东财管理会计PPT.

该公司利用价值链分析确定，产业价值链包 括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算 机装配、销售、最终用户六个环节。 除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将 从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加 工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。
要求：分别按传统管理会计和战略管理会
计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购 的决策。
管 理 会 计
制作人：吴大军 牛彦秀 教授
东北财经大学会计学院
第十四章 战略管理会计
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计研究的内容 第三节 战略管理会计在实际中的应用 本章复习思考题
第一节 战略管理会计概述
战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序
战略管理会计的产生与发展
※社会生产力的飞速发展导致战略管理会 计的产生 ※战略管理理论的发展及完善促成了战略 管理会计的产生
来自百度文库
随着高新技术的普遍采用，企业间的竞 争日趋国际化态势，这使人们清醒地意 识到，企业要想在竞争中取胜，只有做 到知已知彼，方能百战不殆。
20世纪70年代中期，安瑟夫Ansoff） 等人合编的《从战略计划到战略管理》一 书公开出版，至此，战略计划成为战略管 理的一个有机组成部分，现代战略管理理 论体系正式形成。
二者兼而有之
产品品种多 可能多，可能有 限 力求生产创 生产适应细分市 新 场的产品
营销 低价格
价格较高
灵活定价
经营层的战略定位 ——安瑟夫提出的竞争战略
按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产 品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。 对于原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产 品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增 加原有产品的销售渠道； 对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另 一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场， 从而达到吸引新顾客、占领新市场的目的。
操作性成本动因具有以下基本特征
▲它在结构性成本动因决定之后才出现
▲通常操作性成本动因的程度越高越好
价值链分析——产业的价值链分析
产业的价值链分析是指整个产业的纵 向整体分析。
木 材 种 植 砍 伐 纸 浆 生 产 造 纸 纸 张 制 品 生 产 纸 张 制 品 销 售 最 终 用 户
产业价值链分析内容
公司层 战略定 位
经营类型及经营范围的定位
公司的宗旨和目标的定位
公司层的战略定位 ——经营类型及经营范围的抉择
企业在哪个环节上能够发挥其优势并 能为顾客提供更多、更好的服务而获得 更多的利润，企业的产品就应定位在这 里。
你听说 了吗？
著名的耐克公司没有生产车间
？
该公司的竞争战略是什么
公司层的战略定位
企业的宗旨和目标解决“企业到底从事 什么事业”的问题。
第二节 战略管理会计研究的内容
战略管理的基本体系 战略管理会计研究的内容
战略管理的基本体系
我们不分析职能 层战略
战略管理具有长期性、全局性和层次性的特 点。 它可以划分为三个层次的战略：公司层战略、 经营层战略及职能层战略。相对而言，公司层 战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更 加紧密。
战略管理会计研究的内容—— 价值链分析
◎企业的价值链分析 ◎产业的价值链分析
价值链分析——企业的价值链分析
企业的价值链分析是指对产品的整个价值链 （包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、 直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。 这种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业 本身以及顾客。
企业价值链分 析内容
采购这些零部件的单 位成本是200美元
采购这些零部件的单 位成本是300美元 单位成本为250美元
采购这些零部件的单位成本是200美元
该公司的单位生产人工成本为190美元， 外加每月固定费用55000美元 单位成本为250美元
每月成本为175000美 外包给JBM公司，单位成本为130美 元 元
具体分析如下：
★产品生产合理配合分析 ★作业链分析 ★成本动因分析。
产品生产合理配合分析研究企业如何 改善与供应商以及与顾客之间的相互协 作关系。
进行作业链分析的目的在于尽可 能地消除不增加顾客价值的作业。
从战略角度 分类
结构性成本动因 成本 动因 操作性成本动因
结构性成 本动因是 指与企业 基础经济 结构有关 的成本驱 动因素。
按照传统管理会计的计算
假设该公司的月销售量为600台 方案一：
相关成本=300×600+175 000=355 000（美元）
该公司所需零部件的采购成本是500 美元，其中价值300美元的部分也可以 自制，自制的单位材料成本是190美元， 每月的人工和设备成本是55 000美元， 该公司目前拟进行该部分零部件是自制 还是外购的决策。
如果该公司自制零部件，还拟将营销、 运送货物和服务外包给德海姆的另一家公 司JBM公司，这样每月可为该公司节约 成本175 000美元。外包的合同价是每月 平均销售600台计算机的基础上，每台的 价格是130美元。该公司对此利用价值链、 竞争能力等分析进行最终的综合决。
公司层战略是对企业整体所从事事业范 围的确定 。 经营层战略是对各经营单位在产业内保 持其竞争地位的战略确定。
战略管理会计研究的内容
◆企业的经营环境分析 ◆价值链分析 ◆竞争能力分析 ◆战略定位
战略管理会计研究的内容—— 企业的经营环境分析
宏观环境
外部环境
环 境 内部环境 特定产业环境
人力、物力、 管理水平等
◎投资收益率分析 ◎成本动因分析
战略管理会计研究的内容—— 竞争能力分析
企业的竞争能力分析又称SWOT分析， 是指对企业的优势与劣势、机会与威胁 所进行的分析。
优 势
企业拥有的比其他企业更多的技术和资源
劣 势
与竞争对手相比，企业缺乏的重要技术和专长
企业环境中存在的对企业有利的情况 企业环境中存在的对企业不利的情况 威 胁 机 会
解：
计算机信息公司的价值链分析表
方 案 价值作业 维持目前状况 （外购零部件）
先编表
自制零部件 （同时外包销售、货物运送和服务）
设计
原材料采购
该公司与此价值链无 关
该公司与此价值链无 关
该公司与此价值链无关
该公司与此价值链无关
外购的零部 件 零 部 既可自制又 可外购 件
装配 销售、货物运送 和售后服务
对于竞争者A，它可以根据按市场价 格调整的内部转移价格计算出各个环节 的投资收益率，通过分析，A就会发现， 企业生产的哪个环节收益高，哪个环节 的收益低，哪个环节具有竞争的优势， 这样A就可做出自制或外购或退出某一 环节或拓展某一环节的决策。
至于竞争者B、C、D、E和F，也可 以通过产业价值链分析找到企业自身的 发展方向。
1981年，著名的管理学家西蒙首次提 出了“战略管理会计”一词。
进入20世纪90年代，关于战略管理会 计的文献迅速增加，教科书中也开始出 现战略管理会计的内容，自此战略管理 会计为人们所接受。
战略管理会计的内涵
战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战
略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析 和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关 性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的 内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分 支。
（3）发现本企业的产品销售不畅，产品 积压，原因是销售渠道不合理，在这种 情况下，企业应重新考虑自己的顾客群， 从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。
【例14－4】从战略管理会计角度进行的零部 件自制与外购的综合决策案例
已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州
德海姆地区的一家小型企业。由于公司在 服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾 客在不断增长。
战略管理会计的特征
与传统管 理会计相 比
☆拓宽了传统管理会计的研究范围 ☆提供多样化的会计信息 ☆改进了项目及业绩评价的尺度 ☆内部管理和控制方法不断创新
拓宽了研究 范围
自身的竞争地位 竞争者的实力 顾客的需求
提供多样化的会计信 息
货币的会计信息 非货币的会计信息
改进项目及业绩评 价尺度
战略管理会计在对项目分析评价时，不仅考虑 净现值等定量指标的计算结果，而且还考虑项 目上马后可能对企业未来所产生的深远影响。
X 市场占有率
波士顿咨询集团提出的竞争战略
经营层的战略定位
值得借 鉴
迈克尔•波特提出的竞争战略 安瑟夫提出的竞争战略
经营层的战略定位 ——迈克尔•波特提出的竞争战略
●低成本战略 ●差异化战略 ●集聚战略
三种竞争战略比较表 项目 低成本战略 目标 广阔的市场 竞争 整个产品市场 优势 中的低成本 品种 产品品种有 限 生产 尽可能的做 到低成本 差异化战略 集聚战略 广阔的市场 狭窄的市场 独特的产品 细分市场中产品的 独特性或低成本或 或服务
在评价业绩评价时，以企业的整体竞争优势 为标准
管理与 控制方 法不断 创新
适时生产系统 作业成本法 全面质量管理 再造工程 标杆制度
战略管理会计的基本程序
■确定企业目前的宗旨和目标 ■分析环境 ■分析企业的资源 ■发现机会和威胁，识别优势和劣势 ■重新评估企业的宗旨和目标 ■制定战略 ■组织实施 ■评价并反馈信息
——企业的宗旨和目标的抉择
IBM的宗旨 是：成为世 界上最成功 的IT企业
企业的宗旨和目标是企业竞 争战略思想的充分体现，它是 企业的长期规划和未来的长期 努力方向。一般企业所确定的 宗旨和目标应高度概括，通俗 并简单明了，不能含混。
y 市场增长率 小心
组合型
增长 型
？
收缩 型
瘦狗
☆
现金牛 稳定 型
对于上游的所有企业，应以产品为中心， 通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及 自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺 的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破， 使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而 取得差异化或低成本的竞争优势。
对于下游的所有企业，应以用户为 中心，了解不同用户的不同文化素质、 兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点 和需求，以便及时调整生产，提供用户 所需的产品，从而不断拓展企业的销售 渠道和细分市场，不断提高企业的市场 占有率。
竞争能力分析---竞争能力的判断
△同行业中不同企业内部资源的对比 △潜在或新进入者的障碍分析 △企业退出的抉择 △替代产品的威胁分析 △供应商的讨价还价能力分析 △顾客的讨价还价能力分析
战略管理会计研究的内容—— 战略定位
□公司层的战略定位 □经营层的战略定位
公司层战略是对企业整体所从事事业范围的确定
涉及的因素有： 规模、范围、经验、 技术、厂址和复杂 性等。
结构性成本动因的基本特征 ◆结构性成本动因一旦确定常常难以变动 ◆结构性成本动因常常发生在生产开始之前 ◆结构性成本动因并不是程度越高越好
操作性成 本动因，它 是指企业在 具体操作过 程中所引发 的成本。
涉及的因 素有：员工 的参与感、 全面质量管 理、生产能 力的利用、 工厂的布局、 产品设计、 关系等。
假设
D企业通过分析，发现自己的投资收 益率偏低，与自己的竞争对手相比，自 己的价值链中成本偏高，原因如下：
（1）产量低，规模小，而自己的竞争者却 达到了经济规模。在这种情况下，D就有 必要考虑横向并购的战略决策问题。
（2）进行成本动因分析后，发现在 最终消费者所支付的成衣成本价值中，材 料成本价值过高，而企业的供应商和销售 商的边际利润率都高于D企业，说明该企 业的纵向规模未达到合适的水平，这时D 就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将 自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾 客。
第三节 战略管理会计在实际中的应用
价值链分析在实际中的应用 利用战略管理会计进行零部件自制与外购的决策 战略管理会计在企业持续经营能力方面的分析应用
【例14－3】产业价值链分析
已知：成衣工业的整个产业价值链如下页图所 示。假设成衣产业存在A、B、C、D、E、F六 个竞争者。
要求：对该产业的价值链进行分析。
成衣产业价值链
棉花生产
纺织
B A C
DEF下 游企业
织布 制衣
D
销售
E
F
BC上游 企业
最终顾客
成衣产业的价值链示意图
解答：
竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范 围覆盖成衣的整个产业价值链; B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的 不同环节，其中B、C可视为产业中的上游企业， 其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费； DE、F可视为产业中的下游企业，其产品 为最终的用户所消费。