组织的作用与思考!

组织的结构

（组织的研究参考资料）

（一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；

3、有不同层次的分工合作；4. 是一个有机的系统整体

（二）类型

1、按人数分为小型、中型和大型组织

2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）

3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织：

二、组织工作的原则

（一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。

（二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。

（三）分工协作原则：提高工作效率。

(四）权责对等原则

（五）管理宽度适宜原则

（六）最少层次原则

（七）统一指挥原则

（八）弹性结构原则

三、组织设计

（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。

要注意以下问题：

1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；

2、要周延；

3、要把握分工的“度”

4、要讲究人性。

（二）部门化

就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。

部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。

（三）权责设定

即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。

1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：

1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。

原则：分级管理，职权等级原则。

2）参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。

正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。

3）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。

度：限制职能职权的使用范围和使用级别

2、要注意处理这三种职权的关系：

1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。

2）要注意充分发挥参谋职权的作用。

3）职能职权要适度。

四组织结构

一个组织好比一座房子

——组织结构好比房子的框架

——部门就是各个不同的房间

——岗位设置就是在各房间摆椅子

——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件

1、定义组织内各要素相互联接的框架。一般可用组织系统图简单地表示。

2、外在表现形式的决定因素

¨复杂性：指组织分化的程度。

¨规范性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

¨集权与分权性。指决策权力的分布。

3 、组织结构的类型

直线型

特点：1 组织中每一位管理人员对其下属有直接职权

2 组织中每一个人只能向一个直接上级报告

3 管理人员在其管辖范围内有绝对的职权

优点：层次简单，责任明确，反应快速，灵活，运营成本低。

缺点：缺乏职能分工，对管理者要求素质高，只适用于小型组织。

职能型：在上层主管下设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构。

优点：减轻上层管理者的负担，适应分工较细的特点，充分发挥专业管理作用。

缺点：多头领导不利于指挥，过分强调专业，配合差，适应性差，不够灵活。

直线参谋型

特点：1 高度集权

2 实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥。

3 管理机构和人员分为：直线指挥和参谋部门。

优点：统一指挥，每级都有相应的职能部门人员作为参谋和助手有利于管理。

缺点：容易产生矛盾，下级部门主动性和积极性受到限制，沟通少不利于全面决策，适应性差。

¨直线职能参谋型（实际工作中应用最多）

¨事业部型

¨矩阵型

优点：加强了部门之间的联系便于沟通，灵活性好，发挥了专业人员作用。

缺点：稳定性差，缺乏长远眼光，成员受项目小组和职能部门双重领导违背了统一指挥原则。

4、组织的横向结构设计

部门划分的方法：按人数、时间、职能、服务对象、产品、地区、设备

部门划分的原则：确保目标的实现，应具有弹性，专业化，检查和业务部门的单独设立

5、组织的纵向结构设计

1、管理宽度

（１）定义：一个主管人员能够直接有效地管辖的下级的人数。

（２）影响管理宽度的因素：管理人员及其下属双方的能力，计划，面对问题的种类，工作任务的协调性，授权程度，下属人员的分散度。

2、管理层次

（１）定义：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。（扁平和直式结构）

（２）与管理宽度的关系

1）在一定组织规模下，数量上的反比例关系。

２）在相互制约关系，而管理幅度起主导作用。

集权与分权

集权与分权程度的标志

¨决策的数量：上层决策数多集权程度高，基层决策数多分权程度高。

¨决策的重要性及其影响面：低层次的管理决策涉及面广，事关重大，则分权高，反之则集权高。

¨决策的手续：不需要审批的决策，分权高，反之则集权高。

影响集权和分权的因素

1.决策的代价。一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。

2.政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些。

3.组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。

4.组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。

5.管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。

6.管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。

7.控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。

授权

——管理者的分身术

概念：授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在有效的监督下，有相当的自主权的过程。

1、如何授权

1）职责的分派

2）权力的委任

3）责任的确定

4）权力的收回

２、授权的方式（Ｐ１13）

¨制约授权：两个或以上的下属，让其相互之间产生制约作用，防止问题出现。

¨充分授权：工作重要性低，不影响全局，授予全权，允许自己决定行动方案，并创造所需的一切条件。可最大限度的发挥积极性和创造性。

¨不充分授权：下属提出方案，上级选择的方式。

3、有效授权的原则（P114）

¨视能授权

¨带责授权

¨适度授权

¨按级授权

¨可控授权

¨明确授权