要因分析图-鱼骨图

管理当局的支持
James G. Patterson (1) (2) (3) (4) (5) 向小组成员作出支持的承诺, 也要向全体员工解释其重要性。 愿意与对方分享彼此资料和研究的成果 与对方介定那些资料须保密, 遵守信约和商业道德。 充份了解自己的组织、流程和其中弱点。 思想开放, 接受批评和创新想法, 愿意改变。
人 机
速度过高 缺乏減声裝置 耳朵保护不足 振盪 負荷过高 不适当护耳方法 欠缺护耳设备 工作時間过長
机器陳旧
缺乏润滑油
零件鬆脫
噪声问題 缺少避震器 保养及維修欠佳 操作程序不良 布置欠佳 工具不合适
不适当
物料摆放不佳
物 法
鱼骨图练习
北京市每天黄昏五时下班之后，车辆堵塞不堪，寸步难行， 也很易做成冲突甚至打架，请小组用鱼骨图去划出堵车的原 因，并且讨论其主因。
(6)
挑选英明的领导去进行, 过程中(PDCA)显示耐性和常常鼓励。
指针借鉴失败的原因
(1) (2) 组长缺乏领导才能。 选择了不适合的组员。
James G. Patterson
(3)
(4) (5)
目标不明确。
目标范围太大。 组员人数过多。
(6)
(7) (8)
管理当局太急进, 没给足够时间。
选错了指针借鉴的对像。 太多参观和谈论, 反而忽略数据。
中途遇有挫折，必须集体行动研究失败的原因和补救，而且要 纪录一切在案。 要与供货商及其它部门有关的人保持良好的合作默契。 随时与管理层联系，争取支持。 达到了初阶段的成功，应该稍事庆祝，鼓舞士气。 不要因为远离目标或超时而气馁。 随时量度成效，检讨或修正办法。 如有须要，中途继续加入新的想法。
决策 Decision Making
Machine：机
Material：物
Method：法
4M方法的本质精神，主要是将各项不同的问题的成因归纳在这几类 主要原因之下，使问题的成因能够以一个简洁，明朗而有系统的次 序详列出来，使之成为成因的主流，再寻找出各主流中的次流。
绘划鱼骨图的步骤：
(1) (2) (3) (4) 结合全体组员的知识与经验去思考。 鼓励发言，在开放和融洽的气氛底下讨论。 随着人、机、物、法四个方向去思考原因。 完成后，大家讨论图中众多原因中到底那一两个才是主因。
第三部分：实践 步驟七：克服障碍，減低心理压力，鼓励和提高士氣；
步驟觉得目前在公司里的工作枯橾乏味, 没有自主自由度, 但郄有稳 定的收入和勉励还算合理的工资。 为了改善状况, 他列出下列四个选择 : (1) 和上司商量 A. 更改工作范围, 加强趣味性。 B. 寻求进升的可能性和途径。 (2) 另谋高就 A. 多跟同业社交来往。 B. 参加专业协会活动。 (3) 与友好创业 A. 一位朋友已多次要求合伙创业, 正好落实。 B. 早已和几个客户打好关系。 (4) 定下三年计划 A. 暂找一份兼职。 B. 节省开支。 C. 修读企业管理课程。 D. 三年后才创业。
作决策时容易犯的毛病和原因
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) 目标不够明确，追求的结果没有量化。 资料不够充份，遗漏了一些事物因素或者有关人。 没有将所有可能性的解决方法都一一提出来讨论。 在讨论时太多推测。 太过沿用以往解决这困难的思路。 只想有利的条件而忽略了不良的后果。 按高级职员的提议作为定论。 时间仓促，急于解决问题。 意见分歧，互不相让，投票决定算了。 不敢冒险尝试新的方法。
冒險
第一部份：情境分析 步驟一： 清楚目前狀況，了解冒險的需要和目的； 步驟二： 列举各种可行办法逐一分析优劣； 步驟三： 检讨一下你是否存有偏見，然后決定是否進行； 第二部份：計划准备 步驟四： 設定進行的策略，是漸進式抑或突变式； 步驟五： 选择決策的形式： 1.独裁 2.讨价还价 3.合作商討 4.民主投票 步驟六： 計算收益及減低风险： 1. 搜集資料有關人力、物力、財力和時間的投資； 2. 計劃行動去針對可見的障礙以及考慮其他可行辦法； 3. 爭取與伙伴共冒風險，以及消除預見的損耗；
C 6.
检查阶段 检查效果 a. 观察，纪录执行对策后的实际效果。 b. 利用七工具，比较，分析实际效果，是否比前有所改善，改 善程度如何。
A 7.
行动阶段 标准化 a. 到这个阶段，品质圈会总结这个个案的经验，并提出 解决问题的建议。 b. 向管理阶层提出或发表这些建议，以取得其核准将来 执行。 c. 把这些建议都规定到相应的标准或制度上去。 d. 将规定和标准写成政策文件。
冒险；评估危机
(1) 澄清目的，划分为必须的和较佳的要求。
(2) 过滤选择各种可行性和作出比较。
(3) 考虑有没有冒险的成份。 (4) 计算冒险可能会产生的后果。 (5) 估计后果会不会升级为危机。 (6) 万一危机真的产生了，是否有方法应付。 (7) 有甚么预防性的工作可以做。 (8) 分析保守性的方法和冒险性的方法，选择稳中求成抑或险中求胜。
遗留问题 提出尚未解决的问题次因，可以作为下一个个案，再从 PDCA循环的起点开始。
8.
行动计划： # # 行动计划必须周详，而且责任分明。 进行中须要培训有关成员，勿因误解而产生错误。
#
# # # # # # #
要有妥善的沟通，一方面让各人了解改变的目的与方法，另一 方面要征求他们对新方法的意见。
要因分析图就是能一目了然的表示结果受原因之影响情形或二者之 间的关系的图形。
在绘制要因分析图时，通常是将问题写在一边，将问题的各种成因， 详列在另外一边。
在绘制要因分析图时，在列出问题的各项成因方面，一般多是采用 “4M”，因为在寻求问题的真正起因时，以“4M”作为思考途径， 将有助于推敲出问题的真正成因。 4M就是 Man：人
不同情形下的协议
(2)
(3)
(4)
大空难
炎夏上午十时, 你乘坐的飞机在澳洲中部沙漠上空飞行, 因引擎故障而要急速落。机头在着 地时撞毁, 正副机师实时殉职。五十乘客仓忙逃离机舱。 由于事发突然, 机师在遇险前虽己向悉尼发出求救讯号, 但己来不及报告位置。 出事前一刻, 机师报告地面温度华氏110度。在降落的位置的西南方约70英里处有一个石矿 场, 是附近唯一有人迹的地方。 你们请选择以下的东西带走 : 1. 闪光灯七个 2. 小折刀三把 3. 澳洲中部地图 4. 大码白色胶雨衣每人一件 5. 指南针两个 6. 手抢十把 (各有子弹六发) 7. 急救箱两个 8. 红白色降落伞八个 9. 食盐一大包 10. 蒸馏水每人一瓶 11. 一本介绍沙漠野战和昆虫的书 12. 伏特加酒每人一小瓶 13. 太阳眼镜每人一副 14. 防晒帽 15. 五面镜子 16. 打火机四个 请在十六项中只选五项带走。
2.
原因 利用要因分析图(鱼骨图/石川图)，分析现状，找出产生问题的所有原因。 主因 找出了所有原因，从而讨论及了解那一个或那几个是最主要的原因。 计划对策 a. 针对主要原因，制订对策。 b. 提出具体行动计划。 c. 预计其效果。
3.
4.
D 5.
试行阶段 按计划试行 a. 按预订的计划认真试行。 b. 在试行前，应向有关人员讲解清楚其目的方法，标准和要 求等。 c. 采用七工具或其它方法来搜集所有有关资料。以便作出研究 和检讨。
正负比较法
如何去使用香港国际机场旧址有很多方案, 在众多方案之中筛选剩余 下面两个 : (1) 兴建一个极为大型的运动场区, 具备十几种世界准级田径和球 类比赛场地, 一方面可以用作世界赛, 另一方面提高香港的体育 水 平 。 运动场区还兴建一座庞大的商场, 贩卖体育用品和健 康食品 , 更设有 美容健身会所等等, 提高港人缎练格的兴趣。 (2) 兴建一个极为大型的公园, 除动植物的欣赏和表演以外, 还具 备各类不同的休憩环境, 分为小童游乐场区、青少年及成年刺 激机动游戏区和老年人风景区。还在各区定时提供不同风格 的歌舞表演和兴趣班 , 电视墙定时播演不同风格的外国歌舞 , 让港人有一个好去处。 请用正负比较法研究这两个方案
有四大类型： (1) 独裁：由一个人作出所有决定；
Herbert S. Kindler
(2) 讨价还价：对立的双方争取自己的利益，最后作出 妥协； (3) 合作商讨：有关部门开会研究达成协议； (4) 民主投票：所有管理阶层讨论，然后投票决定。
决策
(1) 你是一家巴士公司的总裁。这家公司一直使用一百五十辆 旧巴士，既无空调，坐位也不舒适。由于今年利润很好，董事 局决定更换一半车辆。现在你要决定那七十五位巴士司机驾 驶新车。 你是一家玩具厂的总经理，有一个铁甲人玩具已经销售了两 年。上星期一个小孩在玩耍时，铁甲人的一只手指脱落，弄伤 了小孩的眼睛，小孩的家长提出控告，要求赔偿，报 界 很 关 注这件事。 你是一个部门经理，渴望得到升职，你知道除了要有良好的工 作表现之外，还要从手下培养出一个接班人。于是你从三个手 下之中选了一个，先给他一项任务让他试试，而你从旁协助， 但这样一来便冷落了其余两人，引起不满。 你是一家上市公司的董事长，你在业务上非常成功，但在社交 上却很贫乏。一年前你太太去世之后你觉得更为孤独。三个月 前你认识了马克，每个周末和他打高尔夫球。今天人事总监来 告诉你，马克在三年前因舞弊而被开除，你最好勿与他来往， 否影向公司的股票价格。
而这四个阶段，又可划分为八个步驟： P 1. 问題 开始
2. 原因
3. 主因 4.计划對策 D C A 5. 按计划試行 6. 检查效果 7. 标准化 8.遺留問題 6 调查效果 7
8 A C
1 2
P D
3 4
策對计划
5 按计划试行
PDCA 循环
P计划
1. 问题 a. b. c.
分析现状，找出现时工作上存在的问题 利用5M选题法，选出一个问题，作为品质圈之个案 所选问题是否有其它人正在处理？
要因分析图
“分析”系解決问題的一个重要的步骤。当问題一经发现及明朗 化后，就必須“分析”问題的成因，以便尽早解決。 要因分析图是品质圈应用的分析工具的一种，是运用逻辑的方法 追查出导致某个问题的形成因素。 形成问题的“真因”是可以根据要因分析图的线索及有关人员严 格的审查后，显現出来。此图是由日本的石川馨博士所研究提出 使用，故亦称「石川图」。又因为此图的样子很像魚骨，故又称 为「魚骨图」。
(9)
(10) (11)
没有按PDCA 去做。
开始时没有介定要达到的目标。 搜集了太多资料郄没有好好分析。
(12)
过于注重结果而忽略研究其程序和方法。
合并筛选法练习:
你们部间替公司赚了大钱, 获得一万元奖励, 而且有权在工作时间花两小时庆祝。 你们是部门代表, 现在要讨论选用以下的十二个方式中那一个去庆祝: (1) 损献给慈善团体。 (2) 平均摊分。 (3) 自助午餐。 (4) 自助晚餐(不足之数大家补贴)。 (5) 举行下午意大利薄饼派对。 (6) 购买歌剧院门票一齐欣赏。 (7) 购买芭蕾舞门票一齐欣赏。 (8) 与家人一齐郊外游一天。 (9) 每人送一个纪念品, 上面刻有今次的事迹。 (10) 买一个大蛋糕, 搅一个下午茶会, 邀请总裁和总经理参加。 (11) 全体到卡拉OK尽兴一晚。 (12) 邀请专家讲授健康要诀。
PDCA
PDCA是戴明(Deming)发明，认为解决问题是一个循环的阶段， 这四个阶段就是PDCA。
1. 2. 3. 4.
P = Plan 计划 D = Do 试行 C = Check 检 A = Action 行动
A C
P D
进步
DEMING’S CIRCLE戴明循环
PDCA
四个阶段 八个步驟
冒險
一位手机銷售經理花了公司五十萬元做了一個創新的電視广 告，争取家庭主妇成为新的客戶。播放出來的效果不好，对產品 的銷售額可以說一点 帮助也沒有。銷售經理硬着头皮向总监汇报 这个情況，检讨得失。总监要他分析这个广告从筹备到完成的整 个过程中出了什么漏洞，筹备小組成員中誰犯了錯誤，二人談得 甚為仔細，总监給了很多批評。談完之后，总监說：“就這樣 吧﹗一个經驗一个教訓，下次得小心了。”銷售經理惊异地說： “你不是要开除我嗎？”总监說：“開除？我花了五十萬元培訓 你，怎可以开除你？好好干吧﹗”