永辉超市

来自福建的永辉超市以其独特的“民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。在“2011中国上市公司口碑榜”的评选活动中，永辉超市得到众多投资者的支持，荣获“最具成长潜力上市公司”称号。“引领现代农业，守护百姓健康”，在永辉超市官网上，记者看到了公司的企业使命。相较于传统大卖场，永辉超市最大特色是实现生鲜直采。一方面公司布局全国的扩张战略本质上是对传统农贸市场的替代，目前我国生鲜产品通过超市销售比例仅为30%，远低于发达国家90%的水平，永辉超市的未来成长空间广阔；另一方面，相比于日用品和服装产品，生鲜产品直采的经营模式突破经销商制约，赋予公司天生的跨区域经营能力。

据巨灵数据统计，2007年～2010年，永辉超市一直保持着高速成长，2007年营业收入36.73亿元，2010年已达到了123.17亿元，三年时间业绩增长超过两倍。高速扩张成就了公司良好的业绩水平。根据永辉超市官网的介绍，公司2011年已开业门店达181家，已签约门店181家，计划签约的门店有291家，扩张速度非常迅猛。10月，公司在河北石家庄的第一家门店也顺利开业，再结合公司设立的山东、山西、陕西和江西分公司，未来公司覆盖的省份将达14个，成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。

东方证券在出具的永辉超市研究报告中称，永辉模式集客能力突出，因其经营着真正符合当下消费者需求的品类。无论在一二线还是三四线城市，它都能满足消费者对生鲜食品便捷、放心、品质、新鲜的重点要求，同时兼顾消费者的价格敏感度。

2008年以来随着外资企业加速下沉，本土连锁面临越来越大的同质化竞争压力和份额流失。但是永辉通过模式差异化，可以避免与外资企业的直接竞争，甚至可以在外资占优的一线城市实现份额快速增长。

《每日经济新闻》主办的“2011中国上市公司口碑榜”评选，包括8大榜单，分别是“最具成长潜力上市公司”“最具业绩风险上市公司”“最佳大股

东”“最令人担心大股东”“最佳董秘”“最需改进董秘”“最具社会责任上市公司”“最需提升社会责任上市公司”，最终榜单完全决定于投资者的选票，包括116家机构投资者和来自互联网、报纸读者的公众投资者，代表两万亿资金的广泛参与，让投资者对上市公司真正拥有话语权。

对普通消费者来说，农贸市场是购买生鲜产品的第一选择，而在永辉超市股份有限公司（下称“永辉超市”）出现之后，情况正在改变。作为北京区域总经理，彭华生已经习惯在早晨7点半超市开门时看到近30位顾客在门口等待。一年前，永辉超市进驻北京，“到超市买菜”被迅速接受。

比彭华生更欣慰的是张轩松。这位高中没毕业就踏入商海的70后董事长在2001年创立永辉超市，带领公司开创了本土超市的特色化经营——把能够吸引客源、但往往以联营或代理方式出现的生鲜产品收回自营，变成占据40%以上面积的主打产品，用低价和新鲜带动销售。

这种“农转超”方式如今成绩斐然，永辉超市2008年销售额达70亿元，2009年增长到100亿元。在获得汇丰直接投资(亚洲)有限公司累计7,500万元美元投资之后，永辉超市正走出福建，在重庆、北京、合肥等城市飞速扩张，并计划上市。

取代农贸市场

之所以选择生鲜产品作为突破口，源于张轩松的经历。当时他已经是好几家超市的老板，对前景十分看好，却不免遇到瓶颈。他早年创办的古乐微利超市从一开始就主打低价，之后在福州市火车站地区创办的超市也打破火车站产品价格高的规律，在当时掀起不小风波。

但看好市场的不只他一个。2000年后，新华都购物广场进驻福州，此后好又多、麦德龙、沃尔玛等巨头纷纷闯入，张轩松的几家超市显得势单力薄。他发现，因管理不善、环境“脏、乱、差”而让政府部门很头痛的农贸市场还能够吸

引百姓光顾，主要原因就是便宜——分散商户销售的菜、肉、鱼价格往往是大超市的几分之一。

而这类产品往往又是洋超市中最“鸡肋”的部分。作为“生”、“鲜”兼具的产品，保质期比多数产品都短得多，种类却又纷繁复杂，还要以品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，虽然能够吸引客源却是个费力不讨好的角色。

如果把低价移植到拥有好的购物环境，而且产品质量又有保证的超市，完全有可能与沃尔玛们匹敌，并取代农贸市场，“这样才能杜绝伪劣产品、以次充好、短斤少两的现象。”永辉超市董事长助理翁海辉说，“此外还要在超市内配备果蔬农药残留检测仪、水产品甲醛快速检测仪、肉类水分检测仪等设备，为食品安全提供保障。”

基于这个想法，张轩松开始暗自构想自己的超市产业链计划。要产品新鲜，又要低价，如果想要减少代理环节的层层加价，最好就去直接到农户那里采购。他将第一步锁定在采购环节。

见招拆招做直采

采购的第一步，张轩松选择了自己最容易做到的——福建靠海，就从水产开始，张轩松派住在海边的同事们就地采购，与渔民一起打渔，现场挑货。

初见成效之后，他开始构建更为庞大的采购队伍。“通常都会有老采购员‘传帮带’徒弟几年，拥有丰富经验的老采购员们对生鲜管理、蔬果种植和水产养殖都是半个专家，而新手多来自各个门店，从搬货押车开始，到理货环节，业绩突出并经过层层挑选。”彭华生说。

之所以这样做，张轩松希望他们能够对生鲜产品建立认知，了解不同产品的质量状况，准确给出产品单价和要货量。从超市里积累足够“内功”的采购员们需要驻扎在产品所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况。目前这支近300人的队伍分散在全国20余个基地，承担着全国几百家店铺的货源工程，是永辉超市的幕后英雄。

不过这种“直采”的模式也会遇到一些问题。以蔬菜为例，通常菜贩会去基地向农民购菜，再放在大型农贸市场进行交易，之后经过代理转手进入超市渠道，如果购菜量少农民则会选择自己卖掉。而永辉超市强调“只购大流量、高流通、高落差的商品”，东北五常大米，福建平和蜜柚，山东烟台苹果等产品能采购到上百吨，成本自然就降了下来。

成本更低的方式是自建基地，目前永辉超市建立起一批自营与合作相结合的养殖与蔬果生产基地，主要在福建；此外订单农业也是张轩松大力推广的方式。为了让农民放心，永辉超市先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全部包下，比如几艘船捕捞的鱼虾量或一片果园，亲自参与订下的果园采摘，然后自己做等级分检。

目前永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用，同时会与山东家家悦超市等企业进行联合采购。“人们总认为采购需要基地化、产地直销、跨越城区去采购，这是个误区，在主城区商业网点能够较大规模统一采购、配送，但是县域市场如果通过主城区的采购部门就可能造成大量损耗。”翁海辉称，“我们外围的门店实行当地采购，和农户建立长期合作关系，或者同联合供应商合作直送门店。”他表示：“生鲜农产品的品种多、种植地广、建设周期长。我们摸索十年建立的‘产、供、销’一体化机制是外资超市很难炮制的。”

扩张再提速

永辉超市的进驻对于周围的农贸市场、其他超市生鲜部通常是个“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里桥门店的争抢情况很严重，同事们找到彭华生“诉苦”。听说后，他特意跑到后仓，准备把一车西瓜拉到超市前仓。“没想到刚进前仓，就被顾客们哄抢而光，有的老大爷甚至要费劲地抱走两个。”低价的背后，除采购成本外，还有物流运输与门店经营的一半功劳。

在福建，永辉超市的第三方物流车队几乎一天到晚跑在路上，通常货物直接被运到福州市近郊的配送中心，再进行每个店铺的配送，由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来能节省不少成本。相对于配送中心的方式，很多