联想面临的挑战

外部挑战
第一，目前三网融合，移动互联网发展非常快，PC已经不是独立的个人电脑时代，电视、电脑、手机等等这些终端怎么去处理，特别是智能手机的发展，联想也有自己的手机，智能手机发展、电脑发展如何适应这个时代的发展，这个不仅要从技术方面去研究，同时也要从市场方面去研究。

第二，国际金融危机的加剧和亏损的出现只是联想调整的导火索。

联想并购IBM之后，欧美市场的推进一直是联想的软肋，这也是为何联想频频在欧美市场试图进行新并购的原因。

或许是因为并购IBM 使得联想在全球商用市场获得了某些优势而忽略了消费市场，但是联想的对手惠普、戴尔与宏无一例外地在发力商用市场的同时，投入了更多的精力抢占消费市场。

而国际金融危机使得商用客户减少了IT采购的预算，减少了商用PC的采购，才使得联想的财报出现赤字。

第三，渠道、配件问题会影响联想的销售吗？从联想新品发布会上，我们得知要购买联想的新品只能通过联想的官方网站，从网上订购。

所以渠道过于单一，肯定会影响销量。

电脑配件的选择也存在挑战，主要是在处理器的选择上，到底是选择intel还是AMD.
第四，国际化。

联想之所以并购IBM，柳传志当年的目标和决心就是要把联想作成一个全球化的公司。

但是，如同所有目前中国公司在国际化进程中所面临的问题一样，一个全球化企业文化的建立，一个全球化公司的竞争力构建，是需要经历风浪、需要经历时间的磨砺的，联想显然刚刚开始。

第五，消费市场战略。

有数据显示，全球的PC产业正在经历第二次的低谷。

惠普、戴尔、宏同样受到了下滑的冲击，但是其冲击程度远比联想要小。

原因之一是这几家企业在个人消费市场的优势缓解了国际金融危机对他们的冲击。

消费市场已经成为PC产业竞争的关键战场，况且排名第一的惠普从其高端商用到个人消费PC全线产品一个也不弱，而戴尔整合市场与渠道资源的能力也显现出无人能及的优势，一直和联想比肩作战的宏，在欧洲市场、消费PC市场不断对联想造成新的冲击，都让联想腹背受敌。

联想要想在消费市场上异军突起，需要有更多的突变思路。

杨元庆是否能够在设计上超越苹果，生产制造与供应链整合上超过戴尔，玩出惠普的“平衡之道”来，充满着挑战。

众所周知，中国市场已经是全球最大的PC市场，而就在上个季度，在智能手机市场，因为各种因素，中国首次超越美国，成为当季全球出货量最大的市场。

而最新的统计显示，美国及欧洲市场的智能手机的渗透率已经过半，而全球智能手机市场的平均渗透率仅为27%，包括中国在内的亚太市场的渗透率更是只为19%。

这意味着什么？意味着随着竞争的加剧，中国市场将是各主要厂商争夺的焦点，所以像苹果等这样的厂商为了保持增速，迟早会在中国市场发力。

届时，作为全球PC市场亚军、中国PC市场老大的联想与苹果等厂商直面交锋将不可避免。

这个时候，联想面临的挑战将真正到来。

作为一个移动互联领域的后来者，最大的挑战还是在于市场和用户对于联想品牌的认知度。

不容置疑，联想已经是中国市场家喻户晓的PC品牌，但在以智能手机为代表的移动互联终端领域，联想的品牌知名度和认知度则面临着转变和重建。

相关的统计显示，在中国智能手机市场，苹果的品牌认知度最高（智能手机），且在未来的PC市场，其品牌知名度也会大幅增长。

相比之下，联想品牌的认知度确实不高，所以如何通过产品及相关的市场策略打造一个移动互联终端领域的中国领导品牌，联想还任重道远。

内部挑战
第一，管理的问题。

我相信联想在未来一段时间会面临一个问题或者现在就面临的问题是延续柳传志的管理思路，还是杨元庆有自己的发展的战略，我认为肯定在相当一段长的时间里还会要延续柳传志的战略思路，但是我也相信杨元庆他也会有自己的管理思路，他也会学习或借鉴现代的一些管理的经验，把联想可
以做得更极致
第二，品牌问题，创建强大品牌最有效的方式是开创品类而非模仿。

苹果公司麦金塔、iPod、iPhone品牌的成功，在于其开创了设计电脑、海量音乐播放器、触屏智能手机品类。

联想推出的乐Phone被认为是iPhone的模仿品，这是致命的，几乎很难建立起真正的品牌。

渠道、配件问题会影响联想的销售吗？从联想新品发布会上，我们得知要购买联想的新品只能通过联想的官方网站，从网上订购。

所以渠道过于单一，肯定会影响销量。

电脑配件的选择也存在挑战，主要是在处理器的选择上，到底是选择intel还是AMD. 第三，渠道、配件问题会影响联想的销售吗？从联想新品发布会上，我们得知要购买联想的新品只能通过联想的官方网站，从网上订购。

所以渠道过于单一，肯定会影响销量。

电脑配件的选择也存在挑战，主要是在处理器的选择上，到底是选择intel还是AMD.
第四，文化的整合:随着联想公司的发展壮大，积极扩张，越来越多的联想专卖店分布在全国各地，小到一个小乡村也有，而且联想还并购了一些公司，这样，文化整合就成为联想的一个重大挑战。

第五，联想集团启动“个人云”战略，推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的“乐终端”，以及以“乐云”为核心的“个人云”解决方案，将四屏终端与“乐云”服务相融合。

但是，对于联想来说，这是一个全新领域，未来能否在竞争中获胜，其面临的挑战不容小觑。

“苹果最早做iPod时，有一个iTunes，产业整合力度是其最大优势。

”业内人士表示，联想的整合优势尚不明显。

众所周知，联想是最先介入此产业链的厂商，但目前中兴、华为、酷派等厂商也都在定义各自品牌的千元智能机，同质化趋势越来越明显。

应对措施
（1）加大研发费用，提高产品的技术含量。

（2）合理的处理管理的问题，将柳传志和杨元庆的管理模式结合起来，引进奖励机制，提高员工的创新思维。

（3）为商用客户提供完整的移动互联行业解决方案。

从联想与合作伙伴展示的移动互联行业解决方案看，覆盖了政府、教育、保险、物流、警用、快销、城市管理及中小企业等多个行业。

进入云计算时代，各个行业、种类企业都有自己的特殊需求，针对不同用户提供个性化移动云计算解决方案，既要建立丰富的产品线，又要提供定制化服务，更需为特定领域客户提供安全的移动互联网接入方案。

（4）组织一个专门的管理团队，对不同的文化进行有效的整合。

同时加强对各个地区的专卖店的企业文化管理。

（5）开拓更广泛的销售渠道，使得销售渠道不再单一。