第五章薪酬管理案例分析题及答案

第五章薪酬管理案例分析题及答案
一、YT公司是一家大型的电子企业。

2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、奉献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。

公司将全部岗位划分为科研、治理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。

科研人员实行职称工资，治理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。

科研岗位的平均工资是治理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情形为依据，确定奖金分配数额。

每年对科研、治理和生产工作中有突出奉献的人员给予重奖，最高的达到8万元。

总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。

如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。

如此既稳固了科研人员队伍，又鼓舞优秀人员脱颖而出，为企业长远进展提供源源不断的智力支持。

（07.5）
请依照案例回答以下问题：
（1）YT公司薪酬体系的优势要紧表达在哪些方面？
（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
（1）YT公司薪酬体系的优势：
①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、职员技能水平、职员奉献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平稳的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、治理和生产三大类，岗位分类较合理。

③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一样可替代性强的职员薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）对YT公司的薪酬体系的建议：
YT公司的薪酬制度尽管有专门多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：
①把握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

②不断完善绩效治理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发觉问题，提出计策，完善薪酬制度。

④注意长期鼓舞与短期鼓舞相结合，对高层治理者、核心技术人员和有突出奉献的职员推行长期鼓舞，如年薪制，期权和股权打算等。

二、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象治理技术人员流失）
（ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 治理岗位职员的工资只达到行业工资水平的 20% 处
（ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元
（ 3 ）工资的调整采取“一支笔”政策总裁同意就能够（07.11）
问：
（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？
（ 2 ）假如该公司打算引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？
（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？
答：①、核心技术 \ 治理岗位职员的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。

②、工资等级过多，对职员缺乏鼓舞性。

③、工资调整过于随意，缺乏公平性。

（ 2 ）假如该公司打算引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？
答：①明确企业的要求；
②工资等级的划分；
③工资宽带的定价；
④职职员资的定位（ 1 、绩效曲线法，即依照职员个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2 、严格按照职员新技能猎取情形，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，依照知识、技能、能力和绩效进行工资定位。

关于高于该市场工资水平之上的部分，则依照职员的关键能力开发情形进行定位）；
⑤职职员资的调整。

三、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大伙儿不怕苦不怕累，从早到晚舍命干，公司进展迅速，几年之后，职员由原先的十几人进展到几百人。

业务收入由原先的每月10多万元进展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感受到，大伙儿的工作积极性越来越低，也越来越计较酬劳。

F公司的总经理黄先生一贯注重摸索和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营治理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到如此一段话：“经营的原则自然是期望能做到‘高效率、高薪资’。

效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发职员的工作意愿，以此达到高效率的目的。

”黄先生想，公司进展了，确实应该考虑提高职员的待遇，这一方面是对老职员为公司辛勤工作的回报。

另一方面也是吸引高素养人才加盟公司的需要。

为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。

大幅度提高了公司各类职员的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级职员劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其成效立竿见影，F公司专门快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的职员都专门中意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。

但这种好势头没有连续多久，职员的旧病复发，又逐步地复原到往常懒洋洋，慢吞吞的状态。

公司的高薪没有换来职员连续的高效率，公司领导陷入两难的逆境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?（09.5）
请依照本案例，回答以下问题：
(1) 该公司应采取哪些措施对职员的薪酬制度进行再设计、再改进?
(2) 为了连续保持公司职员旺盛的斗志，应当采取哪些配套的鼓舞措施?
（1）该公司应依照企业进展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的差不多原则。

采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：
1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。

2)对各类岗位进行系统的岗位评判和分类分级，以保证薪酬对内的公平公平性。

3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，把握同类企业职员薪酬水平的变动情
形，以提高公司职员薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。

4)依照公司生产经营的状况和财务实力，对各类职员的薪酬结构进行再设计，采纳适合岗
位性质与工作特点的工资和奖励制度。

5)定期进行职员薪酬中意度调查，把握职员的动态，运用多种鼓舞方式和手段，最大限度
地调动职员的积极性、主动性和制造性。

6)注重于职员薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。

（2）
1)公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营治理思想，针对F公司的现状，其重点
应当是建立以薪酬制度为基础的职员鼓舞机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”
良性循环。

2)强调外在鼓舞的同时，更应当重视内在鼓舞。

3)引入适度的竞争机制。

4)制造公平的工作环境。

5)加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。

6)设计适合职员需要的福利项目。

7)在依据充分，公平公平的前提下进一步强化奖惩制度。

8)将公司长远进展打算与职员短期目标紧密结合在一起，关心业务骨干制定职业生涯规
划。

四、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步表达对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。

其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评判，确定各岗位的薪点数。

同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。

该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，幸免了公司原先实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是庞大的，然而，随着时刻的推移，专门是当公司规模迅速扩大，治理机构和治理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。

职职员资连续一年甚至更长时刻没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的职员来说差不多上一件十分沮丧的情况，因为他不清晰公司对自己工作情形的评判如何。

慢慢地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而连续留在公司的职员也众说纷纭。

面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，尽管大伙儿一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立如何样的薪资治理体系？”等问题争议专门大，没有形成一致的意见。

（09.11）
请依照本案例，回答以下问题：
（1）该公司的薪资制度要紧存在哪些问题？
（2）一个科学合理的薪资制度应表达哪些差不多要求才能发挥鼓舞职员的作用。

（1）存在的问题：
①第一，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。

②从该公司薪资制度适用性上看，应用范畴具有一定的局限性，要紧适用于一线生产人员，对市场营销、经营治理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。

③从该公司薪资制度的结构上看，尽管岗位薪点值能够表达各岗位职员的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正表达出职员个人的实际奉献程度。

④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时把握劳动力市场价位变动情形，适时地调整企业职员薪资水平。

（2）科学合理的薪资制度应表达的差不多要求：
①职员的薪资分配必须表达企业进展战略的要求，成为实施企业进展战略，实现战略目标的重要支撑点。

②职员的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体职员所认同，企业内部才能制造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。

③职员的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与今后的矛盾、老职员与新职员的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可连续进展。

④职员的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。

⑤企业应当逐步完善薪资治理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评判以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

五、A企业是一个制药公司，销售业绩一直不行，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。

然而，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的职员意见专门大。

因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有鼓舞性。

假如您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出逆境？
1．策略
A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分表达公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、鼓舞性作用。

2．具体方案和操作程序
（1）差不多原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。

收入与奉献挂钩，实行浮动考核、动态治理。

(2)为了表达薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门职员倡导实施“市场化工资分配制度”。

(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。

(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人职员资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。

①市场部和销售部人职员资构成：
市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；
提成工资：是指销售人员完成公司销售打算后按公司确定的比例提成；
津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴依照产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。

②研发部人职员资构成：
市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。

提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时刻，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。

最终操纵在0.5‰。

（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。

3．可能显现的问题及计策
（1）市场工资不能准确了解，定位不准。

方案不能得到宽敞职工的明白得和认可，可采取职工代表大会协商的方法确定。

（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不行将事与愿违，破坏内部的合力，如此就会给企业造成极大缺失。

计策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便依照情形随时调整。

（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜爱往常“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。

第一，应对这类职员进行教育培训，改变他们的观念，使其同意新的工资形式；其次，为销售业绩高的职员与销售业绩低的职员提供交流平台，让他们交流体会，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的职员。

六、HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，要紧面对华北和西北市场。

由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。

然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的治理问题，其中最突出的确实是薪酬问题。

该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。

例如，(1)职能部门采纳的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由差不多工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采纳的是计件工资加奖金的工资制度。

随着企业进展，高学历、高素养的职员越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。

因此，分管人力资源治理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动职员提升个人能力素养的主动性，从而促进学习型组织的建立。

请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5）
（1）第一，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范畴：
①技能工资制度是一种以职员的技术和能力为基础的工资。

它强调据职员的个人能力提供工资。

而且，只有确定职员达到了某种技术能力标准以后，才能对职员提供与这种能力相对应的工资。

②它能够区分以下两种具体的工资制度：
A.技术工资制。

以应用知识和操作技能水平为基础的工资，要紧应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”职员。

B.能力工资制。

包括以基础能力和专门能力为基础的两部分工资。

它要紧适用于企业的专业技术人员和治理人员，属于“白领”工资。

③技能工资制在鼓舞职员把握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，专门适用于那些提倡职员参与治理的企业，具有明显的优势；然而，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情形、治理体制的环境。

专门是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于职员参与的企业文化，如此才能保证企业充分利用职员获得的新技术和新知识。

②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。

③必须制定实施与技能工资制度配套的职员技能考核评估体系。

④必须构建完整的职员培训开发体系，将工资打算与职员培训打算有机地结合起来，为职员提高技能等方面素养提供机会，制造条件。

（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。

（4 ）必须注意工资制度自身的配套性。

我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，假如实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面表达效率与公平的薪酬原则，因此，应采纳以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

七、某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬治理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。

公司的组织结构图如图1所示：（10.11）
总经理
销售中心信息中心客服中心人事部企划部综合部保卫部质检部财务部
生产一公司生产二公司……生产八公司
请结合本案例，回答一下问题：
（1）应该按照如何样的步骤将该公司的岗位进行分类？
（2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？
（1）能够按照如下步骤对该公司岗位进行分类：
①岗位的横向分类，即依照岗位的工作性质及特点，将它们划分为若干类别；
②岗位的纵向分级，即依照每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、体会水平等因素，将它们归入一定的档次级别别；
③依照岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源治理工作的依据；
④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为职员分类治理提供依据。

（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：
①将公司全部岗位分为生产岗位和治理岗位两大类；
②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。

能够将治理岗位分为以下几个小类：生产治理类、市场营销类、财务审计类、技术治理类、人事治理类、质量治理、综合治理类及其他；能够将生产岗位划分为以下3个小类：差不多生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。