第三章企业并购估价详解
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2200098年62月月5，日中，国中铝铝业—公力司拓联合手作美案国双铝方业出公面司证收实购以力分拓手集告团终。 1力2拓%集的团股依份协。议向中铝支付1.95亿美元的分手费。
2008年5月，中国五矿集团收购了德国HPTec公司，使得公 司一跃成为微型钻头和铣刀的领先企业，从而对公司实现“延 伸钨产业价值链，向高技术、高附加值产品发展”的整体战略 提供了有力支持。
点评：1、案例包括横向扩张、产品和市场延伸在内的各种因素。
2、意义：说明了战略问题对于并购的重要性。
2020/9/30
《高级财务管理》第3章 企业并购估价
5
二、确定并购战略时要考虑以下问题：
1、有效的并购整合。
2、愿景和使命。
是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂。
是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客 户的重要基础。
企业。 第三：绕开贸易壁垒。
目标公司可以不是很大，很强，只要能够提供跨国生产， 避开贸易壁垒就可以。
第四、实现多元化经营。
企业发展到一定阶段就会选择不同的发展方向和模式， 跨国并购能够使得企业减小自行开发市场的风险。
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
8
中国企业的机遇： 借助金融危机发现由于一时出现资金困难的企业 ----优质资产
第三章 企业并购估价
企业并购属战略性投资，风险大是其重 要特征。并购前的可行性分析十分重要。
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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§3.1 并购目标公司的选择
案例引入：教材p54 华泽集团的并购
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
2
并购目标公司的选择
发现目标公司
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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相关链接：绕开贸易壁垒
典型并购： TCL收购施耐德电子 海尔收购意大利一冰箱厂
背景：98年 44.65%反倾销阿税里! 巴巴收购雅虎中国的全部业务
2002年欧盟给予中国彩电企业40万台（9000万）的进口配 额;国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成 员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。
2010年，继欧盟之后，美国又对中国彩电征收20%~25% 的反倾销税，使企业出口成本大为增加，产品价格毫无优势， 几乎退出美国市场。
对策：
为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购 或直接投资绕开贸易壁垒。
点评：使企业生产当地化、立足东道国、绕开关税非关税壁垒、减
少市场竞争对手…… 2020/9/30
《高级财务管理》第3章 企业并购估价
10
案例研究与分析：戴姆勒——奔驰与克莱斯勒合并的价值评估
案例背景：
➢ 德国的戴公司和美国的克莱斯勒均为世界著名汽车制造公司， 各自戴的优主势打产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美。
➢ 美销国售克情莱况斯：勒克公莱司斯的勒产称品霸则北主美要地集区中，于瓜大分众了车9，3％主的要市市场场侧重 于美洲大陆。上世纪90年代后期，全球汽车市场的竞争日趋激 烈，形戴成姆规勒模则经在济欧成洲为称汽王车，公吃司下战6略0%竞以争上对的手市的场可行方法。
《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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案例：反映战略选择的并购
1992年，格林纳大王（Greene King，GK）以1.04亿英镑并购了 莫兰德公司（Morland）这一酿酒业同行。
----GK的战略就是要成为英国南部最大的区域酿酒商。
两公司的原市场分布：
1、GK在伦敦南部和西部营业的时候，莫兰德在泰晤士流域营业，
审查目标公司
评价目标公司
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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一、并购战略选择----战略性并购 教材 P55
公司所作的战略选择，决定了公司所要选取的并购类型和目标 公司的形象。
战略性并购：
1、将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。
2、并购的目的：通常不是为了实现投机性的收益,而是旨在通过并 购来获得或成者本强领化先企战业略的核心能力。奔驰
6
三、并购中选择目标公司的标能也是并购的目标。 业务相符
价值观和文化相符 在某一个市场上面有领先的地位
……
发现目标公司应从两方面着手：
1、利用公司自己的力量 高级管理人员 独立的并购部门
2、借助公司外部力量 投资银行 商业银行 财务顾问公司
这两家公司所在的地区互为补充。
2、GK公司认为，这两家公司在自然地理方面互相配合。
3、并购可以在生产、市场营销以及供应品采购方面得到节约。
由于GK和莫兰德拥有互为补充的啤酒品牌，GK希望将自己的品 牌卖给莫兰德，这样一来，增加了莫兰德所在地区的产品范围。
GK公司估计，两家公司的合并，每年可产生250万英镑的超额利 润，为扩充后的集团公司股东带来利润。
2008年9月，中联重科收购意大利CIFA公司，从而跃居为全 球最大混凝土设备企业。此次并购为该公司实现“成本中国化， 技术品牌高端化”的战略构建了高速成长的平台。
2009年6月，中国石化成功收购瑞士Addax石油公司，通过 整合其原有的技术与管理团队，中国石化将朝其世界领先企业 的目标更进一步。
战略性并购分为：
差异化战略
以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标：
-----------产业整合型并购
以整合产业链或高度相关的产业群为目标：
-----------产业扩展型并购
以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标：
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专一化战略-----------新产业构建型并购
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1、发现目标公司
大多数中国企业跨国并购所选择的目标公司定位----使企业获得以下优势：
第一：西方技术、品牌效应、销售渠道，拓展国外市场的能力。 如联想并购IBM-----目标公司的技术支持、市场份额。
第二：优质资产，尤其是那些由于金融危机一时出现资金困难的
3、必须有清晰明确的经营战略。
在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径。
4、并购者必须为防止可能的文化冲突。
特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好 充分的准备；
在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立 相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
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2008年5月，中国五矿集团收购了德国HPTec公司，使得公 司一跃成为微型钻头和铣刀的领先企业，从而对公司实现“延 伸钨产业价值链，向高技术、高附加值产品发展”的整体战略 提供了有力支持。
点评：1、案例包括横向扩张、产品和市场延伸在内的各种因素。
2、意义：说明了战略问题对于并购的重要性。
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二、确定并购战略时要考虑以下问题：
1、有效的并购整合。
2、愿景和使命。
是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂。
是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客 户的重要基础。
企业。 第三：绕开贸易壁垒。
目标公司可以不是很大，很强，只要能够提供跨国生产， 避开贸易壁垒就可以。
第四、实现多元化经营。
企业发展到一定阶段就会选择不同的发展方向和模式， 跨国并购能够使得企业减小自行开发市场的风险。
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中国企业的机遇： 借助金融危机发现由于一时出现资金困难的企业 ----优质资产
第三章 企业并购估价
企业并购属战略性投资，风险大是其重 要特征。并购前的可行性分析十分重要。
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§3.1 并购目标公司的选择
案例引入：教材p54 华泽集团的并购
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并购目标公司的选择
发现目标公司
2020/9/30
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相关链接：绕开贸易壁垒
典型并购： TCL收购施耐德电子 海尔收购意大利一冰箱厂
背景：98年 44.65%反倾销阿税里! 巴巴收购雅虎中国的全部业务
2002年欧盟给予中国彩电企业40万台（9000万）的进口配 额;国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成 员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。
2010年，继欧盟之后，美国又对中国彩电征收20%~25% 的反倾销税，使企业出口成本大为增加，产品价格毫无优势， 几乎退出美国市场。
对策：
为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购 或直接投资绕开贸易壁垒。
点评：使企业生产当地化、立足东道国、绕开关税非关税壁垒、减
少市场竞争对手…… 2020/9/30
《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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案例研究与分析：戴姆勒——奔驰与克莱斯勒合并的价值评估
案例背景：
➢ 德国的戴公司和美国的克莱斯勒均为世界著名汽车制造公司， 各自戴的优主势打产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美。
➢ 美销国售克情莱况斯：勒克公莱司斯的勒产称品霸则北主美要地集区中，于瓜大分众了车9，3％主的要市市场场侧重 于美洲大陆。上世纪90年代后期，全球汽车市场的竞争日趋激 烈，形戴成姆规勒模则经在济欧成洲为称汽王车，公吃司下战6略0%竞以争上对的手市的场可行方法。
《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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案例：反映战略选择的并购
1992年，格林纳大王（Greene King，GK）以1.04亿英镑并购了 莫兰德公司（Morland）这一酿酒业同行。
----GK的战略就是要成为英国南部最大的区域酿酒商。
两公司的原市场分布：
1、GK在伦敦南部和西部营业的时候，莫兰德在泰晤士流域营业，
审查目标公司
评价目标公司
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价
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一、并购战略选择----战略性并购 教材 P55
公司所作的战略选择，决定了公司所要选取的并购类型和目标 公司的形象。
战略性并购：
1、将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。
2、并购的目的：通常不是为了实现投机性的收益,而是旨在通过并 购来获得或成者本强领化先企战业略的核心能力。奔驰
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三、并购中选择目标公司的标能也是并购的目标。 业务相符
价值观和文化相符 在某一个市场上面有领先的地位
……
发现目标公司应从两方面着手：
1、利用公司自己的力量 高级管理人员 独立的并购部门
2、借助公司外部力量 投资银行 商业银行 财务顾问公司
这两家公司所在的地区互为补充。
2、GK公司认为，这两家公司在自然地理方面互相配合。
3、并购可以在生产、市场营销以及供应品采购方面得到节约。
由于GK和莫兰德拥有互为补充的啤酒品牌，GK希望将自己的品 牌卖给莫兰德，这样一来，增加了莫兰德所在地区的产品范围。
GK公司估计，两家公司的合并，每年可产生250万英镑的超额利 润，为扩充后的集团公司股东带来利润。
2008年9月，中联重科收购意大利CIFA公司，从而跃居为全 球最大混凝土设备企业。此次并购为该公司实现“成本中国化， 技术品牌高端化”的战略构建了高速成长的平台。
2009年6月，中国石化成功收购瑞士Addax石油公司，通过 整合其原有的技术与管理团队，中国石化将朝其世界领先企业 的目标更进一步。
战略性并购分为：
差异化战略
以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标：
-----------产业整合型并购
以整合产业链或高度相关的产业群为目标：
-----------产业扩展型并购
以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标：
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专一化战略-----------新产业构建型并购
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1、发现目标公司
大多数中国企业跨国并购所选择的目标公司定位----使企业获得以下优势：
第一：西方技术、品牌效应、销售渠道，拓展国外市场的能力。 如联想并购IBM-----目标公司的技术支持、市场份额。
第二：优质资产，尤其是那些由于金融危机一时出现资金困难的
3、必须有清晰明确的经营战略。
在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径。
4、并购者必须为防止可能的文化冲突。
特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好 充分的准备；
在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立 相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
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《高级财务管理》第3章 企业并购估价