战略联盟中知识资源的共享利用

战略联盟中知识资源的共享利用

王玉荣

［摘要］对战略联盟的资源共享特性、战略联盟中知识资源共享利用的形式、合资战略与联盟战略对知识资源流动的不同影响、战略联盟的专职管理部门在改善知识管理方面的作用等进行了整理与综述。

［关键词］战略联盟知识资源知识管理

被称为“20世纪末最重要的组织创新”的战略联盟[1,60]，是指企业为了实现其在某个时期的战略目标而与其他具有优势互补的企业所结成的合作关系。

在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％；从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423％[50]，全球500强企业平均每家拥有60个主要的联盟关系[41]。到２００４年，战略联盟的价值可能达到全球生产和服务产出的市场总值的１６％～２５％，达２５万亿～４０万亿美元[52]。

在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕４家在上海宣布成立ＤＶＤ联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业３家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，共同约定：在研究开发、生产、销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息[52]等等。中国社会科学院副院长陈佳贵指出[45]，伴随着跨国公司对我国直接投资的加大，以及跨国并购的增多，建立战略联盟应该是未来几年我国企业应对这一局面的基本战略选择。

战略联盟不同于以往的战术性合作，它是联盟各方在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面[49]。通过用以资源为基础的战略管理学说观点来解释[3,4,8,9,14,17,26,28,30,39,44,44]战略联盟形成

的原因、战略联盟的结构以及对整个联盟绩效的影响发现，其结论对于知识资源这种具体的资源也同样可以借鉴。

战略联盟中知识资源的共享利用可以有不同形式，联合产品开发是对知识资源进行共享利用的一种典型形式[56]。拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟，决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计领域建立广泛的联盟[55]。20世纪70年代后期开始，技术战略联盟产生了戏剧性的增长[57]。技术战略联盟形成及运作的动力，是新技术开发中集成与分享知识的重要性。结成技术战略联盟通常有四大好处：能带来稳定而有活力的经济规模及经济机会；快速并且容易地获得知识和进入市场；减少研发新技术和新产品的资金投入及风险；有可能借助联盟力量影响目标市场的竞争结构。

企业通过基于技术资源的共享利用动机建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果等协同作用，不仅可以降低企业经营的风险，促进企业之间相互学习，技术优势互补，提高产品的竞争能力，而且可以为企业的巨额研究找到资金来源，促进企业研究

开发队伍的形成，同时，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径[49]。根据《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究，1970—1990年间，有65％左右的企业集团在海外设立研究与发展分支机构或海外实验室。这种发生在两个或两个以上企业集团之间跨国合作开发、研制、技术转移等技术合作行为，称为“企业集团跨国R＆D战略联盟”[51]，这些研发机构分成两大类，一类是以本国为基地的扩张型研发机构，另一类是以本国为基地的开发型研发机构。这两类研发机构有一个共同特点，就是都存在着跨国公司本部与海外分支机构，海外分支机构与当地国研发机构相互之间的信息、人员及技术项目的交流与联合。

对世界范围内中小企业集群战略进行研究[42]发现，集群现象有多种表现，它有时表现为非产品关联的集群，有时又表现为产品关联的集群，而中小企业集群涉及了信息关联、技术关联、资金关联、人才关联、政策关联等各种意义的广泛关联，在内部形成大量的信息集聚、技术集聚、资金集聚、人才集聚、政策集聚、权力集聚（代言人）等。中小企业可以充分运用企业集群中的信息集聚效应，譬如市场信息、资金信息、政策信息、人才信息等，来减少集群内企业的搜寻成本。

成员彼此之间缺乏知识资源利用的一些类似联盟的行业松散团体，如彩电峰会，也不能称为真正意义上的企业战略联盟[43]。企业联盟最终是以相互利益为目标的，当相互之间的利益发生冲突而没有足够的纽带形成一种合力（如知识资源的联系）等来挽回时，联盟也就面临瓦解。谈及政府在引导企业集群发展时应该发挥的作用，波特在1999年曾说[42] ，“不要去干扰市场，扭曲竞争，而应去寻找制约集群发展的因素，着手加以改进。如果集群发展受到技能短缺的限制，你应该设法解决教育培训的问题”。

从企业战略角度，通过对合作战略的两种形式——合资战略（joint venture strategies）和战略联盟战略（strategic alliance strategies）的差别性进行研究[46]发现，合资企业战略重视股权对称的治理结构，以控制股权为中心，合资战略的实施过程是谈判基础上的讨价还价(bargaining)，而将创造机会价值空间置于次要地位。而联盟战略由于关注长期利益目标，因此在治理结构的选择上趋向于灵活性，不仅参与方多于两个，而且多半还是跨产业的联合。在联盟的生命周期内，联盟各方的价值创造方式主要是组织学习的竞争与合作过程，而不是对有形的资源收益进行讨价还价，组织学习的实施过程特性说明，联盟战略注重价值的创造胜过价值的分配过程，因此实施联盟战略的过程是基于协调的信任（trust）和兑现承诺（commit ment）的机制，这与合资战略实施过程的特点刚好相反，如表1。

表1企业合资战略和联盟战略的区别结果

值得注意的是，与发达国家跨国公司之间普遍结成战略联盟的做法有所不同，目前发达国家与发展中国家企业间的合作较多的仍是股权式合营形式[47]。相比较而言，发达国家的跨国公司之间在知识和资源双向流动基础上结成的契约式战略联盟，因其合作地位的对等性和研发能力的互补性，在拓展市场和经营效益等方面显示出了更强的竞争力和更多的优越性。

以演进（evolution）理论为基础的观点[29]重点探讨的是，企业是如何建立起自己的独特的资源与能力的？也即组织学习的过程和机制是怎样的？组织是如何“搜寻”（search）新的战略的？企业选择（selection）程序与战略变化的路径、步调是如何相互影响的？以演进（evolution）