薪酬管理之技能能力薪资体系

设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
技能 分析
确定技 能模块
技能培 训 与认证
制定技能 薪酬方案
技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的 问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级 研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部 中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的 同时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系
变革管理
•质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简
价值创造
能力薪资计划设计的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自
己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企
业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需
要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身 发展和 不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议
麦克里兰能力词典
人际理解力（IU） 客户服务（CSO）
……
成就导向（ACH） 主动性（INT）
……
目标行动族
帮助与服务族
影响力族
影响力（IMP） 关系建立（RB）
……
管理族
认知族
自我概念族
培养人才（DEV） 团队合作（TW）
……
演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） ……
自信（SCF）
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉 自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。 “我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙 阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该 怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬， 又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 ”杨序国提出了下述的五个建议：
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）
技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。 不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为 12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所 有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程 （一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基 础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课 程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程， 拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上 建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归 并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和 描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调 薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适 当解决薪酬的内部不公平问题。
的系统过程。
技能薪酬操作要点（3.1）
6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格 认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性 的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上， 取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。
第四章 技能能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
技能薪酬操作要点（3.2）
6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的 那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去 不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文 字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬； 但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到 报酬。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为 它只适用于单一类型的职位。
通用电气公司人力资源能力模型
业务伙伴
对业务的了解
•商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理
职能专家
专业化能力
•招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理
个性特征 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些 技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的 情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只 是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能 提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧 密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能 获得市场薪酬水平。
6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在 某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计 划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶 来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职 能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。
6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确 保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技 能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升， 继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下 一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的 需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题 是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
技能薪酬操作要点（3.3）
面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理； 评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集 体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。
第二节 能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任 能力，是指一个人身上所具有的、能够 被表现出来且能够强化绩效的那些特征， 其中包括知识、技能、能力、行为等。 能力在组合得当并且环境合适的情况下， 对优良绩效——个人、群体、管理层次、 特定职位以及整个组织——有一种预测 作用。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各 种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那 些一般性工作任务。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料
录像；安全生产研讨会；定位研讨会。
核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。
制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分， 装配检验5分；最终接收测试10分等等。
自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方
适应性（FLX）
……
ຫໍສະໝຸດ Baidu
能力模型的类型
核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能 力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、 市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。
角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人 所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所 在的职能领域。