中高层干部管理技能提升
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时间 生产产品 计划产 量 实际产 量 差异 找瓶颈 分析 找责任人
11
9：00—10：00 10：00—11：00 11：00—12：00 12：30—13：00 13：00—14：00 14：00—15：00 15：00—16：00 16：00—17：00
型号变化 换产衔接
合计
12
OEC管理的地位和作用
41
第五讲:OEC管理推行---目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 6、党群部
（1）、围绕总目标，要解决做几件大事
• 它的内涵简化为:日事日毕,日清日高
OEC管理实施的工具-----日清表
9
10
第一讲:OEC管理概念阐述
• 2、OEC管理的特点与表现形式
• • • • •
特点:简单易懂但要持之以恒 表现形式:插日清表 概括为 总帐不漏项,人人都管事,事事有人管, 管事凭效果,管人凭考核.
洗衣机事业部三分厂日生产看板
何为T模式? T是时间的英文的第一个大写字母
如果把交付自己“定单”的当天叫做“T 日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都 需要有精确的预算.这就是 T模式.对于制造车 间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提 前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料 交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的 预算.
40
第五讲:OEC管理推行---目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解
5、企业文化部
（1）、对外宣传企业整体形象？怎样提炼卖点？
（2）、对内的造势—营造氛围 案例: 1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？ 2、一块奥运金牌捐一所希望小学 3、海尔中央研究院、海尔大学 · 4、寻找还健在的红色娘子军
OEC管理产生的思想基础
15
16
第三讲:OEC管理的表现形式
•
早会的形式
·中国－－美国 ·哭笑脸模式 小结: 1、早会的形式 2、与其他单位的 不同(朋友是怎样靠 考上公务员的?)
劣
整理、整顿、清扫、
SEIRI、SEITON、SEISO、
清洁、素养、安全 SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY
管理兔子（跨国大公司是骆驼，中国企业是兔子）
----骆驼与兔子的不同（题目：何谓“中国式”
？）
1、骆驼要稳健，兔子要快
2、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死 3、骆驼经营工业革命上百年，而兔子不过才几十年 4、骆驼过了靠驱动力前进期，已形成习惯；兔子刚起步，
前
”,
怎么行?
言
4
二、管理的本质,不在于“知”而在于“行
OEC管理的核心:就是以变制变,简单 的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每 个阶段,
什么是创新? 学员上课睡觉谁之过? (小卖部前的石头、门把手、到银行做 调查)
23
什么是激励?
24
第四讲：OEC管理内涵:1339
2、三个基本原则
• 原则一 :闭环原则(案例:一场败在错别字上的战
争)
• 原则二: 比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;
在中国工厂： 看板 在美国工厂： 优
甲 乙 丙
高层管理早会
17
18
班组早会形式
OEC管理看板
19
20
第三讲:OEC管理的表现形式
车间班组日清会的形式
21
第四讲:OEC管理内涵:1339
1、一个核心
2、三个基本原则
3、三个体系 4、九个要素
22
第四讲：OEC管理内涵:1339
1、OEC管理的核心
(4)、集团公司部门目标的分解
1、人力资源部
（1）、根据目标增长幅度招聘新人
（2）、根据目标增长幅度培训原有的人
（3）、根据目标增长幅度培训资金增长多少
（4）、根据增长幅度生产节拍提高多少？从哪 开始提高
37
第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 2、物流采购部
（1）、采购客户优化了多少？
二、目标分解的原则
分解的原则: 自上而下 全员共同参与 责任到人 要有完成 目标的具体措施,如某企业今年的销售额要增加30%, 应从如下着手:一是增加多少销售渠道;二是增加多少 新产品;三是多少人员配制;四是增加多少资金
案例:媒体采访时,张瑞敏提出了超级目标
35
第五讲:OEC管理推行---目标体系
跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)
• 原则三:不断优化原则(木桶理论
标准就要调整,调整的标准:10/10原则)
找出自己的最 短板 案例:日清标准的优化,如果一半的人得A,说明目 标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的
25
第四讲：OEC管理内涵:1339
3、三个体系(见下页图)
• • • • • • • 一、目标体系 二、日清体系 三、激励体系 OEC管理法有三个体系组成: 1、首先要确立目标; 2、日清是完成目标的基础工作; 3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效
26
OEC管理的三大体系
27
4、OEC管理的内涵:1339
3、九个要素
九个要素是5W3H1S,它的含义是------1 WHAT— 标准 2 WHERE-----地点 3 WHEN------进度 4 WHO------ 责任人 5 WHY------ 目的 6 HOY----- 方法 7 HOW MUCH-----数量 8 HOW MUCH COST-----成本 9 SAFETY-----安全 其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?
28
从“日清”到“人单合一” 的三个层次
1、人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的
实质是一种观念,并不是什么运作工具.)
2、直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到 位(下了生产线直接到商场) 3、正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷
入应收帐款的黑洞之中)
29
“人单合一”导入的工具---T模式
互动漫画题一:
使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子
序号 类别 考核标准
1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐, 有说话现象 2,班前会没有记录或记录不按要求写 3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现 4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者. 5,吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,工作时间说笑,打闹,脱岗等 7,外来人员进入现场未办理手续未加以制 止 1,封样不及时,有漏项. 2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与 实际不符. 3,悬挂工艺指导书与实际操作不符. 4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸 住
6
闸口部门
1
班组基础工 作及人员状 态(-3分/次 项)
相关部门
2
质量管理 (-5分/项 次)
相关职能部门
7
互动漫画题二:立场不同,看法不同
序号 类别 考核标准
1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐, 有说话现象 2,班前会没有记录或记录不按要求写 3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现 4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者. 5,吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,工作时间说笑,打闹,脱岗等 7,外来人员进入现场未办理手续未加以制 止 1,封样不及时,有漏项. 2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与 实际不符. 3,悬挂工艺指导书与实际操作不符. 4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸 住
（2）、成本要降低多少？怎么降低？
·
38
第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 3、产品开发部 （1）、新品增加多少？ （2）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提 高多少？ （3）、老产品的优化、改进与完善
39
第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解
30
以今天为例解析---T模式
1、今天安徽富煌集团公司交流的T时间----2008年11月15日
2、怎样预算这次在富煌公司交流的各项工作到位呢?
3、T-1(14日):王维宝来富煌,沟通乘机等事宜,责任人: 4、 T-2(13日)与公司相关领导沟通讲课内容,责任人:王老师 5、T-30(10月15日):周总与王老师第一次沟通交流内容等 6、T+3(11月17日):安排讨论等;
14
第二讲:OEC管理产生的背景
1、海尔管理发展的四个阶段
(1) 海尔-名牌战略阶段(全面质量管理) (2) OEC----多元化战略阶段(日清 ) (3) SST----国际化战略阶段(市场链) (4) T- -----全球化品牌战略阶段(人单合一)
案例:小姜怎么不擦桌子了?
结论:一切问题都与激励有关
4、产品营销部
案例一: 故事 1、什么是营销？卖不同（海南与青岛） 2、海尔1款产品6个表述方案，把差异放大再放大 3、大妈买李子？ 4、这款皮包2800元？ 案例二：商场打折技巧 1、满100元---返50的券 2、满200元---返100的券 · 3、满150元---返50的现金
买的总没有卖的“精
32
“人单合一”推进中的典型案例
案例:T模式上下接点之间是互为的市场关系
细节: 前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不
用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下 定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在 周转库放了半个月.
剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的 第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要 刘经理承担.
(3)、目标建立与分解的特征
1、指标具体可以量化
2、标分解时坚持责任到人
3、作到管理不漏项
目标设定时:
1、要看“三情”(敌情,我情,行情)
2、要尽可能的高,即坚持有“竞争力的原则”, 中国有句俗话:取乎其上,得乎其中;取乎其中,得 · 乎其下;取乎其下,一无所有.
36
第五讲:OEC管理推行---目标体系
----道理都知道,但泛泛地吆喝没有用
----最要紧的,要有工具并规定细节(标准)
----本课程的主要内容是给您工具
1、制造业:青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹;
2、服务业:广东新邦物流、唐山绿叶火锅等收到
了很好的效果
5
什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到 位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百 次成千次干到位,就是不简单.
第五讲:OEC管理推行--目标体系
一、目标的分解 ●分解的目的：将看似庞大的难以完成的总 目标分解成每个人能看的见的小目标 案例1、 爬楼梯; 案例2、 日本运动员山田本一夺冠的秘诀: ---第一标志是银行; ---第二标志是大柳树; ---第三标志是红房子
33
34
第五讲:OEC管理推行---目标体系
OEC管理的基本作用:就是全方位地对每个 人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到 日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且 每天的工作质量都有一点(1%)提高. 案例:怎么多了17吨水?
13
第二讲:OEC管理诞生的背景
中国呼唤本土化提高执行力的管理模式 1、全球迎接新的管理革命(面向用户) 2、管理的真谛不在于知而在于行(知易行难) 3、管理学界的苦苦探索---适用,有效 4、从“邯钢模式”---海尔OEC管理 ---1984年的海尔 ---今天的海尔
小结、土豆理论
31
以青岛国防科技会为例解析---T模式
1、青岛国防科技会的T时间----2007年9月26日
2、怎样预算本部门会前的工作到位呢?(属临时工作:有时间要
求)
3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装 袋放车内,责任保管人:程师傅
4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲 5、T+1(27日):<青岛日报>全文刊发;(早报),<半岛报> 部分刊发; 6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发
闸口部门
1
班组基础工 作及人员状 态(-3分/次 项)
相关部门
2
质量管理 (-5分/项 次)
相关职能部门
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8
第一讲:OEC管理概念阐述
• • • • • 1、OEC管理的定义 OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every(one,day,thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
1
OEC管理--引爆中国第一执行力
主讲:王维宝 (上)wk.baidu.com
2
主要内容
前 言:解析“中国式执行”
第一讲:OEC管理概念阐述
第二讲:OEC管理诞生的背景 第三讲:OEC管理的表现形式 第四讲:OEC管理的内涵:1339 第五讲:OEC管理三个体系的分解
前
言
3
一、今天的海尔----1984年的海尔
二、中国管理界的误区：用管理骆驼的方法
11
9：00—10：00 10：00—11：00 11：00—12：00 12：30—13：00 13：00—14：00 14：00—15：00 15：00—16：00 16：00—17：00
型号变化 换产衔接
合计
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OEC管理的地位和作用
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第五讲:OEC管理推行---目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 6、党群部
（1）、围绕总目标，要解决做几件大事
• 它的内涵简化为:日事日毕,日清日高
OEC管理实施的工具-----日清表
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第一讲:OEC管理概念阐述
• 2、OEC管理的特点与表现形式
• • • • •
特点:简单易懂但要持之以恒 表现形式:插日清表 概括为 总帐不漏项,人人都管事,事事有人管, 管事凭效果,管人凭考核.
洗衣机事业部三分厂日生产看板
何为T模式? T是时间的英文的第一个大写字母
如果把交付自己“定单”的当天叫做“T 日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都 需要有精确的预算.这就是 T模式.对于制造车 间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提 前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料 交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的 预算.
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第五讲:OEC管理推行---目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解
5、企业文化部
（1）、对外宣传企业整体形象？怎样提炼卖点？
（2）、对内的造势—营造氛围 案例: 1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？ 2、一块奥运金牌捐一所希望小学 3、海尔中央研究院、海尔大学 · 4、寻找还健在的红色娘子军
OEC管理产生的思想基础
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第三讲:OEC管理的表现形式
•
早会的形式
·中国－－美国 ·哭笑脸模式 小结: 1、早会的形式 2、与其他单位的 不同(朋友是怎样靠 考上公务员的?)
劣
整理、整顿、清扫、
SEIRI、SEITON、SEISO、
清洁、素养、安全 SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY
管理兔子（跨国大公司是骆驼，中国企业是兔子）
----骆驼与兔子的不同（题目：何谓“中国式”
？）
1、骆驼要稳健，兔子要快
2、骆驼有驼峰有储备短时间饿不死 3、骆驼经营工业革命上百年，而兔子不过才几十年 4、骆驼过了靠驱动力前进期，已形成习惯；兔子刚起步，
前
”,
怎么行?
言
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二、管理的本质,不在于“知”而在于“行
OEC管理的核心:就是以变制变,简单 的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每 个阶段,
什么是创新? 学员上课睡觉谁之过? (小卖部前的石头、门把手、到银行做 调查)
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什么是激励?
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第四讲：OEC管理内涵:1339
2、三个基本原则
• 原则一 :闭环原则(案例:一场败在错别字上的战
争)
• 原则二: 比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;
在中国工厂： 看板 在美国工厂： 优
甲 乙 丙
高层管理早会
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班组早会形式
OEC管理看板
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第三讲:OEC管理的表现形式
车间班组日清会的形式
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第四讲:OEC管理内涵:1339
1、一个核心
2、三个基本原则
3、三个体系 4、九个要素
22
第四讲：OEC管理内涵:1339
1、OEC管理的核心
(4)、集团公司部门目标的分解
1、人力资源部
（1）、根据目标增长幅度招聘新人
（2）、根据目标增长幅度培训原有的人
（3）、根据目标增长幅度培训资金增长多少
（4）、根据增长幅度生产节拍提高多少？从哪 开始提高
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第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 2、物流采购部
（1）、采购客户优化了多少？
二、目标分解的原则
分解的原则: 自上而下 全员共同参与 责任到人 要有完成 目标的具体措施,如某企业今年的销售额要增加30%, 应从如下着手:一是增加多少销售渠道;二是增加多少 新产品;三是多少人员配制;四是增加多少资金
案例:媒体采访时,张瑞敏提出了超级目标
35
第五讲:OEC管理推行---目标体系
跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)
• 原则三:不断优化原则(木桶理论
标准就要调整,调整的标准:10/10原则)
找出自己的最 短板 案例:日清标准的优化,如果一半的人得A,说明目 标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的
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第四讲：OEC管理内涵:1339
3、三个体系(见下页图)
• • • • • • • 一、目标体系 二、日清体系 三、激励体系 OEC管理法有三个体系组成: 1、首先要确立目标; 2、日清是完成目标的基础工作; 3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效
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OEC管理的三大体系
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4、OEC管理的内涵:1339
3、九个要素
九个要素是5W3H1S,它的含义是------1 WHAT— 标准 2 WHERE-----地点 3 WHEN------进度 4 WHO------ 责任人 5 WHY------ 目的 6 HOY----- 方法 7 HOW MUCH-----数量 8 HOW MUCH COST-----成本 9 SAFETY-----安全 其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?
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从“日清”到“人单合一” 的三个层次
1、人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的
实质是一种观念,并不是什么运作工具.)
2、直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到 位(下了生产线直接到商场) 3、正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷
入应收帐款的黑洞之中)
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“人单合一”导入的工具---T模式
互动漫画题一:
使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子
序号 类别 考核标准
1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐, 有说话现象 2,班前会没有记录或记录不按要求写 3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现 4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者. 5,吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,工作时间说笑,打闹,脱岗等 7,外来人员进入现场未办理手续未加以制 止 1,封样不及时,有漏项. 2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与 实际不符. 3,悬挂工艺指导书与实际操作不符. 4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸 住
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闸口部门
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班组基础工 作及人员状 态(-3分/次 项)
相关部门
2
质量管理 (-5分/项 次)
相关职能部门
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互动漫画题二:立场不同,看法不同
序号 类别 考核标准
1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐, 有说话现象 2,班前会没有记录或记录不按要求写 3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现 4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者. 5,吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,工作时间说笑,打闹,脱岗等 7,外来人员进入现场未办理手续未加以制 止 1,封样不及时,有漏项. 2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与 实际不符. 3,悬挂工艺指导书与实际操作不符. 4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸 住
（2）、成本要降低多少？怎么降低？
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第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解 3、产品开发部 （1）、新品增加多少？ （2）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提 高多少？ （3）、老产品的优化、改进与完善
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第五讲:OEC管理推行----目标体系
(4)、集团公司部门目标的分解
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以今天为例解析---T模式
1、今天安徽富煌集团公司交流的T时间----2008年11月15日
2、怎样预算这次在富煌公司交流的各项工作到位呢?
3、T-1(14日):王维宝来富煌,沟通乘机等事宜,责任人: 4、 T-2(13日)与公司相关领导沟通讲课内容,责任人:王老师 5、T-30(10月15日):周总与王老师第一次沟通交流内容等 6、T+3(11月17日):安排讨论等;
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第二讲:OEC管理产生的背景
1、海尔管理发展的四个阶段
(1) 海尔-名牌战略阶段(全面质量管理) (2) OEC----多元化战略阶段(日清 ) (3) SST----国际化战略阶段(市场链) (4) T- -----全球化品牌战略阶段(人单合一)
案例:小姜怎么不擦桌子了?
结论:一切问题都与激励有关
4、产品营销部
案例一: 故事 1、什么是营销？卖不同（海南与青岛） 2、海尔1款产品6个表述方案，把差异放大再放大 3、大妈买李子？ 4、这款皮包2800元？ 案例二：商场打折技巧 1、满100元---返50的券 2、满200元---返100的券 · 3、满150元---返50的现金
买的总没有卖的“精
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“人单合一”推进中的典型案例
案例:T模式上下接点之间是互为的市场关系
细节: 前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不
用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下 定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在 周转库放了半个月.
剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的 第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要 刘经理承担.
(3)、目标建立与分解的特征
1、指标具体可以量化
2、标分解时坚持责任到人
3、作到管理不漏项
目标设定时:
1、要看“三情”(敌情,我情,行情)
2、要尽可能的高,即坚持有“竞争力的原则”, 中国有句俗话:取乎其上,得乎其中;取乎其中,得 · 乎其下;取乎其下,一无所有.
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第五讲:OEC管理推行---目标体系
----道理都知道,但泛泛地吆喝没有用
----最要紧的,要有工具并规定细节(标准)
----本课程的主要内容是给您工具
1、制造业:青岛海尔、山东三龙、广东龙虎豹;
2、服务业:广东新邦物流、唐山绿叶火锅等收到
了很好的效果
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什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到 位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百 次成千次干到位,就是不简单.
第五讲:OEC管理推行--目标体系
一、目标的分解 ●分解的目的：将看似庞大的难以完成的总 目标分解成每个人能看的见的小目标 案例1、 爬楼梯; 案例2、 日本运动员山田本一夺冠的秘诀: ---第一标志是银行; ---第二标志是大柳树; ---第三标志是红房子
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第五讲:OEC管理推行---目标体系
OEC管理的基本作用:就是全方位地对每个 人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到 日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且 每天的工作质量都有一点(1%)提高. 案例:怎么多了17吨水?
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第二讲:OEC管理诞生的背景
中国呼唤本土化提高执行力的管理模式 1、全球迎接新的管理革命(面向用户) 2、管理的真谛不在于知而在于行(知易行难) 3、管理学界的苦苦探索---适用,有效 4、从“邯钢模式”---海尔OEC管理 ---1984年的海尔 ---今天的海尔
小结、土豆理论
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以青岛国防科技会为例解析---T模式
1、青岛国防科技会的T时间----2007年9月26日
2、怎样预算本部门会前的工作到位呢?(属临时工作:有时间要
求)
3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装 袋放车内,责任保管人:程师傅
4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲 5、T+1(27日):<青岛日报>全文刊发;(早报),<半岛报> 部分刊发; 6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发
闸口部门
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班组基础工 作及人员状 态(-3分/次 项)
相关部门
2
质量管理 (-5分/项 次)
相关职能部门
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第一讲:OEC管理概念阐述
• • • • • 1、OEC管理的定义 OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every(one,day,thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
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OEC管理--引爆中国第一执行力
主讲:王维宝 (上)wk.baidu.com
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主要内容
前 言:解析“中国式执行”
第一讲:OEC管理概念阐述
第二讲:OEC管理诞生的背景 第三讲:OEC管理的表现形式 第四讲:OEC管理的内涵:1339 第五讲:OEC管理三个体系的分解
前
言
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一、今天的海尔----1984年的海尔
二、中国管理界的误区：用管理骆驼的方法