前程无忧“金牌面试官”讲义
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25
半结构化面试
✓ 面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作 统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试） 的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试 题；
✓ 半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一 种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不 足。
26
访谈涉及内容
价值观 自我定位 需求/动机 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
16
销售资质的冰山模型
表 象 信
知学识历 人脉 年龄
通过面谈 可以较直 接的获取
息
销售经历 专业
隐
性
性格特质 人格倾向
需要借助 测评工具
信
采集获取
息
工作风格 内驱力
17
胜任力模型的“倒冰山”
Questions?
12
什么是科学的选人观?
✓ 企业是如何看待人才的？ ✓ 选人的理念、思想和标准是什么？ ✓ 符合本企业客观发展规律的选人理念、思
想和标准。
13
✓ 企业文化核心的重要部分 ✓ 企业选人工作的总指导思想 ✓ 对企业长期实践过程中形成的人才管理思想
的提炼和总结。
14
对素质的认知和理解
指导和培养员工 推动变革
20
第二讲 招聘方法
21
谈一次话
行为面谈
做过什么 怎么做的 结果怎样
测试一下
综合素质测评
动力 行为风格 领导风格 管理角色
⋯⋯
测评技术
开多个会
无领导小组讨论
EDIT测评技术
观点 讨论 统一 方案
制作一份画册 投射
写一份文件 “成就事件”与“履历表”
合作一个项目 项目管理沙盘
28
什么是无领导小组
✓ 安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时 任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进 行自由讨论，并拿出小组决策意见。
✓ 测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在 自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、 灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能 力和特点。
前程无忧HR CLUB沙龙
【金牌面试官】
讲师：刘秋华
★北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），北京大学人力资源总监班、北 京大学民营经济研究院、清华大学、浙江大学、中山大学总裁班、南开大学 EDP项目、辽宁大学EMBA、北京市委党校、北京国资委党校等特聘高级讲 师。
★中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家 ★中央电视台2006/2007年度最佳企业雇主评选专家。 ★深厚的理论功底和10多年人力资源管理及咨询实践经验，使其讲授的课程理论
动力—态度、愿望 人格—思维和行动方式
职业经历 职责理解 成就事件 能力应用
沟通罗盘 项目管理
22
即席演讲 出其不意安排给应聘者一个题目，让其稍做准备（10分钟）， 即席演讲（15分钟）。从而观察和了解应聘者的应变能力、 反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维 方式等。 衍生：让题目与应聘的专业挂钩，考察应聘者的专业程度。
道合的人
8
科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建高效能组织
9
选人的基本公式
选人=
理念 技术 流程 策略
=适才适岗
10
人才测评技术体系
面试／历史资料考察
查其事，辨其能――有成绩
岗位胜任力评估
行为一致性
工作样本测试和情 境模拟
胜 任
观其行，察其能
32
关键点掌控 ③依照问题与表格提问 ④时间控制 ⑤结束面试
33
第三讲 招聘的பைடு நூலகம்略与途径
34
什么是战略性人才储备? 为公司的长远发展战略服务的，包括： ●前瞻性人才招聘 ●内部培养
35
战略人才储备都有哪些渠道? 渠道一：校园招聘 渠道二：从社会上招聘具有良好职业道德及潜能的人员，
有一定的工作经验,如大学毕业1至3年的人员。 渠道三：从本企业生产/业务一线上选拔优秀员工，建立人
力
――有行动
人员核心优势识别
知识 个性优势 动机价值观 知识技能…
行为成因
纸笔考试 /心理测验 量其质，定其位 ――有分数
发展性 预测
适配性 分析
差异性 分析
用人决策 11
招聘的总原则/标准
企业成功做法：
✓ “德”与“才”孰重孰轻？ ✓ 万科招聘的首要原则 ✓ 中兴通讯选聘一流人才 ✓ 丰田的选人标准 ✓ 蒙牛的选用人原则 ✓ 联想的选人标准
24
面试法（FACE TO FACE）
✓ 结构化面试：所有的问题均标准 化，通过考官较严密的逐项提问， 由所有候选人回答同样结构的问 题，考官根据被试者的回答，只 能对提问方式和内容组合做一些 变化，但不能对内容做任何随意 的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动。
✓ 非结构化面试：主观的、随意的 问问题，事先未准备好的，临时 性问题。
运用：这个方法用在招聘管理人员、销售人员、培训师、采 购人员、物流人员、公共关系人员等外向型职位较多。
23
角色扮演模拟
角色扮演要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工 作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯、工作条 理、工作态度、应变能力、心理素质和潜在能力。 衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和对职位的 理解。也可以分析其理解能力、综合分析能力、文字处理能力 等。 运用：在招聘销售人员时，这个方法被广泛的推崇。具体往往 让对方看一类产品的说明书，让应聘者向主考官销售此类产品， 而主考官需要进行不断的刁难。在服务性行业，如旅馆、餐厅、 商场、交易大厅中的招聘也大量运用角色扮演，来观察各种服 务技巧。
组织使命&战略目标
图：柏安倒冰山人才评测模型 18
合格管理人员必备的11项素质介绍
✓ 影响力 ✓ 追求成就 ✓ 团队合作 ✓ 分析式思考 ✓ 主动性 ✓ 教育培养 ✓ 自信 ✓ 命令、果断性 ✓ 信息收集能力 ✓ 团队领导 ✓ 概念式思考
19
中高层管理者胜任力通用模
每一大类内都有具体素质项
大类别：
39
✓ ☆人际技能
✓ ☆领导力
✓ ☆组织知识 ✓ ☆行政管理 ✓ ☆自我管理 ✓ ☆动机 ✓ ☆逻辑思维
指明方向 影响他人 强化团队
激励员工
每一素质项都有具体的行为描述
☆准确评估员工的优势和待改进的地方 及时的、明确的、建设性的反馈 ☆有用的、必要的指导 ☆挑战性的工作 ☆关心员工的职业生涯，提供发展机会
联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；既有管理之道，又有管理之术 ，操作性极强，学能致用。
1
讲课提纲
第一讲 第二讲 第三讲
径
招聘的标准 招聘的方法 “招聘”的策略和途
2
招聘体系建立“四步走”策略：
第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱 第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力－绩效”价值实现
30
行为面试
行为面试(behavioral interview)： 是通过一份结构化的问卷对应聘者 进行面试,旨在发现应聘者在过去经 历表现出来的素质与目前职位要求 素质之间的匹配程度,从过去行为预 测未来行为，以此确定应聘者是否 适合该职位的一种方法。 是一种以行为、事件为基础的面试。
31
关键点掌控 ①设计行为面试题目 ✓ 设计职位考察维度 ✓ STAR工具 ②设计行为面试追问大纲
29
无领导小组的评价标准
A 考生参与有效发言的次数 B 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使 不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。 C 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯 定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己 的观点。 D 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。 E 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。 F 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。
✓ 职业经历 ✓ 关键行为事件 ✓ 公司发展&管理现状 ✓ 组织战略发展需求 ✓ 个人职业发展需求
27
半结构化面试的一般程序 ：
✓ 面试的准备：岗位分析、确定测评要素、 设计评分表、面试题目编制；
✓ 面试的主持：主持的准则、如何控制面试 进程、如何结束面试；
✓ 面试的判断：面试记录的方法和要点、信 息的整合、各种线索的利用。
才梯队(人才加速库)。
36
战略性人才储备的有关问题 什么时候储备人才:
具体操作策略：企业在其初创期中期；企业进 入成长期和稳定发展期后。
37
✓ 储备什么样的人才： ✓ 储备多少人才： ✓ 人才储备的期限： “水到渠成”与“拔苗助长” ✓ 营造人才储备环境。
38
服务热线: 400-886-0051
✓ 素质决定着人们在工作和生活中的成败。 ——大卫C麦克利兰
✓ 与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论 个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在 我走向工作岗位前早已成形的东西……我们可以修正它，但 不可能扭转它。 ——管理大师彼得·德鲁克
15
行为原因的分层模型
技能 知识
✓ 倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
内驱力、社会愿望 例，成就动机 潜
在
个性、特
例，灵活性，创造性
的
质 自我形象、角色
例，自信
概念
价值观、态
例，客户满意、服务
度
外
知识、技
在
能
的
行为
职责/任
务
绩效目标
5
对“选人”的基本认识 ●人才引进，是快速增长型企业的一项战略性 工作。
●选人是有风险的……
●人选错了，后边工作都错了……损失成本是 不可估量的……
6
对选人的基本认识
●招聘合格率 ●选“对”人” ●如何把好“选人关”
选人决策部门的KPI。 用“好”人前提 首要挑战。
7
招聘的定义和目的 ✓ 在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 ✓ 寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同
慧眼识人
知人善任
人才官
工具箱
评价中 心
点石成金
职业生 涯
有队伍
有技术
有体系
有发展
3
人才评价系统开发地图
慧眼识人
知人善任
有技术
工具箱
点石成金
招聘师 面试官
有队伍
有体系
评价中 心
有发展
管理应 用
员工发 展
4
第一讲 招聘的标准 三类胜任素质标准
✓ 企业文化层面上的胜任素质标准 ✓ 岗位通用胜任素质标准 ✓ 岗位专业胜任素质标准
半结构化面试
✓ 面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作 统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试） 的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试 题；
✓ 半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一 种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不 足。
26
访谈涉及内容
价值观 自我定位 需求/动机 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
16
销售资质的冰山模型
表 象 信
知学识历 人脉 年龄
通过面谈 可以较直 接的获取
息
销售经历 专业
隐
性
性格特质 人格倾向
需要借助 测评工具
信
采集获取
息
工作风格 内驱力
17
胜任力模型的“倒冰山”
Questions?
12
什么是科学的选人观?
✓ 企业是如何看待人才的？ ✓ 选人的理念、思想和标准是什么？ ✓ 符合本企业客观发展规律的选人理念、思
想和标准。
13
✓ 企业文化核心的重要部分 ✓ 企业选人工作的总指导思想 ✓ 对企业长期实践过程中形成的人才管理思想
的提炼和总结。
14
对素质的认知和理解
指导和培养员工 推动变革
20
第二讲 招聘方法
21
谈一次话
行为面谈
做过什么 怎么做的 结果怎样
测试一下
综合素质测评
动力 行为风格 领导风格 管理角色
⋯⋯
测评技术
开多个会
无领导小组讨论
EDIT测评技术
观点 讨论 统一 方案
制作一份画册 投射
写一份文件 “成就事件”与“履历表”
合作一个项目 项目管理沙盘
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什么是无领导小组
✓ 安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时 任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进 行自由讨论，并拿出小组决策意见。
✓ 测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在 自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、 灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能 力和特点。
前程无忧HR CLUB沙龙
【金牌面试官】
讲师：刘秋华
★北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），北京大学人力资源总监班、北 京大学民营经济研究院、清华大学、浙江大学、中山大学总裁班、南开大学 EDP项目、辽宁大学EMBA、北京市委党校、北京国资委党校等特聘高级讲 师。
★中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家 ★中央电视台2006/2007年度最佳企业雇主评选专家。 ★深厚的理论功底和10多年人力资源管理及咨询实践经验，使其讲授的课程理论
动力—态度、愿望 人格—思维和行动方式
职业经历 职责理解 成就事件 能力应用
沟通罗盘 项目管理
22
即席演讲 出其不意安排给应聘者一个题目，让其稍做准备（10分钟）， 即席演讲（15分钟）。从而观察和了解应聘者的应变能力、 反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维 方式等。 衍生：让题目与应聘的专业挂钩，考察应聘者的专业程度。
道合的人
8
科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建高效能组织
9
选人的基本公式
选人=
理念 技术 流程 策略
=适才适岗
10
人才测评技术体系
面试／历史资料考察
查其事，辨其能――有成绩
岗位胜任力评估
行为一致性
工作样本测试和情 境模拟
胜 任
观其行，察其能
32
关键点掌控 ③依照问题与表格提问 ④时间控制 ⑤结束面试
33
第三讲 招聘的பைடு நூலகம்略与途径
34
什么是战略性人才储备? 为公司的长远发展战略服务的，包括： ●前瞻性人才招聘 ●内部培养
35
战略人才储备都有哪些渠道? 渠道一：校园招聘 渠道二：从社会上招聘具有良好职业道德及潜能的人员，
有一定的工作经验,如大学毕业1至3年的人员。 渠道三：从本企业生产/业务一线上选拔优秀员工，建立人
力
――有行动
人员核心优势识别
知识 个性优势 动机价值观 知识技能…
行为成因
纸笔考试 /心理测验 量其质，定其位 ――有分数
发展性 预测
适配性 分析
差异性 分析
用人决策 11
招聘的总原则/标准
企业成功做法：
✓ “德”与“才”孰重孰轻？ ✓ 万科招聘的首要原则 ✓ 中兴通讯选聘一流人才 ✓ 丰田的选人标准 ✓ 蒙牛的选用人原则 ✓ 联想的选人标准
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面试法（FACE TO FACE）
✓ 结构化面试：所有的问题均标准 化，通过考官较严密的逐项提问， 由所有候选人回答同样结构的问 题，考官根据被试者的回答，只 能对提问方式和内容组合做一些 变化，但不能对内容做任何随意 的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动。
✓ 非结构化面试：主观的、随意的 问问题，事先未准备好的，临时 性问题。
运用：这个方法用在招聘管理人员、销售人员、培训师、采 购人员、物流人员、公共关系人员等外向型职位较多。
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角色扮演模拟
角色扮演要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工 作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯、工作条 理、工作态度、应变能力、心理素质和潜在能力。 衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和对职位的 理解。也可以分析其理解能力、综合分析能力、文字处理能力 等。 运用：在招聘销售人员时，这个方法被广泛的推崇。具体往往 让对方看一类产品的说明书，让应聘者向主考官销售此类产品， 而主考官需要进行不断的刁难。在服务性行业，如旅馆、餐厅、 商场、交易大厅中的招聘也大量运用角色扮演，来观察各种服 务技巧。
组织使命&战略目标
图：柏安倒冰山人才评测模型 18
合格管理人员必备的11项素质介绍
✓ 影响力 ✓ 追求成就 ✓ 团队合作 ✓ 分析式思考 ✓ 主动性 ✓ 教育培养 ✓ 自信 ✓ 命令、果断性 ✓ 信息收集能力 ✓ 团队领导 ✓ 概念式思考
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中高层管理者胜任力通用模
每一大类内都有具体素质项
大类别：
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✓ ☆人际技能
✓ ☆领导力
✓ ☆组织知识 ✓ ☆行政管理 ✓ ☆自我管理 ✓ ☆动机 ✓ ☆逻辑思维
指明方向 影响他人 强化团队
激励员工
每一素质项都有具体的行为描述
☆准确评估员工的优势和待改进的地方 及时的、明确的、建设性的反馈 ☆有用的、必要的指导 ☆挑战性的工作 ☆关心员工的职业生涯，提供发展机会
联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；既有管理之道，又有管理之术 ，操作性极强，学能致用。
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讲课提纲
第一讲 第二讲 第三讲
径
招聘的标准 招聘的方法 “招聘”的策略和途
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招聘体系建立“四步走”策略：
第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱 第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力－绩效”价值实现
30
行为面试
行为面试(behavioral interview)： 是通过一份结构化的问卷对应聘者 进行面试,旨在发现应聘者在过去经 历表现出来的素质与目前职位要求 素质之间的匹配程度,从过去行为预 测未来行为，以此确定应聘者是否 适合该职位的一种方法。 是一种以行为、事件为基础的面试。
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关键点掌控 ①设计行为面试题目 ✓ 设计职位考察维度 ✓ STAR工具 ②设计行为面试追问大纲
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无领导小组的评价标准
A 考生参与有效发言的次数 B 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使 不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。 C 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯 定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己 的观点。 D 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。 E 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。 F 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。
✓ 职业经历 ✓ 关键行为事件 ✓ 公司发展&管理现状 ✓ 组织战略发展需求 ✓ 个人职业发展需求
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半结构化面试的一般程序 ：
✓ 面试的准备：岗位分析、确定测评要素、 设计评分表、面试题目编制；
✓ 面试的主持：主持的准则、如何控制面试 进程、如何结束面试；
✓ 面试的判断：面试记录的方法和要点、信 息的整合、各种线索的利用。
才梯队(人才加速库)。
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战略性人才储备的有关问题 什么时候储备人才:
具体操作策略：企业在其初创期中期；企业进 入成长期和稳定发展期后。
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✓ 储备什么样的人才： ✓ 储备多少人才： ✓ 人才储备的期限： “水到渠成”与“拔苗助长” ✓ 营造人才储备环境。
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服务热线: 400-886-0051
✓ 素质决定着人们在工作和生活中的成败。 ——大卫C麦克利兰
✓ 与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论 个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在 我走向工作岗位前早已成形的东西……我们可以修正它，但 不可能扭转它。 ——管理大师彼得·德鲁克
15
行为原因的分层模型
技能 知识
✓ 倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
内驱力、社会愿望 例，成就动机 潜
在
个性、特
例，灵活性，创造性
的
质 自我形象、角色
例，自信
概念
价值观、态
例，客户满意、服务
度
外
知识、技
在
能
的
行为
职责/任
务
绩效目标
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对“选人”的基本认识 ●人才引进，是快速增长型企业的一项战略性 工作。
●选人是有风险的……
●人选错了，后边工作都错了……损失成本是 不可估量的……
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对选人的基本认识
●招聘合格率 ●选“对”人” ●如何把好“选人关”
选人决策部门的KPI。 用“好”人前提 首要挑战。
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招聘的定义和目的 ✓ 在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 ✓ 寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同
慧眼识人
知人善任
人才官
工具箱
评价中 心
点石成金
职业生 涯
有队伍
有技术
有体系
有发展
3
人才评价系统开发地图
慧眼识人
知人善任
有技术
工具箱
点石成金
招聘师 面试官
有队伍
有体系
评价中 心
有发展
管理应 用
员工发 展
4
第一讲 招聘的标准 三类胜任素质标准
✓ 企业文化层面上的胜任素质标准 ✓ 岗位通用胜任素质标准 ✓ 岗位专业胜任素质标准