国美公司战略管理

分数_______
《公司战略管理》
课程期末论文
题目：苏宁电器发展战略
学生姓名：王则民
学号： 9108095139 院（系）：会计学院专业：财务管理0951 任课教师：杨林
2012年 06 月 21 日
目录
一、摘要 (3)
二、大苏宁规划 (3)
三、优势与挑战 (4)
四、渠道分化趋势渐显 (5)
五、计划保持每年200家店以上的开店速度 (6)
六、2014年进军东南亚 (6)
七、总结 (7)
八、参考文献 (8)
苏宁电器是国内电器零售行业巨头，其发展和壮大过程中有很多值得学习借鉴的经验，与国美的肩并肩式的竞争成为国内同行竞争的典型，分析苏宁的发展管理模式以及与竞争对手的竞争战略是必须要了解的一门学问。

近日，苏宁电器发布公告称，公司于2012年4月12日收到中国证券监督管理委员会《关于核准苏宁电器股份有限公司非公开发行股票的批复》，核准苏宁电器可非公开发行达447154480股的新股。

这一批复意味着，接下来，苏宁将募集55亿元资金重力打造网购平台苏宁易购的后方平台。

通报会上，苏宁电器副董事长孙为民还透露，苏宁易购定位综合电商，正加速品类扩展。

“本月商旅频道和酒类频道将上线，下月金融产品频道、彩票频道和百货频道也将上线，下半年苏宁易购将全面转型。

”在扩充商品品类的同时加大对网购平台苏宁易购的投资，苏宁正在全面迈向“（3C 百货）×（实体店网购）”的新经营时代。

“大苏宁”规划
事实上，从2010年苏宁易购成立以来，苏宁一直在品类扩展和渠道深耕上下功夫，力求打通线上线下优势。

通过引入新的连锁品牌和升级改造原有店面，苏宁实体店系统已经实现商品品类扩充，由单纯的3C产品向日用百货、家居装饰等多品类模式发展。

2011年苏宁将LAOX品牌引入国内，在国内成立乐购仕生活广场，除了售卖中高端3C 产品外，还售卖家居、玩具等日用品，并在核心商圈打造EXPO旗舰店与之相呼应，共同抢占一、二线城市的中高端消费市场。

截至2011年7月，苏宁已完成47家EXPO旗舰店于一、二线城市核心商圈的布局，据悉这47家面积均在1万平方米以上。

电商方面，苏宁亦投入大量资金、资源，加速网购平台苏宁易购的扩容进程，将苏宁易购的业务范围由单纯的3C产品不断扩充，目前已发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。

这种（3C 百货）×（实体店网购）的新经营模式，实际上就是我们所称的“大苏宁模式”。

按照苏宁管理层的规划，大苏宁战略将充分发挥苏宁在采购、仓储、物流、渠道等环节的优势，在扩大销售规模的同时降低运营成本。

为适应“3C 百货”的商品结构，苏宁计划大幅扩张公司采购部门和物流系统。

2012年苏宁计划将采购总部下属采销管理中心扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品等采购中心，以满足品类拓展的需要。

2012年苏宁还将加强对全国60个物流基地的规划布局，预计到2015年，将建成覆盖全国除西藏之外所有省区的后台物流体系。

此外，苏宁还加大了对目前仍然较为薄弱的网络平台苏宁易购的投入，计划在互联网上再造苏宁。

苏宁易购于2010年正式推出，当年实现销售约20亿元，被苏宁高层寄予厚望，提出2011年销售80亿、2012年销售300亿的目标。

2011年苏宁易购实际销售59亿元，虽然远未实现预定目标，但增长速度超过200%，远高于国内其他B2C网购平台的增长速度。

2012年苏宁计划将苏宁易购的1000人扩充至4000人，采用商品品类事业部制，并在北、上、广、深等12个重点城市设立分部。

优势与挑战
大苏宁战略并不是要“去电器化”，实际上苏宁只是扩充商品品类，并没有任何轻视3C产品销售的打算。

2010年黑电、冰洗、空调、电脑、手机等3C产品占苏宁销售额的98%以上。

3C产品在苏宁销售中的占比虽然会随着大苏宁战略
的推进而逐渐降低，但在未来3到5年，仍然将主导苏宁的销售。

大苏宁战略的主要支撑点在于实体店和网购业务共享后台操作系统，这也是苏宁易购未来在与其他B2C网购平台的竞争中脱颖而出的关键。

与国美电器收购库巴网、沃尔玛（Wal-Mart）控股1号店不同，苏宁易购是苏宁自主建设的网购平台，获得了董事长张近东、总裁金明等高管的直接支持，在推出伊始就与苏宁实体店系统有机地结合在一起，跳过了并购之后的整合阵痛。

2010年，苏宁易购正式推出以后迅速取得领先地位，主要是因为苏宁易购与苏宁的实体店系统分享物流体系，轻松跨越限制网购平台发展的最大瓶颈。

苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。

苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。

大苏宁战略对苏宁的后台管理也提出新的要求，未来苏宁将持续加大对仓储、物流等环节的投入，这也给公司现金流带来压力。

苏宁对后台仓储物流系统的投资力度逐年加大，导致公司净现金流为负，固定资产、无形资产大幅增加。

2010年，苏宁为购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金46.8亿元，较2009年增长292%，是导致苏宁当年净现金流为负的主要原因。

2011年前9个月，统一用途现金支出已经达到42.4亿元，苏宁全年净现金流为负几成定局。

苏宁并未因庞大的仓储、物流基地建设支出和网购平台的快速发展而放慢新开实体店的步伐，因此未来3年苏宁实现正现金流的机会不大。

截至2011年底，苏宁共有8家物流基地投入运营、10家正在施工、24家完成签约储备，共占苏宁60家物流基地规划的70%；照此估计，整个规划完成至少还要3年时间。

此外，公司位于南京的小件商品自动化存储和分拣仓库进入调试阶段，开始在武汉、北京的仓库选址工作。

与此同时，实体店方面也在高速扩张，2011年大陆地区新开店净增373家、香港净增7家、日本净增2家；截至2011年底，公司合计拥有实体店1724家，较2010年增长28%。

持续大规模投资必然给苏宁的运营带来现金压力。

苏宁持有的现金及等价物已经由2009年的133.3亿元降至2011年9月底的102.9亿元。

苏宁于2011年10月推出定向增发计划，预计增发4.47亿股，筹集55亿元用于支持公司的扩张。

渠道分化趋势渐显
在大苏宁格局之下，未来不同产品的销售渠道将出现分化。

网购可能成为价格较低、更新速度较快的3C产品的主要销售渠道。

包括低端手机、数码相机、笔记本、mp3、闪存、电脑硬件在内的一般性3C产品，具有质量稳定、品牌认知度高的特点，同时升级换代的速度较快，价格大众化，网购与实体店购买体验差别不大，但便利性大大提高。

此外，这类产品体积小、重量轻，物流成本不高，将成为网购3C产品中的主流。

对于价格较高或体积较大的产品如大家电、高端智能手机等，网购替代实体店的可能性较低。

因为，此类商品的共同特点是对售后服务要求高、物流成本高、购买频率低。

这类家电产品不仅体积大、重量大，而且需要安装调试，网购平台异地下单、长途运输的方式显然不适合此类产品。

而且，短期之内，网购平台能提供的售后服务仍远远落后于实体店，良好的购物环境对单价高、购买频率低的商品销售有很强的促进作用，而网购平台的销售人员和消费者无法面对面交流，相比之下，实体店在消费体验上优势较明显。

对于高端手机、洗衣机、空调等大部分大家电产品而言，较高的售后服务要求决定了其仍然对实体店存在较大依
赖，也因此，实体店购买仍然将是此类商品消费的主流。

6月19日，苏宁电器发布2011—2020十年发展战略。

苏宁计划到2020年，将门店从现在的1500家扩张到3500家，销售规模6800亿元。

其中在2014年~2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场;从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。

2020年最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

计划保持每年200家店以上的开店速度
苏宁电器昨日发布未来10年战略规划，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇透露，规划至2020年，苏宁保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局。

这也就意味着，未来10年的开店速度超过了过去20年，而在北京、上海、广州、深圳4个发达的一线市场的门店数量将由目前的330家增长至670家。

苏宁到2020年的门店总数将突破3500家。

蒋勇表示，苏宁的门店将覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场。

2014年进军东南亚
而备受外界关注的海外市场方面，苏宁表示，将在2013年之前巩固香港地区和日本市场的连锁发展，其中在香港的门店计划增加至50家。

在这样的基础上，苏宁将于2014年进军东南亚市场，其中越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等国家都被纳入了苏宁的重点计划之内。

而由百思买等品牌主导的欧美市场，苏宁则表示希望通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军，并最终实现在10年内海外市场占公司总营业收入15%的占比。

德勤会计事务所(中国)消费品行业专家龙永雄认为，未来十年中国将转向内需拉动型增长模式，中国、巴西、俄罗斯、印度等新兴市场给全球零售业带来发展机遇。

他建议中国的连锁企业在未来十年，注重国内中产阶层的需求，保持可持续的发展模式，加强与消费者的沟通。

总结：
苏宁电器2010年的收入仅1560亿元，连锁店数量为1500家。

苏宁新十年规划意味着，其收入规模要增长近4倍，而门店数量也要增长1.3倍。

而其快速扩张所需的资金，以及线上线下相互冲突的矛盾问题仍然待解。

6月17日，苏宁电器公布了上市以来的第四次定向增发预案，募集资金55亿元，重点用于连锁发展项目、物流平台建设、信息平台升级及优化供应链等四大类项目。

其中，17.87亿元用于新增店面拓展上。

苏宁电器副董事长孙为民表示，这次增发只是10年规划实现的第一步，未来，根据公司业务拓展的需要，公司还可能进行新的定向增发或公开增发。

但仅上述资金或许并不能够充分保证苏宁庞大的新十年战略。

根据苏宁电器2010年财报数字计算，其单店年平均运营费用在600万元左右，按照每年200家的开店速度，一年仅这项费用开支就需要新增12亿元。

“新开一家旗舰店成本至少千万元以上。

”一位家电厂高层指出，过往苏宁和国美的拓展方式主要是依靠家电厂家的支持，但今天家电厂家对连锁巨头的新开店计划基本不感冒，至于上货也不会免费提供。

而按照苏宁的十年规划，还要增加自营店的数量，其开店成本将比租赁方式成倍增加。

该高层还表示，网购现在已开始冲击实体店销售，现在苏宁易购与线下实体店也存在左右手互搏，苏宁实体店数量的扩张，还可能会摊薄其单店收入。

按照苏宁的规划，其单店年平均收入还要从现在的7000万元增长至1亿元，其中的难度和矛盾可想而知。

对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累，适当通过一些银行借款，但贷款的数量并不是很大。

实际苏宁还是非常保守，真正的融资工具都还没有充分运营起来。

只要企业是盈利的，融资就不是问题。

[荷]杰克J弗罗门．经济演化．李振明等译．北京：经济出版社，2003
[美]克莱顿M克里斯坦森，迈克尔雷纳．困境与出路．北京：中信山版礼，2004
[美]玫·笛德，约翰·本珊特等．创新管理—技术、市场与组织变革的集成．陈劲等译． 北京：清华大学出版社，2001
[美]迈克力·波特．竞争优势．陈小悦译．北京：华夏出版社，1997 成绩构成：
课程论文评分标准:
论文结构50分；
语言组织20分；
创新10分；
现实意义20分。

具体评分标准如下：
（1）论文结构：50分
A．论文层次分明，内容组织有序：40~50分；
B．论文层次一般，内容组织一般：30~39分；
C．论文层次不合理，内容组织不合理：30分以下。

（2）语言组织：20分
A．语言简练，通顺。

16~20分；
B．语言一般，基本通顺。

12~15分；
C．语言不通顺，有错字。

11分以下。

（3）创新：10分
A．论文具有前瞻性，有较多的创新见解：8~10分；B．论文具有前瞻性，有少数的创新见解：4~7分；C．论文没有前瞻性，无创新：0~3分。

（4）现实意义：20分
A．论文有较高的现实意义，能够解决实际问题；16~20分；B．论文现实意义一般，有一定的参考价值；8~15分；C．论文没有现实意义：0~7分。