一个球迷， 并辱骂那位让他与耐克签约的教练。亚特兰大奥林匹克运动会上， 广告大战中的耐克采用了这样的标语：“你不是赢得了银牌，而 是失去了金牌。”来自几个国家奥委会成员对此非常愤怒。据称 该标语诋毁了奥林匹克的竞争精神，并贬低了未能获得金牌的所 有运动员。 几年前，有报道称，在越南，耐克给当地雇员所发放的日工资还 不够维持一天由米饭、蔬菜和豆腐组成的三顿饭。美国商人 Thuyen Nguyen采访了35位越南工人并作出如下总结：其中32人 体重减轻，受到屈辱，其中包括冷酷的饮水量限量，一天只能喝 两次水；8小时换班时才有上厕所的机会；工作不好时头部被打， 罚跪时两手朝上举要求长达25分钟；嘴巴上贴胶条以禁止说话； 受到“日晒”的惩罚，在阳光下长时间发展还要一遍又一遍地罚 写所犯的错误。为此在Doonesbury杂志上，耐克因其越南工厂的 条件而受到批评。尽管如此但即使耐克的批评家也承认耐克不是 唯一的或最坏的公司违法者。
【本章小结】

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行 有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组 织目标的活动过程。管理具有科学性、动态性、艺术 性、创造性和经济性的特性。 管理的基本职能是：计划、组织、领导和控制。管理 工作就是围绕这四项工作展开的。 管理者就是在协作过程中，负责协调他人的活动，从 而对组织完成预期任务做出贡献的人员。管理者在协 调他人活动时要进行各种管理工作。
1．学习组建一家小型公司。 2．为该公司设计管理目标。 3．为公司管理人员进行角色定位。 4．由经理组织管理层研讨公司所处的环境。
【本章案例】
关于耐克的辩论 一位针对耐克公司的批评家说道：“一个公司如果无视社会责任的话， 那它就是在玩火。”还有人指责耐克公司所崇尚的是暴力和低劣的品味， 在提高价值观方面无所事事，特别是对于那些容易受影响的青少年。国 际足球巨商们怒斥耐克让美国足球染上了金钱万能的疾病。人权组织指 责耐克的承包商经营着像监狱一样的工厂，雇佣13岁的儿童，对待工人 像对待奴隶一样。耐克公司虽否认这些指控，但也还是改变了其方式。 耐克一直为其激进、反叛、反定式的形象而骄傲。这种活跃的形式在美 国获得了暴利。但是，耐克把未来寄予国际大市场。公司希望超过一半 的收入来自海外市场。就在耐克努力向国际市场扩张时，有人指责公司 的很多决策不负责任。 例如，在《美国足球》杂志上，耐克的一则广告是这样的：“欧洲、亚 洲和拉丁美洲关闭了运动馆，藏起了纪念章，把钱投向除臭剂。为此， 亚洲不振、拉丁美洲不威、欧洲也将蹈此覆辙……世界的警钟已敲响。” 除臭剂生产线并没有让人发笑，反而使一些人视耐克为丑陋的美国人， 正在破坏神圣的传统。
管理学原理
张耀辉 510858420 博客：天天观察
第一章 管理、管理者与管理系统

管理，从根本上说，意味着用智慧代替 鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作 代替强制。 ——彼得•德鲁克 管理是由心智所驱使的唯一无处不在的 人类活动。 ——戴维· 赫尔茨 B·

【本章学习目标】
知识目标：

管理就是在特定的 环境下，对组织所拥有 的资源进行有效的计划、 组织、领导和控制，以 便达成既定的组织目标 的活动过程。
二、管理的特征

动态性
科学性
艺术性
创造性
经济性
三、管理的性质
从本质上看，管理具有二重性：
一是，与生产力相联系的自然属性；
二是，与生产关系、社会文化相联系的社 会属性。


许多人认为越南工厂的条件是非常不道德的。但尼加拉瓜外长则认 为反血汗工厂运动是以拉丁美洲最贫穷国家的就业和投资的损失为 成本的，这些国家的失业率将近50%。“公司离开，我们的就业就 没有指望了……我们在最底层，关键是我们没有被踢开。”《财富》 杂志上有一篇题为“血汗工厂案例”的文章，Hoover研究所和纳瓦 尔研究生院的大卫•R.汉德森争辩道：批评家们一定不能无视这样一 件事实，即虽然这些童工的报酬低廉，但一旦失去了工作会发生什 么？汉德森写道：“如果你把他们不得已的选择中最好的东西抽走 的话，你不会使他们过得更好些……总之，血汗工厂是一条脱贫致 富的道路。” 像毛根和这样的人是同意“耐克进入中国后，家庭生活好转了”这 样的观点的。他在一家生产耐克和阿迪达斯的鞋厂工作，月收入 150美元。他将绝大多数收入寄回家，为其父母的稻田添了新犁， 盖了新房（包括买了21寸的彩电），还攒钱要与妻子开一个小商店。 由于外资和出口的影响，中国农村人后收入从1978年以来增长了10 倍。收入主要来自于成千上万的鞋厂、服装厂、玩具厂和电器厂。


【关键词】
管理 管理职能 计划 组织 领导
控制 管理者 心智模式 管理系统 管理机制
【复习与思考】
1. 怎样全面理解管理的含义和特性？ 2．管理的性质和职能如何？ 3．管理者应当扮演什么角色？ 4．优秀的管理者应具有怎样的心智模式和管理 能力？ 5．什么是管理系统和管理机制？
【研究与讨论】

学习管理学对于有志成为管理者的人来说有何意义？ 你认为管理的本质究竟是什么？为什么？

并不是所有的人都认为他们所在的组织需要管理，还有许多人 不想受人管理。你认为有可能吗？为什么？
如果一个人在组织中没有下属人员，那他是不是管理者？为什 么？ 有人认为“有权就会管理”，你认同这种观点吗？如果你想成 为一名称职的管理者，你应当怎样造就自己？ 管理能成为一种职业吗？



管理者通常扮演人际关系、信息传递以及决策制定等 角色，而且这些角色是变化的。

管理者良好的心智模式包括：远见卓识、健全的心理、 优秀的品质。应当具备创新能力、转化能力、应变能 力、组织协调能力等关键能力。
管理是一个系统，由管理目标、管理主体、管理对象、 管理媒介和管理环境构成。 管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行 原理，包括运行机制、动力机制和约束机制。
四、管理的职能

计划
组织
领导
控制
计划
确定目标 制定战略 编制计划 并展开
组织
设计组织 配备人员 制定组织 制度 监督运行
领导
运用影响力 沟通 激励
控制
确定控制标准 衡量实际成效 比较分析 采取管理行动
五、管理学

管理学是研究各类组织管理活动的基本 规律和一般方法的科学。管理学的研究 对象是管理活动中的各种现象及其内在 的本质联系。管理学亦是发展中的一门 科学，具有综合性、艺术性、不精确性 和实践性的特点。

随着公司的不断壮大，李飞觉得压力越来越大，日常事务花费了 他大部分时间和精力，他没有时间坐下来考虑一下公司的将来。 员工们碰到难题也很难找到他商量对策，士气大不如从前。甚至 有2个创业时来的骨干也跳到别的公司了。李飞自己也觉得不像 以前那样得心应手，过度的疲劳使他感到力不从心，甚至他想到 卖掉公司以换回自己的健康和宁静。
创新能力
转化能力
应变能力
组织协调能力
七、管理者的道德与社会责任
1．四种不同的道德观 2．影响管理道德的因素 3．如何改善道德行为 4．企业的社会责任 5．企业如何承担社会责任 6．社会责任的具体体现
第二节 管理系统
一、管理系统的含义

管理系统是指由相互联系、相互作用的 若干要素和子系统，按照管理的整体功 能和目标结合而成的有机整体。



研讨问题： 耐克在美国的成功是无可争议的，其战略和战术是什 么？你对上述行为的看法是什么？他们仅是美国商业 决策所产生的不良后果吗？或者它们是不负责任的？ 不道德的？ 如果耐克的一些决定是不道德的，那么哪些是最严重 的不道德行为？哪些是最不严重的？你是怎样得出这 些判断的？ 你如何评价耐克对批评所做的反应？ 在本案例所提到的问题中耐克还能做什么？
2．具体环境
1）客户 2）供应商 3）竞争者 4）政府 5）公众
3．环境的特征
1）相对稳定和简单的环境 2）相对稳定但复杂的环境 3）不稳定而简单的环境 4）不稳定而且复杂的环境
4．环境研究的意义
1）环境是企业生存和发展的土壤 2）外部环境影响企业内部的管理关系 3）外部环境影响企业经营管理的特色



【实践演练】

访问一位企业经理，了解他一天的工作并按时间顺序 记录下来，然后按管理职能和管理角色对这些活动进 行分类和比较，看看有什么发现。 问一位非企业组织的管理人员，了解他的工作与企业 经理的工作有何不同？ 如果有一间餐馆让你去管理，你将怎样安排别人的工 作和你自己的工作？


【管理模拟】
引例：李飞和他的公司

李飞于5年前创建了一家服装公司，当时只有6个人，如今已发 展到拥有80多名员工、年销售额达500万元的规模。

尽管企业的规模和利润水平发生了显著的变化，但李飞的行事方 式却依然如故。他认为，自己是公司老板，最了解公司，自己能 够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事全 都由他一个人做主。当他出差到外地时，许多该做的事只好搁置 下来，等他回来后再做处理。他能叫出所有员工的名字，任何人 都可以随时走进他的办公室。