人力资源管理经典案例——西南航空公司

西南航空公司

公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。

西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对

这句话进行一下修改。我要说，如果我发急了，我就会进攻。”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。”

最初，西南航空公司要求机组服务人员一律身着很短而又颜色明丽的短裤，同时在莱乌菲尔德进行广告宣传（主题是和平友爱，避免战争，Make Love，Not War，），以此来吸引消费者的注意。今天当西南航空公司为自己树立“爱心”航空公司的形象时，仍然使用这一宣传主题。而且，该公司也将“爱心”这一标志用作公司的股票行情记录代号。公司所有的飞机机身上都装饰着心形图案，所有的通讯和广告上也都突出这一标志。在此基础上，公司鼓励员工团结起来，提供给顾客更好的服务，同时保持身心愉悦，另外，公司也采取了低票价战略。

根据这一竞争战略，西南航空公司总认为自己与其说是与其他航空公司竞争，还不如说是与地面交通竞争。例如，1994年8月，从奥克兰到圣地亚哥的距离超过1000英里，而两地的往返机票只有135美元。凭借低票价和频繁航班，西南航空公司使自己的客运量增加了两到三倍。过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到了26000人。公司大幅度地降低票价，增加航班次数。例如，1994年8月，公司

每天从达拉斯到休斯敦的往返班机有39趟，从凤凰城到洛杉矶的有25趟。当美洲航空公司因为亏损从圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入该市场，并从第一天提供服务起就开始获利。1992年，西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如在德州州内的客运占有率为70%，在加州州内的客运占有率为50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二财季的盈利较上年同期增长近16%，公司针对燃料采取的积极对冲措施抵销了燃料市价大幅增长的不利影响。在刚过去的财季中，这家总部位于达拉斯的廉价航空公司的盈利增至3.21亿美元，合每股44美分，超过一年前盈利2.78亿美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季营收成长11%，由上年同期的25.8亿美元增至28.7亿美元。

员工部：大约5年前，西南航空公司将过去的人力资源部更名为“员工部”，用员工部经理约翰·特里普斯德的话来说，过去的人力资源部简直就象警察局一样。为了改变这一状况，安·罗兹首先停止使用300多页的公司手册，然后任用一些具有营销专业背景的员工进入该部门。安·罗兹认为员工部的作用是多说“是”，而不是老说“不”。她希望该部门能够设法让顾客感到高兴，而公司员工就是该部门的顾客。虽然员工部要和18000多名员工打交道，但是该部门自己的职员只有100人，员工部的每一位职员都要在该部门的使命宣言上签字，然后把签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服

务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及持有的企业文化。”

安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的2C原则：同情心（Compassion）和常识（Common sense）。她对能否维持公司的文化感到担忧，但她告诉员工如果有必要，他们可以打破陈规。财务总监欧文认为西南航空公司的员工部是“工作热情的保持者”。安注意到：“大多数人力资源部的人都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，他们也没有能力做出决策。他们总是担心被炒鱿鱼。我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人，这也体现了西南航空公司以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部能够不断地向公司员工反馈信息，例如航班是否准时，周转时间，载客人数，每架班机上供应的花生袋数，这样做可以使员工精神集中，同时也让他们了解他们的工作是如何影响公司成本的。

招聘：为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。其中一位极有抱负的员工为了证明自己具备公司所期望的创造力，在一块大蛋糕的表面写下自己的简历，然后递交到公司。另外，公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。例如，飞行员在轮班休息时，可以帮助公司查看飞行员应聘者的背景资料。如安所述，“他们在与其他航空公司的首席飞行员进行电话访谈时，可以比其他任何人都能获得更多的信息。”他们曾经拒绝聘用另一家航