跨国并购观后感

跨国并购观后感

——跨国并购的风险分析

摘要：跨国并购主要存在政治风险、文化差异风险、人力资源整合风险等，本文就以上三个风险，结合视频的内容简介，进行分析。政治风险，跨国并购需要解决的第一个问题就是如何取得并购目标企业所在国的政府的许可，需要加强与该国政府的沟通，并制定灵活的并购策略；文化差异风险，如何处理好两个企业融合之后文化差异所带来的冲突关系到融合后的企业的经营环境的好坏，需要深入了解该国法律法规和风俗习惯、做到对文化的包容；人力资源整合风险，面对整合之后企业人才存留的问题，需要熟悉该国的人事政策和公会组织并对员工进行一些激励。

关键词：跨国并购；风险分析；对策

跨国并购无疑充满着机会，但要求的门槛高，同时失败率高。跨国并购主要存在政治风险、文化差异风险、人力资源整合风险等

一、政治风险

跨国并购第一集国家之门讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口，若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。在并购过程中，容易受到发达国家政治上政治势力的干预，以及发达国家对中国的歧视政策。国外社会舆论常常以“中国威胁论”来干预中国的跨国并购。资本雄厚的国有企业因其“中国政府”的标签而深为欧美所忌惮，在中海油收购优尼科时，美国政府借口制度和国家安全等因素，对这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。另外2011年2月以来，美国国会开始对华为和中兴进行调查，以确定它们的产品和服务是否威胁了美国的国家安全。今年10月8日，美国国会众议院情报委员会(简称委员会)公布了对中兴和华为的调查报告，根据该报告内容，“无法确信华为和中兴不受中国影响，这种影响带来了对美国和美国通信系统的安全威胁”。从这些可以说明外国政府的政治敌意是我国企业跨国并购的最大外部障

碍。

为了应对政治风险。需要加强与东道国政府的沟通，制定灵活的并购战略。跨国并购的成功与否很大程度上与东道国政府的态度有关，因此可以采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的沟通和游说，使之充分了解我国企业的并购动机、背景，尽量消除误解和偏见。比如中远集团董事长魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访，在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

通过外交渠道、两国的民间友好机构或目标公司所在国有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持，给予跨国并购方以宽松的政治环境。比如索尼收购哥伦比亚电影公司，盛田昭夫找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、和朱丽娅·罗伯茨等好莱坞导演和明星。盛田昭夫还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。

同时在收购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式树立起良好的企业形象，待该国政策宽松时，再考虑并购问题；也可以先不进行全资收购，而是进行控股性收购或接近于控股性收购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以规避东道国政府或当地政府的干预。

二、文化差异风险

跨国并购第三集两种文化举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方的文化差异巨大，所以为了减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突，吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。文化的差异体现在很多细节当中，联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美两国同事开会的时候，美国同事会非常活跃；中国同事显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。如今，联想已将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，

核心便是：说到做到、尽心尽力。

为了应对文化差异。首先要深入了解外国的法律法规和风俗习惯。在欧洲，工会的力量极为庞大，甚至可能成为影响企业发展的重大因素，但是我国工会就没有那么强大的实力企业兼并首先面对的就是有着充分法律素养和权利意识以及维权组织工会的挑战，所以企业一定要深入了解外国的法律法规，尤其是劳工法和社会保障法，实现法律的无违和社会风俗的遵从，同时积极履行社会责任，树立良好企业形象。

要充分了解本国与东道国的文化差异，做到能够实现文化包容。对待差异，首先要做好差异的了解和调查，了解清楚差异之后根据差异制定不同的措施，保障企业运营的持续性和健康性，在存异的同时求同，尽量改变、减小两者之间的差异。在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念，同时根据基督教的约束，星期天不能够上班，而中国人就没有这一点，这一点为西方人所不能理解，我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点，充分尊重差异，能够改正的就要改正，能够包容的就要包容。跨国经营兼并的时候应当首先重视差异，其次尊重可容忍的差异，最后找到平衡点，树立根本的价值观，求同存异，实现共同发展。

三、人力资源整合风险

跨国并购第四集棘手的人事。第四集记录片以澳优收购荷兰海普诺凯和Tcl 收购法国汤姆逊为例，重点说了两个人事问题。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。在中冶阿根廷接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。

应对人力资源整合风险，首先要熟悉东道国的劳动人事政策和工会组织在跨国并购前期，企业就应该着手了解东道国的劳动人事政策，分析这些政策对人力资源管理的影响，同时，应与国际劳动组织保持沟通和联系，以了解有关信息和国际承认的惯例。并且，还要学会与东道国的工会打交道，为并购后的人力资源整合措施的实施（比如裁员措施）做好铺垫。跨国公司处理与东道国工会关系的