中小型企业战略管理工作开展的思路探索

中小型企业战略管理工作开展的思路探索

文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

中小型企业战略管理工作开展的思路探索一、背景

我在这里说的“管理”不是指企业的已经制定的那个“战略”，而是很多企业正在引入这种管理方法的“战略”。

战略引入中国领域可能是上世纪70年代的事情了，改革开放近30年来，工商企业不断完善内部的战略管理构想，希望通过自身努力可以形成一种战略管理机制，来对企业发展方向与未来的前景有计划、有思路的开展。事实上，很多老总们的桌子上都放着一本厚厚的《战略规划》，这本规划让他本人都感到愁苦不堪，难以理解的战略，难以执行战略，让他们非常苦闷。战略的确不是老总一个人的战略，而是全员的战略。

中国企业，或者说每一个企业都有其不同的特点，这些特点各有不同，没有标准可言。所以，兵无常势，水无常形。任何管理都没有一个非常标准化的操作手段，这就是哲学上讲的个性，而现代企业管理理论大部分都在研究一般性的东西，具体把一般性的理论结合到个别性的企业中，并取得成功并不容易。

所以，我们有必要就如何在企业内部进行“战略管理”的实践进行一些思路方面的探讨，希望能够让更多企业可以借鉴一下，让“战略管理”真正在企业中发挥作用。

二、战略管理失败的几大原因

在大学的教材中，书店管理图书中，在国内外的学者们的着作中，我们很容易就看到它们——战略管理，并述说是它们让企业获得了各种各样成功，让所有的企业心驰神往。于是，大家就都说战略很重要，企业家们就

将具有一般性特点的战略纷纷照搬到企业中去，但其结果却是我们最不想看到的——进退两难，让它成为了鸡肋。不管我们举出了多少个例子，希望大家仿效GE、，但结果是我们什么都没有得到。这里的原因出在哪里呢

1、没有系统研究战略管理的内涵

往往大家对战略只有一知半解时，就想引进战略管理。大家都说不明白战略是个什么东西，它的存在对企业有什么好的影响，什么不好的影响。管理者也说不明白，员工也说不明白，耗费了大量的人力与物力的操作结果是不了了之。不知道多少企业在重复这样的历史，也许大家已经很熟悉这样的过程了，也许已经经历了，或者正在经历着这样的过程

2、没有恰当的

大家一切都是从零开始做起，书本只能教我们一些一般性的概念与理论，是无法结合每一个企业的情况来讲授战略的。那么，操作人员的变通能力显得非常重要。只会学习书本的人员就当成“赵括”被四处喊打，不懂得理论的人员被视为“项羽”一介武夫。显然，我们人力资源管理并没有对这些员工的在战略管理操作方面的成长起到积极作用，要么培养了赵括，要么培养了项羽，使企业“战略管理专业人员”的技术水平得不到提高。

另一方面，全员对战略的认识不充分。战略不是某个人的战略，而是全员的战略，制定战略时需要大部分人的参与，执行战略时需要全员的参与，如此战略便成为全员的战略。如果大家都对战略认识不够的，这种人力资源的搭配是不可能成就成功的战略管理的。

3、没有弄清楚导入战略管理的目的

鞋有大小之不同，但最基本的作用都是保护脚不受伤害。战略也是如此，不管是大企业，还是中型企业，或者小型企业，它都是为了从全局来指导企业发展。但由于企业的大小以及其它的客观条件决定的，战略在不同企业中应起的作用也不是不同的。刚刚引入战略管理就要做成20年的长期战略，是不切合实际的，同理，成熟的战略机制却只从事一年期的展望也是在浪费企业的资源。所以，战略管理在不同的时期，企业对其需要达到的目的也应该有所不同，这种定位也是非常重要。

4、没有细致分析战略引入前企业环境的优劣势

要做一件新衣裳，也要量量尺寸吧如果在引进战略管理之前，不能仔细分析企业在引进战略管理方面的优劣势，则很容易出问题。很多人都习惯性地说：“要量体裁衣，制作适合企业的管理方案。”但事实上，这往往只是套话，最后很难落到实处。结果不是衣服太大，就是衣服太小，或者根本就不是个衣服。这是导致企业失败的一个重要原因

三、前提条件

脚大的要穿大鞋，脚小要穿小鞋，鞋能不能穿进去，最关键就是要看鞋与脚的尺寸是否合适。那么一种新的管理手段就像是一双新的鞋子一样，不能让大脚穿小鞋，也不能让小脚穿大鞋，不能让肥脚穿瘦鞋，也不能让瘦脚穿肥鞋，战略管理的使用方法也是因企业之不同而不同。在战略引进时，企业必须具备相应的条件，符合脚的特征才可能去探讨如何做鞋子，也才有可能制作出适合脚的大小的鞋子。

1、较高的企业管理水平是战略导入前提条件

企业管理水平的高低可能无法通过一些量化的数据指标就可以体现出来，这可能是一个比较定性的、抽象的描述，但一般企业管理者在对本企业与同行，或者国内外企业进行对比后就可以发现，本企业的管理水平如何。这种判断更多是定性的，但对于不同规模的企业要求达到的水平也是不同的。也就是说，同样说管理水平较好，可能对于大型企业与小型企业界比较是不同的，不能用大企业的管理水平来衡量小企业，相反亦是如此。

这种管理水平应该包括企业经营的方方面面，、管理、等等各项职能管理的水平，但从战略管理所需求的管理水平上讲，可能关键是需要以下两个方面结果：一方面是要包括企业的自我纠错，另一方面包括计划体系的完善性与计划工作的水平。这两个方面是保障战略可以成功制定与实施的保障，否则战略管理就是无源之水。

1）自我纠错能力。

这是企业自己发现经营过程中的不足，并进行改善的过程。拥有这种能力的企业才可能成功地分析出企业面临的机会、威胁、优势、劣势。事实上，自我纠错包括两种能力，一种是自我发现问题的能力，第二种是自我解决问题的能力。并且它们都是自我实现的，也是企业全员员工工作的结果。

——自我发现问题。这里包括观察的细致性，以及以事物的分析总结的过程。这种能力的持有者不一定是某个人，而是这个组织成员都具有这种本事，在各自的工作范围内来发现问题，它也有可能是一种机制。只有这

样，在进行战略环境分析时，才可能得到一个准确的分析结果。一个不懂得发现问题、分析问题的企业，根本无法制定出恰当的战略。

——自我解决问题。这是企业创造能力的体现。一个没有精神的企业很难能够在发现问题之后，还能采取恰当的方式来解决之。创造性地提出解决问题的策略是非常重要的，这种能力体现在企业日常管理的方方面面。只有这样，在分析环境后，才能总结出适合企业发展需求的战略来。

2）完善的计划体系与具有远见的计划水平

在战略管理的角度上讲，不管是计划体系，还是计划水平都是考查企业是否可以做到有条理的管理与对未来发展的预见性水平的一种能力。这里有两个方面的意义：

——计划水平的高超标志企业的预见性较强。我们绝对不是说战略是一种计划，绝对不是这样，但对于企业未来的发展这个问题上，战略与计划有一个共同的需求就是“预见性”，这点是非常重要的。企业如果没有这种能力的话，那么我们是无法正确地制定未来的发展战略来。

——计划体系为实现战略提供了保障。不管是管理中的指标考核，还是KPI、预算体系中的指标设计，这些对企业经营起着重要作用的计划体系也必然使战略得到顺利实施，否则战略将会被高高地挂在树梢上，无法落地。

2、决策人的认识高度

同样是战略管理，不同的决策人有其不同的经营风格，有的并不喜欢战略来自己的经营行为，也有的喜欢做到有条理，章法清晰。但企业战略管