国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算

出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。权重的一般性原则：

①“上山”型:p1:40%,p2:60%

②“平路”型:p1:50%,p2:50%

③“下山”型:p1:70%,p2:30%

岗位价值＝知能得分*（1＋解决问题得分）*P1＋应负责任得分* P2

国际岗位评估法

七因素：对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件。

美世（Mercer）国际职位评估法

国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（In novation）和知识（Knowledge）。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调

整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（In novation）和知识（Knowledge）。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大

地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

一种基于岗位对战略贡献的岗位评估体系

前不久，接受一家世界500强公司的委托，要求从公司现有岗位中筛选出关键性的岗位。这家公司的人力资源的基础工作已经相当完善，刚聘请过国际著名的专业人力资源管理咨询公司进行工作分析、岗位体系设置以及岗位评价、制定薪酬与业绩考核体系。但是在同一个职级（特别是部门经理以下）的大量岗位中，公司仍然无法确定岗位中哪些是更关键的，对公司的战略意义更强，贡献更大。为弥补过去岗位评价的不足，我们和客户形成了一致的意见，完全从岗位工作对公司战略的贡献来评估，不再如传统的岗位评价那样重视知识、技能、风险等因素。经过反复讨论，借鉴平衡记分卡在战略实施中的强大作用，我们建立了一套基于平衡记分卡的评估体系，终于在公司现有岗位中筛选出15%的关键岗位，总计近50个。岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的