领导行为方式理论

• 管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的 关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务， 不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重 点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任 务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于 关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定 向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的 目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。 • 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如， 5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关 心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大 关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理， 重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的 准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有， 如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅， 就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产， 而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向， 这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的 5.5 方法等。
领导连续流理论
• 也称作主管者一非主管者的行为续流 • 美国管理学家坦南鲍姆和沃伦· 施密特
• 他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导 方法取决ห้องสมุดไป่ตู้环境和性质。他们描述了从主要以领 导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方 式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程 度而不同。 • 因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主 的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领 导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一 种式总是错误的。 • 应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形 以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影 响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性 质。 • 这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求 他们在作出决定或管辖时应考虑组织外部的利益。
测控0902班 计斌 20092375
领导行为方式理论
• 二维构面理论 • 方格图理论 • 领导连续流理论
二维构面理论
• 俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素 模式，是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和 他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的 研究。 • 俄亥俄二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模 型。1945年起，在让尔法· 斯托格蒂尔的指导下， 美国俄亥俄州立大学开始对领导行为进行了大量 的研究，研究目标是确定领导行为在实现群体和 组织目标过程中的重要性。他们收集了大量的下 属对领导的行为描述，归纳的结果是，领导行为 可以利用两个维度加以描述：（1）关怀（2）定 规
• 所谓“关怀”是指一位领导 者对其下属所给予的尊重、 信任以及互相了解的程度。 从高度关怀到低度关怀，中 间可以有无数不同程度的关 怀。 • 所谓“定规”，也就是指领 导者对于下属的地位、角色 与工作方式，是否都订有规 章或工作程序。这也可有高 度的定规和低度的定规。 • 因此，二维构面可构成一个 领导行为坐标，大致可分为 四个象限或四种领导方式。
方格图理论
• 管理方格理论是研究企业的领导方式及其 有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的 行为科学家罗伯特•布莱克和简•莫顿在1964 年出版的《管理方格》一书中提出的。
• 他们指出：在对生产关心的 领导方式和对人关心的领导 方式之间，可以有使二者在 不同程度上互相结合的多种 领导方式。为此，他们就企 业中的领导方式问题提出了 管理方格法，使用自己设计 的一张纵轴和横轴各9等分 的方格图，纵轴和横轴分别 表示企业领导者对人和对生 产的关心程度。第1格表示 关心程度最小，第9格表示 关心程度最大。全图总共8l 个小方格，分别表示“对生 产的关心”和“对人的关心” 这两个基本因素以不同比例 结合的领导方式。
四种领导方式
• 高关怀低定规的领导者 • 低关怀高定规的领导者 • 高关怀高定规的领导者
该种领导者注意关心爱护下属， 经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章 制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。 该种领导者注意严格执行规章制度， 建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属 交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。 该种领导者注意严格执行规章制度， 建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流 信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可 敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。 该种领导者不注意关心爱护下属， 不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行 规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。
• 布莱克管理方式表明，在对生产的关心和 对人的关心这两个因素之间，并没有必然 的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、 积极参与、相互信任、开放的沟通、目标 和目的、冲突的解决办法、个人责任、评 论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定 向方式最有利于企业的绩效。所以，企业 领导者应该客观地分析企业内外的各种情 况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型 管理方式，以达到最高的效率。
• 这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总 结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训 ： • 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它 来评价自己的管理风格。 • 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代 陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目 标，增强个人在职位行为中的客观性等。 • 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的 构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体 间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利 用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须 解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不 断改善作下一次实施计划。
• 低关怀低定规的领导者
• 高关怀高定规的领导者并不总是产生积极 效果。在生产部门内，工作技巧评定结果 与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负 相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰 相反。一般来说，高定规和低关怀的领导 方式效果最差。其他三种类型的领导行为 普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有 关系。 • 一般来说。中国企业的领导者采取的领导 行为是高关怀、低定规的领导方式；而西 方国家的领导者采取的是一种高关怀、高 定规的领导方式。
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阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定 最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未 来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、 要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、 决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述， 以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 • 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营 运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该 在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模 式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。 布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使 企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步 到9.9的管理定向模式上。