成长型公司_2 模式

Growth models
2.1 快速成长——旁德兰销售公司
Managing fast growth：Poundland史蒂夫·史密斯(Steve Smith)和戴夫·多德(Dave Dodd)从身份低微的货摊小贩开始创立旁德兰公司的事业。

他们认为创立旁德兰的真正挑战在于如何在保持良好控制的同时实现公司的快速增长。

迄今为止他们已经建立了一个价值达数百万英镑、网点遍布全国并且员工达数千人的商业零售系统。

旁德兰公司10年前诞生于塞吉利市一间小小的办公室内。

那时公司每周只需支付30英镑的房租，但我们却梦想着有朝一日可以达到年营业额超过一亿英镑的规模。

我们做零售就是要通过提供真正价廉物美的商品来刺激消费者，因此为简便起见我们决定以一英镑的价格出售所有的商品。

旁德兰公司现在已经拥有遍布全国的70家商场，聘J~JT2000多名员工，每周接待顾客一百多万人次，2001年公司的计划目标是实现销售收入16000 万英镑。

很好的创意、明确的远见、做事业的热情、知识以及在关键因素上的权威，这些都是创建一个充满活力的企业的要素。

当企业团队开始发展时，你的价值观、信念和设想就必须在公司内进行交流。

这些价值和信念就是公司的“基因”，是建立公司内各种复杂的业务流程所依据的基础或文化。

在保持良好控制的同时实现快速增长是旁德兰公司发展过程中遇到的真正挑战。

对旁德兰来说这种挑战催人奋进，而且使我们从中学到了很多意想不到的东西。

我们必须快速地学习新的知识，因为每天对我们来说都是新的。

如同许多重视利润、成本和销售额的同行一样，现金流是我们必须管好的一个方面。

公司刚成立时的财力资源很有限，因此我们非常重视对资源的充分利用。

为此我们不得不采取聪明的方法来管理存货。

我们的成长能力完全依赖于在必须支付进货款前就出售了所有的存货，这种经营方式给企业提供了开设新的商场所需的大量资金。

寻找新的供应商也是一种挑战，尤其是要寻找那些提供售价仅为一英镑商品的供应商。

但是终于有一天我们也拥有了1500多个供应商。

成长中的企业需要每一分钱的现金，因此理解预测现金流的基本方法和步骤是非常重要的。

成长中的企业无法承受小的意外，更不用说：穴的震动。

因此，要谨防对企业前景过于乐观或过于悲观的想法。

早期，我们在经营方面的基础设施很少，所拥有的也只有少数几家商场，我们采购商品并直接配送到各商场.然后回收书面的会计凭证。

然而不久之后就发现，由于无法了解每天的存货情况，导致了存货水平上升，从而使管理成为一个突出的问题，这意味着我们需要进行一次重大的变革。

为此我们租用了一个批发仓库，建立了配送中心，完善了行政管理职能，并通过收回控制权，简化了商场经理的职责。

这些措施虽然增加了成本，但是同时也促进了销售和利润的增长。

然后就到了真正挑战开始的时候。

我们需要人手来处理财务、会计、采购、市场营销、质量保证、软件开发、商场维护、商品配送和损耗处理等专业问题。

如果存货管理不善，会造成“仓库填满容易清空难”的问题。

此时，仅凭直觉来管理已经远远不够，你所需要的是一个灵活、简化而又完整的系统，以确保你能顺利度过业务成长的各个阶段。

很多人很自然的把“系统”这个词与电脑联系在一起，实际上并不是如此也不应该这样想。

系统可以是指结构化的语言沟通、文字表格和台帐报表所组成的系统，也可以是指旁德兰现在所采用的最新无线电广域网(WAN)。

我们的表现出色的自动化信息系统是从手工业务过程和实践中演化而来的，如果没有有效的人工系统作为前提，设计并实施一个有效的计算机化的系统将会很慢并遇到很多困难。

因此如果需要编写软件，一定要考虑用户的实际需要。

南于业务变得更加复杂，我们需要简化其中包含的许多复杂多样的过程。

我们把从回收废纸的方式到跟踪跨越全球的在途商品的各种过程都纳入流程图，这些流程图成为我们第一手资料，可以确保流程的持续性，并且便于流程不断完善。

为了确保每个商场都能运转良好，我们的最佳行为规范手册在每年的年终总结中都要根据这一年的经验进行修改完善，把过去一年学到的一些新东西补充进去并在后续的一年里下发给各个商场照章执行。

在此新旧交替的时刻我们也常常鼓励员工发表自己的意见。

必须时刻记住以顾客为中心是我们的一贯政策，因此在我们打算作出任何改变时都必须自问：“这种变革对顾客有何好处?”
成长型企业要有很大的灵活性和应变力。

企业计划的范围要比那些成熟的企业难得多，企业也因此需要做出更多的应变。

为了保持灵活性，当其他企业都在实行业务外包时我们却更注重“自给自足”。

我们知道自己需要什么，因此不会被“潮流”所影响。

实际上，你自己企业内部的潮流趋势才是最需要予以关注的。

然而很显然的一点是“自给自足”并不是解决企业所有问题的好办法，因为你还需要到外部去寻求某些东西，比如让你的顾问成为管理团队的一个部分。

我们的财务顾问、审计师、法律顾问和设计师都有一个共同特点，即他们都是以极大的热情和自豪感参与公司经营。

与公司业务有联系的每个人都是潜在的合作者或竞争者。

对公司有重大影响的人往往并不属于公司内部，因此与这些人保持良好的关系非常重要。

促进企业发展的一个重要方面是选择合适的员工。

随着公司业：务的增长，员工人数也会不断增加，而且每个员工都和公司的成败密切相关。

让公司的未来建立在那些报酬最低的基层员工的愿望基础之上，这是我们在发展中所达到的第二个最有意义的阶段。

我们应当使公司充满实干家并且鼓励员工去寻找这种人。

事实上员工已经为我们找到了很多这种具有实干精神的人。

我们发现在招聘员工时，在面试过程中花费足够时间非常重要。

一
旦聘用了一名新员工，应当注重他在3个月试用期内的表现。

如果正式录用一名员工，首先应当让他从事商场的基层工作。

每个人都应该明白为什么要让他到那里去工作。

作为这种实习的结果，行为上的变化是所期望得到的最重要的变化。

由于来自于内部的晋升欲望只能通过在公司内部的表现来证明，你将不得不面对现实并且承认这种激励往往是行不通的。

过度提拔的后果无论对公司还是对个人都是灾难性的。

以我们的经验，员工培训更为重要一些，因为它鼓励人们不断提升自己的技能。

如果你有信心认为员工的个人潜能正在释放，那么你会更容易作出提拔他们的决定，也易于被管理层的其他成员接受。

获得上级的承认和合理的回报对大多数人来说比单纯的提拔更为重要。

我们坚信每个公司都有自己的文化。

当我们起用新人时，我们就必须确认他们能适应我们的文化，而不是他们原来所在公司的文化。

随着公司规模的扩大，员工间的勾心斗角也会悄悄进入公司，因此要谨防勾心斗角的产生。

如果这种勾心斗角侵入了公司内部，你就会失去和员工的联系。

要确保定期召开各部门领导会议，向他们定期地通报公司的现状，因为每个部门都需要明确他们的任务并了解他们的部门怎样影响到公司的销售。

知识只有被分享才能被充分利用。

在旁德兰公司，我们学会了不遗余力地识别公司内部的“专家”。

这些人往往没有经过专业的资格认证，而且可能出现在组织的各个层次上。

我们给这些“专家”的报酬与其贡献相比通常是不相称的，但他们总是掌握着那些比专业人士所拥有的知识更难以替代和模仿的特殊技能。

所有人都应当知道他们应该怎样做才能产生最大效用，因此关键信息的沟通就成为值得重视的问题。

信息负荷过大是必须要避免的问题。

另外，管理团队的合作也非常重要。

要确保整个公司有共同目标，确保每个人都能了解公司从里到外的商业模式，确保他们相互信任，相互尊重。

对每个成员来说重要的是认识到他只能专心致志地做好自己最擅长的业务。

归纳上述经验后我们发现，所有的重要职能都可以从五个“关键业绩因素”来管理，按照五项“基本原则”来操作：
计划：作为一个成长迅速的公司的创始人，你会发现作计划时所考虑的时间跨度在各个层次上是不同的。

你需要按年度提前制订计划，而其他人的计划跨度则要与他们的职能对企业的影响相对应，因此对销售层面的人员来说其计划就相对近一些，但对商场的经理来说就需要考虑得远一些，如此等等。

决策：无论计划多么完美，事情还是可能出现错误。

但是有效的计划和持续的评估可以降低造成重大错误的风险。

任何事情都不是完美的，过分追求完美会延缓你的发展速度。

作为一个公司的领导，你会发现一个问题的答案往往没有正确或错误之分，仅仅只是作出决策。

你可能做出一个错误的决策，但绝不能不做决策。

速度：大公司不一定能战胜小公司，但发展迅速的公司一定能战胜那些发展缓慢的公司。

因此我们常常问我们的员工“你完成了什么”而不是“你正在干什么”。

文化：如果我们认为应该发生的事确实发生了，那么十几年前所形成的构成我们公司“本性”的那些价值观和信念将被公司的每个人所承认和坚持。

人员：无论组织的规模有多大，其德高望重的管理层的最重要的管理职能就是继续与那些决定和掌握公司未来命运的普通员工保持密切的联系。

史蒂夫·史密斯及戴夫·多德的联系地址是：
Steve Smith or Dave Dodd，Poundland plc， Wellmans Road，Willenhall， West Midlands，WV 1 3 2QT
2.2 拒绝平庸——戴森吸尘器制造公司
Beyond the status quo：Dyson 詹姆斯·戴森(James Dyson)改变了我们对吸尘器的看法。

在这里他详细介绍了他进入洗衣机这个细分市场的经验。

戴森公司一直以来都致力于从事制造业，致力于开发真正的技术并以此生产出最好的产品。

戴森通过利用知识和技术保持自己的特色和创造性，来生产适应市场的商品。

在英国制造业意味着高工资和高技能。

但总体来讲，瑞士的制造业在许多方面处于世界领先地位，其人均收入增长率也是世界最高的。

英国要想达到这种水平仍需要大量的研发投入。

和世界上其他国家的公司相比，英国的制造业公司必须生产出利润丰厚的更好产品(我们的产品成本不可能像日本、韩国、美国的那些公司的一样低)。

因此，智力资本就显得更加重要，公司也需要加大研发方面的投入，开发新的产品和技术。

第一代戴森双桶真空吸尘器于1993年投放英国市场，两年后成为全国销售量最大的吸尘器产品。

公司不断开发戴森真空吸尘器的技术：立式圆筒汽缸，更高的过滤性能和更大的吸力，并为不同国家的消费者开发出不同式样的产品。

2001年4月，戴森公司开发了落地式吸尘器。

这项技术的产品吸力比原来应用双桶技术的产品吸力大了45％。

对一种产品进行持续深入的改进，比对多种产品进行肤浅的改造要难得多，相应的回报也大得多。

在戴森公司，设计和制造工艺是任何生产过程和产品改进的核心。

制造商不能把设计当成一种刻板的事情，而是整个产品的一个重要部分——包括怎样运转，怎样应用，怎样生产和是否可靠。

设计者要设计、测试和使用产品，而不仅是使产品看起来漂亮。

由于应用以上方法和在研发方面的长期投入，戴森公司的真空吸尘器现在已经成为西欧销售最好的产品。

1996年，我要求研发和工程部研究一种完全不同的机器——洗衣机，但在这方面我们失败了。

我的结论是这些机器花费大量时间却毫无效率。

此外，这些洗衣机容量不够大，也不能真正洗净衣服。

我们从事这项新的工程的动力来自于对创造一种更好的机器的渴望和对人们想要买到更有效率的洗衣机的信念。

我们当然不是仅仅跟随潮流简单地设立一个商标，并为给它建立一种风格，形成一种标志，使我们可以更好的销售产品获得利润。

我们相信的是专利，而不是商标。

，自从1930年邦迪克斯法发明了白色金属结构的前载式洗衣机以来，70年的时间中洗衣机的基本技术都没有发生过变化。

各洗衣机生产商都在价格上展开激烈竞争——通过价值工程并以高质量的原材料和研发投资为代价。

因此我们打算试着做一些与此不同的事。

我们通过各种可以想象得到的方式试洗衣服，比较其效果：无洗洁剂；有洗洁剂没有运动；无水；甚至包括手洗。

在研究过程中我们发现这样一个令人惊奇的事实：15分钟的手洗效果与用现有最好的三星洗衣机洗67分钟的效果相当。

结论非常简单：去除衣物污垢最重要的一点是要使得织物纤维收缩和震摆。

因此，我们必须生产一种可以使纤维更有效发生收缩和震动的洗衣机。

我们开始了一系列技术尝试解决这个长期困扰我们的问题。

我们使用了各种不同的原理，包括：微波、流体动力学、超声波、电磁学和喷气、喷水技术。

我们甚至尝试把衣服放入一个皮囊中，再用液压装置来击打皮囊，或者尝试在洗衣机桶的顶部安装一个捣衣棒——当衣服在旋转时，可以把衣服打进洗衣桶中。

为此，我们必须把洗衣桶一分为二。

我们也突然想到可以让两部分向相反的方向旋转。

看起来这项发明非常偶然，但事实上，这是因为我们系统地研究了各种可能情况——我们已经发现了我们正在寻找的清洗方法。

这种新技术和传统的技术相比，衣物在洗衣机内更加活跃，衣服纤维可以更好地和洗洁剂结合，因此衣服也洗得更干净。

我们的研发也不仅停留于此。

在戴森公司，我们反复地完善产品，每次做出的变化都要在各阶段进行测试：；我们制造出几百种模型，对各种部件的性能、可靠性和耐久性进行测试。

例如，我们设计变速箱所用的部件通常是用于一级方程式赛车的。

这种变速箱可以操纵30，000次——相当于可以使用20年。

总之，逆向旋转技术是花费了上百万工时的时间才开发而成的。

因比，我们已经申请了66项专利，其中包括16项重大发明。

而且，还将会有更多的发明、专利产生。

这是对洗衣机市场一个很大的冲击：人们不能抄袭我们的更好的新技术，也不能抄袭戴森公司发明制造的洗衣机上的其他任何特点。

逆向旋转技术有最好的洗衣效果、最大的容量和最高的效率，其他任何人都不能生产出这样的洗衣机。

和真空吸尘器一样，戴森公司用自己位于威尔特郡的工厂的生产线来生产逆向旋转的洗衣机。

真空吸尘器生产线给公司工程师反馈的信息非常宝贵，我们要在逆向旋转洗衣机的生产线中同样保留这种控制。

逆向旋转式洗衣机于2000年12月投放市场，但是戴森对这种产品及其顾客的投入并没有以商场为终点。

戴森公司有自己的顾客求助热线和服务中心。

过去，如果顾客对他的真空吸尘器有什么疑问，例如机器故障，他们可以拨打求助热线。

经过特殊培训的戴森员工将会通过电话尽力解决任何问题。

如果不可能在电话中完全解决，戴森公司则会收回机器，提供免费服务，并在三天内归还机器。

当我们开始发展洗衣机这条生产线时，我们引入了这一领域的客户服务组织。

这个组织在我们生产洗衣机前从事的是处理真空吸尘器方面的服务业务。

因此，现在除了我们的专职服务部和服务工程师外，每一个戴森公司的员工都可以到顾客的家中解决任何关于逆向式洗衣机或戴森真空吸尘器的疑问。

当我们开始发展洗衣机业务时，我们并不知道结果会如何。

我们不知道我们是会成功还是失败。

我们知道的只是，我们决不会生产一种技术上不是全新而且不是明显优于一般机器的产品。

这就是戴森处事的方式：通过对研发的投入，通过我们对制造更好产品的渴望，通过我们致力于制造业的决心，生产出尽可能完美的产品。

詹姆斯-戴森是戴森双桶真空吸尘器的发明者和制造者，也是戴淼有限公司的主席。

2.3 东山再起——埃皮克网络公司
Epic：right second time 埃皮克(Epic)公司是这个行业的一个例外：一家典型的高速增长并且能赚钱的网络公司。

公司CEO唐纳德·克拉克(Donald Clark)解释了他是如何做到这一点的。

埃皮克的成功和唐纳德·克拉克所认同的达尔文主义的天性有很大的关系。

他深信要想获得成功必须经历艰苦的努力。

克拉克的家位于英格兰的布莱顿，他是一家电子技术公司的领导人，该公司由于网络商务(dot.coin)公司的繁荣，股票价值从1996年的6便士上涨到最高时的4英镑。

与新经济中的其他企业不同，埃皮克2001年中期的市场价值很坚挺，每股市价高达3英镑。

但克拉克对金融市场变化莫测并不陌生。

他事先仔细地研究了公司的增长趋势线，发现它并没有达到预期的水平：
“在第一波增长中我们做得不够，但第二波增长中我们获得了巨大成功。

这是一种典型的美国模式：通过自己的努力获得了成功。

如果你一生中没有破产的经历，也许就不会董得金钱的重要性。

那些只知道放任自己、甘于失败、空手而归的人是很难得到英国人的赞誉的。

那些人只会失去自己事业的支撑点。

”
在过去16年的大部分时间里，埃皮克还只不过是一个注重维持业务的小公司。

和许多英国的其他公司一样，埃皮克快速发展到销售收入100万、员工40人的规模后就停止增长。

1996年公司决定打破这种循环，投资800万开发电脑游戏方面的业务。

克拉克回忆说：
“我们把一件漂亮的衣服披在了马背上，这是毫无作用的。

但没有冒险就没有公司的业务，我们很快非常明智地认识到了这一点。

于是，重新回到自己的主营业务，把公司的注意力集中到电子学习上。

”。

这是一个极富创造性的变化。

埃皮克是英国首家把网络做成一个知识共享并可以作为传播信息的手段的公司。

此外，当网页出现时，通过网络共享传播信息就变得更加廉价了。

对于像苏格兰皇家银行这样的客户来说，这意味着在培训预算方面的巨大节约。

作为网络学习业务信息的供应商，埃皮克获得了快速增长。

2001年5月其销售收入增长了90％以上，今年预计去再增长50％。

现在，对克拉克来说，最大的挑战是要建立并维持一个既能适应专业化市场要求，又能适应公司所培养的年青员工在新经济时代的成长要求的企业文化。

他认为，我们的做法不是玩网络商务的把戏——套取大量的钱又把它用于营销宣传和吹嘘方面：
“我们坚持按照传统经济下注重利润的惯例来运作新经济下的业务，这种做法被认为是有效的途径或所谓的’第三条道路’。

我们只是把目标定在获利这一简单原则上。

我们所追求的是获利能力的持续增长。

我们早已认识到市场会惩罚那些不注重利润的企业。

”
自从公司进入电脑游戏业后，埃皮克就是在这样一种追求并维持高速成长的运作模式下管理和运行的。

管理班子克拉克认为，公司进入电脑游戏业的过程不仅是痛苦的，而且是暴风雨式的：“公司改组了董事会，这并无恶意，只是对这一业务正在进行的一种共同认识。

重建董事会的着眼点是要使业务进行得更顺利、更有效和更公平一些。

”
公司新建的董事会吸收了两名非执行董事，董事会不再是一个运作公司的实体.而是处在幕后提供建议。

“和英国其他很多公司的董事会不同，我们的董事会是由一些不同类型的人组成的。

我们不再设立所谓的名誉主席，而是吸收了一些真正有商业头脑的人进入董事会。

”
董事会主席是菲利普欧洲公司的前财务主管，“是一名真正的绅士和具有丰富经验的管理者”。

非执行董事则是爱兰·罗彻斯特和戴维·布尔。

前者是苏格兰领导技术发展潮流的专家；后者则是一个“纯粹的销售和营销动物”。

证券市场“如果情况变糟的话金融市场是无情的。

因此我们必须象钉子一样钉在地上。

我们持有的现金大于公司的市值，我们知道我们有可靠的业务，因此股价并没有那么重要，但如果在15分钟内由于股价下跌而损失2∞万英镑也确实令人胆寒。

”
在公司的第二轮成长中，公司与伦敦证券交易所的关系更加和谐：“我们总是公布真实的信息，销售顺利，与投资者也保持了良好关系。

”克拉克认为很多更小一些的公司没有明白投资者和基金经理之间的相互影响：
“股票分析师是非常非常关键的。

如果一家公司没有3个以上的分析师跟在后面，就说明你还没有真正进入交易所。

我们设法在刚上市以后就立刻吸引了一名最好的分析师。

他们以预测我们的业绩和意图为生，他们应用大量的数据进行分析，并且与我们共担风险，但我们总是化解了风险。

他们所真正需要的就是你的业绩刚好能超出他们的预测，这也是我们所力图要做到的事。

”
总体来说，埃皮克公司拥有一些机构在后面支持，其股份的90％属于自由流通股。

“当公司正在大规模快速成长时，投资者不希望从公司抽走资金。

他们希望公司有稳定的运作资金。

他们是基于实际的业绩和利润的股价增长的背后支持者。

”2000年8月，埃皮克在市场上通过增发筹集了350万英镑以增加股票的流动性。

但仍然没有人愿意抛出埃皮克的股票。

现在毫无疑问这些股票的价值已经上涨到500万英镑。

业务流程业务流程的作用常常被小型公司所低估。

我们获得ISO9001认证已经有7年，这对公司的增长有很大的帮助。

有人甚至认为如果没有获得这种认证埃皮克就不会有现在的成功。

强调流程管理并不是怪癖和非实证的，而是一种坚如磐石的管理理论。

质量确实重要，尤其是对中小企业来说更是如此。

我认为质量保证在大型的公司中往往不一定有效，但在中小企业中却非常有效。

这是因为他们做事缺乏程序，开始公司只有十几名员工时，流程没有必要。

因为你们都在一间车间内工作，每天可以相互交谈，就像大一个家庭。

当然，家庭是不需要流程的。

但随着公司的扩大，‘家庭’变成‘组织’时，你就需要流程了，尽管思想上还没。