第3章 企业流程再造

• 实践证明，新流程提高工作效率，节约办事时间。 通过流程再造，信息资源的共享，不需要前置许 可的新办企业，工商、质监、国税、地税4个单 位窗口办理时间全部压缩至1天之内办结，办理 “四证”由原来的７个工作日压缩到２个工作日； 对于法律、法规规定必须办理前置许可的，也在 原有基础上压缩了办理时限（压缩最大由20个工 作日变为1个工作日）。
原则 1 ：工作的合并 原则 2 ：增加员工决策权，加快对客户反应速度 原则 3 ：采用同步流程 原则 4 ：减少不必要的审核和监督 原则 5 ：建立信息资源的共享和在源头获取信息 原则 6 ：清除非增值活动
第五步，实行模拟分析
( 1 )按照新的流程画出流程图。 ( 2 )给出衡量输出的绩效指标，并且确认 绩效指标的水平。 ( 3 )选择部分流程进行试点，从中积累经 验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对 于其他部分的流程再造都可以借鉴。
• 工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着 严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作。 传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整 体性。它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自 己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。在工作 从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门 的过程中，延迟和差错在所难免。责任变得模糊不清，重 大问题被抛在脑后。而且，没人能纵观全局从而对新形势 作出快速反应。在这种流程结构中，管理人员只得拼命把 支离破碎的业务流程拼凑到一起。
2.对现有的流程进行定量分析。例如：排队论、线 性规划、动态规划、网络技术、作业成本法。
序号 1
2 3 4 5 6 7
盈利能力
市场和销售 生产 产品
人力资源 顾客服务 社会责任
可量化的指标 利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，
资本构成，资本占用，现金流量
市场占有率，销售量，销售额
生产率 每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新
BPR是一场管理革命。
4.目标是绩效的巨大飞跃
通过企业流程的彻底革命，使企业管理发生质 的变化。BPR的目标不是追求几个百分点的改善， 而是达到绩效的巨大飞跃。哈默所称之为的“戏剧 性”提高。
在福特汽车公司的采购流程再造刚开始时，用 传统方法，将其中的事务处理活动由计算机来处理， 使雇员人数下降20%。尽管取得效益，但这种效益 不是飞跃性的。通过BPR以后，使雇员的人数减少 80%，同时降低工作差错，提高工作效率。
• 企业流程再造的关键成功因素 （1）企业流程 （2）面向顾客 （3）领导参与 （4）组建团队 （5）信息技术 （6）组织变革
第四节 企业流程再造带来的变化P60
特征 组织结构
运营机制 员工
技术 沟通 企业文化
面向流程管理和面向职能管理的特征比较
面向流程
面向职能
扁平化
层次状
关注企业的流程
关注企业的职能
流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮， 轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE 的13个主要事业部。
• 杰克·韦尔奇，1960 年在 GE 公司开始自 己的职业生涯， 1981 年成为公司的第八任董 事长兼 CEO 。在任期间， GE 公司的市值增 长到 4 000 亿美元，高居世界第一。 目前担任 杰克·韦尔奇咨询公司的负责人，为《财富》 500 强中部分企业的 CEO 们担任顾问，还经 常到世界各地，与商业人士、学生们进行交流。 著有《杰克·韦尔奇自传》 (中信出版社2001年 10月出版)。
第六步，制定新流程的实施计划 (1) 建立流程管理系统。 (2) 建立有效的组织保障。 (3) 新流程实施的时间表。
第七步，实施新设计流程 按照转变计划，在组织中实施新设计流程，
同时还需要为新流程购买技术，培训员工。 对企业资源进行再分配。编写新流程的相关 文件。另外为新流程设置考核体系
第八步，流程的维护
1.分析现有流程，特别要重点分析： 1)耗时过长的流程。 2)与多个流程相关的，多个流程使用的共享资源。 3)与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。 4) 过多的信息交流，资料冗长和重复传送。 5) 对应未来的不确定因素而过多地备份。 6)过多的监察和控制带来过高的管理费用。 7)企业经常出现返工和重复劳动。
1. 再造团队
(1)再造领导者。确认流程再造的使命和目标；创 造企业再造环境，鼓励变革；任命流程负责人；确立 鼓励和惩罚制度。
(2)流程负责人。负责组建再造队伍；为再造队伍 配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果； 拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧。
(3)流程再造总监。由副总经理担任。 流程再造总监直接领导流程负责人和流
• 某某市工商注册登记变“串联”为“并联” 的流程再造为例，它原有的操作流程是：申 请者必须串联跑六个部门，其中工商局就要 跑两次；有较多从时间上难以控制的环节。 由于部门间互为前置条件，只要一个部门出 现拖延，就难以控制整个办件的时间；申请 者与部门接触点多，协调成本高。(见图1)
• 经济流程再造后，工商注册的流程就变为： 一窗式服务，并联式审批。通过流程再造， 新办企业涉及的卫生、文化、环保、工商、 质监、国税、地税等12个部门按照“工商受 理、抄告相关、并联审批、限时办结”的原 则，在工商窗口受理进行办理（见图2）， 避免了办事群众在各窗口重复排队和若干次 往返政务大厅。
• 实践证明，新流程还方便办事群众，减少办事环 节。通过流程再造，不需要前置许可的新办企业， 所有的中间环节无需办事群众来回跑路，原工商、 质监、国税、地税4个部门的11套表221项需填写 的数据整合为5套表74项数据，申请人只需在指定 窗口申报资料，并在第二个工作日缴费、取证即 可；需要前置许可的，群众也只需要在相关职能 部门现场勘查时提交齐申请材料即可办理相关审 批。
程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对 跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准 备各种基础设施。
(4)再造团队。第一部分是当前正在再造流 程中工作人员，他们了解现有流程的利与弊；第 二部分是没有在再造流程中工作人员，他们可以 从外部视角观察现有的流程。
(5)指导委员会。指导委员会负责解决跨越 再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优 先次序，分配总体资源。
以流程为主
以职能为主
针 对 顾 客 的点 对点 存在职能界限
管理
简单的流程
不连续的流程
达 到 顾 客 服务 、成 运营局部最优
本和效率全局最优
按流程来安排
按职能来安排
技能综合、多面手 专业技能分工
工作以小组为中心 工作以个人为中心
关注顾客
对顾客有限的关注
在流程中被集成
由于职能界限而被分离
评 价 以 流 程目 标为 评价以职能目标为主
主
针 对 流 程 的计 划和 计划和控制间松散的连接
控制
水平方向
垂直方向
流程拥有主权
职能贵族
整 个 流 程 以顾 客为 前 线 （ 市 场 ） / 后 线 （ 内
焦点
部）
传递服务语言
隔开专业术语
第五节 企业流程再造误区
误区一: 混淆持续改进与再造的关系 误区二：建立庞大而松散的项目团队组织 误区三：忽略有效经营远景(vision)与正确目标的制定 误区四：忽略作业流程对战略目标的影响 误区五：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系认识 误区六：忽略人的因素。
• 管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的 流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的 麻烦。例如，如果客户服务逊色，他们就创造 一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组 织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市 场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。
流程再造是指从顾客需求出发，以流程 为改造对象，对流程进行根本性的思考和分 析，通过对流程的构成要素重新组合，以此 实现流程彻底的重新设计，从而获得绩效的 巨大改善。
二、企业家声音
张瑞敏认为，流程再造前，就好比是到 医院去看病，到这个窗口划价，那个窗口交钱， 第三个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简 单；但对于拿药的人非常复杂，一个窗口一个 窗口走。流程再造后，窗口这个人你既要给他 划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么这 个人的素质就要很高。
第一节 企业流程再造的内容
再造是推倒重来(Starting Over)。
三、流程再造的内在要求
1.出发点是顾客的需求
流程再造是企业内外环境变化所共同作用 的结果，但流程再造的直接驱动力是顾客不 断变化的需求。
2.改造对象是企业的流程
在传统分工下，职能部门把企业流程割裂成一 段段环节，焦点是单个的任务。在市场竞争情况下， 越来越显示出传统模式的弊端。
企业流程强调的是工作是如何进行的，而不是 工作是什么。
BPR的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理 论框架的基础。
3.任务是对企业流程进行根本性反省和再设计 BPR是建立在对企业现行运作的流程
“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需 求为思考的出发点，对现行工作方式即企业 运作流程进行根本性反省和革命性创新。
流程再造是提升绩效的有效途径
• 政府的任务就是高效优质地提供公共服务，改善社 会生活质量，提高经济发展水平，使社会有序地运 行和发展。
• 如果说政府绩效评估是从结果评价的角度推动了政 府绩效管理，那么政府流程再造则是从过程控制的 角度改善政府绩效在变革中追求成功。
（一）提高行政效率，降低行政成本
品开发费用和效果 培训人数，培训费用，离职人数 紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度 支持公益事业的费用，产品的环保指标
3.发现限制组织目标完成的约束 约束是在企业的流程中没有必要存在的、
运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所 有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设 计来消除这些约束。
第四步，设计企业流程
第3章 企业流程再造
第一节 企业流程再造的内容 第二节 企业流程再造的模式 第三节 企业流程再造的步骤 第四节 企业流程再造的效果 第五节 企业流程再造的误区
引言
一、案例
韦尔奇在一家制造厂考察时发现，仅监督锅炉操 作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太 多的毛衣。毛衣像组织结构的层次，是隔离Βιβλιοθήκη Baidu。当 穿4件毛衣外出时，很难感到外面天气有多冷。
一、流程再造的概念
• 哈默博士 :根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便 在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和 速度等获得戏剧化的改善。
• 四个关键词：根本、彻底、戏剧化和流程。
二、流程再造的必要性P49
顾客
科层化
企业
变 化
竞争
二、流程再造的必要性P49
• 从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——要求我们承 认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以 摈弃。除非改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于 在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没 的命运。仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现 绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质 疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。
第四阶段，流程设计。定义并分析新 流程的初步方案；建立新流程的原型和设 计方案；设计人力资源结构；信息系统的 分析和设计。
第五阶段，流程重建。重组组织结构及 其运行机制；实施信息系统；培训员工； 新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。评估新流程的 绩效；转向连续改善活动。
第三节 企业流程再造的步骤与要求
• 但是，由于我们的工作结构和流程无法跟上技术、 人口和经营目标的变化步伐。通常，我们将一连 串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制 跟踪它的进展。这种做法可以追溯到工业革命时 期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭 手工业的效率低下问题。企业将工作分解成多个 界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集 合成部门，然后安排管理人员管理他们。
第二步，企业流程的系统描述
(1)流程属性：流程名称，输入输出，参加者， 相关文件，使用资源，使用时间。
(2)活动属性：活动名称，工作内容，参加者， 使用工具，活动前后状态，使用时间。
(3)参加者属性：流程的参与部门和参加者，部 门名称，人员姓名，具备能力。
(4)相关次序信息：活动被执行前后顺序。
第三步，识别再造的机会
第二节 企业流程再造过程
1.企业流程再造的阶段与任务P55
第一阶段，构思设想。得到管理者的承诺和管 理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息 系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。通知股东；建立再造小 组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户 需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。描述现有流程；分析现 有流程。