国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算
出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

权重的一般性原则：
①“上山”型:p1:40%,p2:60%
②“平路”型:p1:50%,p2:50%
③“下山”型:p1:70%,p2:30%
岗位价值＝知能得分*（1＋解决问题得分）*P1＋应负责任得分* P2
国际岗位评估法
七因素：对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件。

美世（Mercer）国际职位评估法
国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（In novation）和知识（Knowledge）。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。

可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调
整是不能在同一个平台上进行比较的。

在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。

比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。

销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。

另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。

借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（In novation）和知识（Knowledge）。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。

可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。

在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。

比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大
地放大其组织规模。

销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。

另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。

借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

一种基于岗位对战略贡献的岗位评估体系
前不久，接受一家世界500强公司的委托，要求从公司现有岗位中筛选出关键性的岗位。

这家公司的人力资源的基础工作已经相当完善，刚聘请过国际著名的专业人力资源管理咨询公司进行工作分析、岗位体系设置以及岗位评价、制定薪酬与业绩考核体系。

但是在同一个职级（特别是部门经理以下）的大量岗位中，公司仍然无法确定岗位中哪些是更关键的，对公司的战略意义更强，贡献更大。

为弥补过去岗位评价的不足，我们和客户形成了一致的意见，完全从岗位工作对公司战略的贡献来评估，不再如传统的岗位评价那样重视知识、技能、风险等因素。

经过反复讨论，借鉴平衡记分卡在战略实施中的强大作用，我们建立了一套基于平衡记分卡的评估体系，终于在公司现有岗位中筛选出15%的关键岗位，总计近50个。

岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的
岗位来对其它岗位进行评估。

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。

比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。

评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。

如Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）等。

Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个
岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

全球职等系统（GGS）是Watson Wyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。

我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体
现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。

而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。

考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。

由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系。

这个体系从岗位对战略实现的贡献出发，将贡献分解为贡献类别和贡献大小两个维度，在平衡积分卡的四个方面评估岗位的贡献大小。

贡献大小分为有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五种；贡献类别则分为交付、操作、战术、策略、远见性的五种；另外我们将财务维度我们分解为成本和收入两个方面，将客户维度分解为保留客户和开发客户两个方面。

表格对应分值乘以点值即为该项得分，点值根据四个方面在公司战略中的地位设置，比如客户、财务点值各30，内部、学习之点值各20。

各维度赋予不同的权重（在分值以及权重上，不同客户可以根据公司战略理念加以调整），对贡献大小和贡献类别具体的定义如
下：
有限的贡献：难以辨别对完成结果的贡献；部分的贡献：容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响；直接的明显贡献：指引行动路线，导致结果的取得；重要的贡献：在第一线的、或根本的权威的显著贡献；首要的贡献：对于主要结果的取得起着绝对性的权威作用；交付性贡献：根据特定的标准和说明交付；操作性贡献：在操作目标和服务标准范围内工作；战术性贡献：根据组织策略，明确新产品、
工艺和标准，或制定运作计划；策略性贡献：根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略；远见性贡献：领导一个组织发展和达
到它的使命、远见和价值；
少数部门：3个部门之内；多个部门：4-5个部门；公司范围：6个部门以上（也可以根据具体情况调整）本方法的操作过程同岗位评估过程基本相同，首先是成立小组、本方法介绍，然后由小组讨论确定表格内分值确定、四个纬度的分值分配，具体的标准和等级设定，对于技术、业务、管理分别找出几个标志岗位试验打分，调整完善本工具以更适合本公司；再对不同职位系列进行打分；按分数对不同职位系列的职位排序。

实际操作过程中，我们将此表格转换为更简洁的易于操作的评估工具。

并根据具体的情况进行了一些地方的简化或者增强，附表1就是我们经过充分讨论后形成的对技术系列人员的最终评估工具。

通过这种方法的评估，我们选出了企业认同的关键岗位，并且利用BEI方法为这些关键岗位建立了胜任力模型，以及相应的测评工具，为公司的人力资源管理进一步夯实了基础。

（本文发表于中国管理传播网）。