成本核算管理办法及流程

成本核算管理办法及流程

在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷，精细化管理”的指导思想下，项目部就如何加强成本核算做以下具体要求，往各相关部门密切配合，遵照执行，将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。

一、强化分包合同管理，实现成本有效控制。根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段，在项目部工作实践中，运用分包合同加强成本控制，主要采用了以下几个措施：

1、选择协作队伍。协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。

2、分解分包项目。在施工过程中，可进行分包的项目很多，但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。另外，按铁道部有关要求，不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式，在分包时，工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。

3、测算分包单价。现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素，也是发承包双方的一个焦点，如何把单价确定在一个合理的位置上，就成为合同订立的重点。单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式，而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价。项目部分包单价一般采用综合单价，首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标，其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。另外，在分包单价的确定过程中，相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考。

4、分包合同其他内容的确定。分包合同是发承包双方做出行为的根本依据，在施工中，一旦出现纠纷或争议，就要依据合同条款来进行约束。合同一

经签订，便具有法律效力。另外，合同也是进行索赔与付款的依据，所以合同条款的严密与否直接影响合同执行的效果，合同条款严密而完善，便可避免不必要的纠纷，也可以规避风险。项目部合同文本撰写力求严密完善，以公司的分包合同范本为底稿，在保留范本关键条款的同时，针对不同工程部位及分包的特点进行撰写，有些工程采用综合单价，那么单价中所包含的项目就要写的清晰全面，不能漏项，有的工程部分材料由发包方代购，对于材料的扣款及扣除量就要写明白，另外工程质量要求、工期、税金、质保金、工程结算及支付方式等也是要特别注意的地方。

5、分包合同的会签及资料归档工作。根据公司要求，项目部对分包合同均进行会签，会签也是各部门对合同条款进行审定的过程，能够集思广益，进一步保证合同的严密性。合同先由项目部各职能科室会签，领导审定全部通过后方能签订，按照项目管理制度汇编中相应要求，需报公司会签的合同，在项目部会签完毕后，由专人报公司主管部门进行会签。在每份合同签订后，都要及时编号归档，存放在专门的合同盒中，做到随要随拿，提高合同管理效率。

二、严格分包结算，做到准确及时。项目部实行每月预结算和工程完工后进行结算，每月26日进行月度预结算，作为成本核算以及付款控制依据，预结算金额直接进入工程成本，因而预结算控制直接影响到了项目部成本的真实性和及时性，为增强预结算工作对成本控制的作用，在工作实践中我们将预结算工作做细做全，主要抓住以下几个环节的工作：

1、分包预结算资料的收集。预结算应该反映项目部的真实成本，为项目经理从全局进行成本控制提供准确的参考，每月25日由主办技术员、机务、调度部门将协作队伍完工工程量、机械台办耗用量、零工耗用量等资料交给经营人员，各主办技术员、机务、调度部门各自出具自己负责的相应工程量、机械台班数量、零工用量，这样便避免了重复结算，同时，经营人员和技术员之间要建立通畅的沟通，对分包中的特殊情况和具体施工工艺进行了解，比如有的零星项目合同中未列项，经营人员可以找相关主办了解情况，有的劳务分包项目由于施工需要由承包方供应了部分材料，在结算时就需要考虑，有的项目在施工过程中改变了工艺，费用有了增减等，这些问题都应该在预结算中加以

考虑。项目部技术员要适应预结算制度的要求，出具的资料要准确及时，以保证预结算工作的顺利开展。

2、预结算系统控制。工程预结算单价严格按照合同执行。对于合同中没有的零星工作项目，由经营人员了解实际施工工艺及工效，参照定额和市场价，与主办人员初步确定价格后报主管领导审定。对于主要的分包项目，我们做到每个项目都有工程总量控制台帐，原则上要求月预结工程量不得超过进度款支付工程量，工程结算总量不得超过合同总量。另外，结算中的扣款项目也是项目部在结算时考虑的重点，比如有的工程由于返工造成了我方材料损失，有的在合同中规定乙方自理的材料由我方供应，有的需要扣除甲供燃料等等。这些在结算时都应该扣除，另外，按照公司的要求，项目部结算严格遵守公司的结算程序，由主办技术员出具工程量，主管工程师审核，经营人员在编制好结算单后，需各相关部门及主管领导审核无误签字后报财务主管签收后方能生效。

3、分包预结算资料保存与整理。项目部分包预结算单采用统一格式，每月预结算单按照上月序号接着往下排，装订时按照序号装订，并将序号、结算单位和结算金额打印成封面，这样便于查找，同时在电脑中储存每月预结算单的电子版，另外将结算单单列台帐，做到预结算与结算两条线，通过这两种处理，使项目部的预结算单一目了然，以便于查找。

三、加强过程控制，实现闭合管理。

1、加强合同管理，将合同条款落实到位。对于合同中规定的质量和工期条款，要求合同执行相关人员认真学习，定期检查执行情况，质量和工期要求主要由主办技术员进行监督和实施，分包单位质量达不到约定等级的，严格按照合同条款进行整改，工期拖延或造成项目部损失的，也要依照合同条款进行处罚。在进行最终结算时，确认质量和工期均达到合同要求后才进行结算。对于材料和设备供应项目，也依照合同条款，分清责任，明确费用负担主体，不增加，不减少，让合同在分包中起到核心作用。

2、加强细节管理。公司今年继续推出“精细化管理年”活动，在项目部的施工中，我们要做到精细化施工，降低成本、创造效益的效果。还要合理调整工期，过程控制，主要控制的就是细节，把工作想细做细，效益也就出来了。