tcl发展战略管理

tcl发展战略管理

TCL集团发展及战略管理

1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？

优势：

（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。IT 如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GV A在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。（5）特色服务体系——“星光使者”。建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。

劣势：

（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。

（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT 人才的需求比较大。而人才的转型则是很困难的。在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。

（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT 行业的激烈竞争的压力。

（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，

2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？

答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。家用PC也是作为家用电器的一个重要组成部分，又是连接家电与IT是的一道桥梁，也就是说PC 的先行者可以为以后的家电走向数字化、网络化打下基础，两者可以互补，相互促进，但是现在必须以现有的家电市场做铺垫，就目前来讲是有很大的前景.TCL以PC作为IT的切入点是在97年，附表图2会发现中国计算机市场是在逐渐的下降的增长率的增长过程，因此是可行动的。

与外资和作是正确的，当他在与Juko合作的时候，只是参股了5%，就成立了寿华科学园，这样（1）可以利用外资来撬动杠杆，充分的利用了资源.

（2）另外一个方面可以降低经营的风险

（3）可以利用外资的技术资源。

3. TCL进入信息家电的时机是否成熟？若成熟，应该如何进入？

4. TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域？应该在专注于某一领域之后，把某一领域做大做强之后，积累了足够的经验，拥有了足够的资本，达到一定的技术水平之后，在以以这一产业为支撑，继续在IT产业中全线发展，这就像是一棵树，首先要把主要枝干先长齐了，有了能够抵抗狂风暴雨的能力的时候才能枝繁叶茂，海尔当初就是这样发展壮大起来的。再者，如果一开始就从事全线的发展，IT就像是投石问路，难免会有风险。TCL目前情况是在缺乏人才、技术困难、结构不健全以及合作伙伴方面的缺陷都成为了TCL在IT 方面发展所面临的难题。因此应当以原定家用PC为切入点，创出品牌、建立好销售渠道，形成局部优势，这样能够以较少的资源，形成比较规模的产业群，比较好管理。因此还是以专注于某一领域比较好。

5. TCL的IT产业组织构架该如何设计？

TCL的目前的组织架构目前组织结构方面，TCL采取的是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间可能有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，应当最好是改造成事业部型的组织架构比较合适。

对于TCL公司与其他TCL的IT企业采取一企两制的模式，自己的公司采用内部管理的方法，而对于兼并的企业采用控制股权、自制管

理的方式去管理。

企业简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。

市场环境分析：

TCL的多元化市场地位分析：

TCL的多元化战略分析：

TCL的战略目标分析：

拓展国内国际市场“双轮驱动”战略，加强海外市场的占有率，实施全球化经营，重点发展向家庭和个人消费者的终端产品，主要产品领域建立全球竞争力，提高管理队伍的职业化水平，建立国际化的规范管理体系。

1、由大型家电、通讯制造战略拓展为互联网接入设备主流厂家和增值服务商，成为中国家电及信息产业的领先者，并把竞争优势扩展到海外市场。

2、在未来10年左右的时间里建立起世界级企业的核心竞争力，初步达到世界级企业的规模，在家电、通讯、信息和电工等支柱产业中争取国内同行业领先优势，每项产品的目标都力争进入国内同行的前三名；同时塑造TCL国际一流的品牌形象。

3、力争在未来10年使销售额再增长10倍，达到1500亿元，初步进入世界500强行业。

图示如下：

TCL的目前策略分析：

人力资源战略实施建议：1、文化管理

分析现有文化，定义所需要的，全球化发展所需要的企业文化，确定所补足的“文化差异”。

业绩—同业绩挂钩或同能力挂钩的报酬计划；业绩管理过程；训练领导；开发技巧；

承诺—沟通；参与；发展合作，系列氛围；心里默契；

质量—全面质量计划；

顾客服务—关心顾客计划；

团队工作—建立团队及其业绩管理，报酬；

组织学习—增强智力资本和组织能力；

价值—通过定义价值、业绩管理、员工开发，获得理解、接受和承诺。

2、人才开发

我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正杂建设过程中，国际市场毕竟与国内市场有较大差异，因此，谙熟国际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为TCL能否以较低成本进入国际市场的关键因素之一。就TCL而言，公司属于探索型公司，它正寻求新机会，关注持续不断的发展，喜欢变动。目前已经吸引了一批高素质人才，完成了一定的人才积累。

然而，为适应全球化发展战略的需要，现在更应注重战略性人才的开发，立足于外部招聘和内部开发培养相结合，形成发展员工的连贯的整体性框架。与其相关的战略是：

（1）员工个人学习战略开发