_孙子兵法_和企业战略管理_徐纪敏

《孙子兵法》和企业战略管理
徐纪敏
(仰恩大学　福建泉州362014)
摘　要:军事战略管理和企业战略管理有异工同曲之妙。

《孙子兵法》把军事战略管理分为战略分析、战略方案评价和决策、战略实施和控制三个阶段。

企业的战略管理可以从中得到很多有益的启发。

关键词:孙子兵法;军事战略管理;企业战略管理
中图分类号:E892;F27 文献标志码:A 文章编号:0000-0129/K(2008)02-0049-07
与《论语》是儒家圣典一样,《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。

它分析、总结了我国春秋时期之前诸多的战争实例,从中抽象出战争的一般规律,为后人留下了极其宝贵的思想财富。

《孙子兵法》全书虽然只有6000字,但却字字珠玑,言简意赅,处处充满了军事辩证法的思想,至今仍焕发着璀璨的光芒。

一、《孙子兵法》和企业战略管理概述
俗话说:“竞争如战争,商场如战场”。

兵家之争斗与商人之角逐,从对抗活动的目的、性质、对象、关系、内容、形态、时限、具体的规则等方面来说,虽然属于不同的范畴,但是就其实质和模式来说,确实有异工同曲之妙。

中国几千年来,虽然出现过无数富甲一方、敛财有术的人,但无论是古代像范蠡、白圭那样的富商巨贾,还是近代像盛宣怀、胡雪岩那样的红顶商人,或者像卢作孚、侯德榜那样的工业巨子,都没有足以让后世称道赞叹的商家“葵花宝典”流传于世。

这是因为我国几千年来所有从事经济活动的人,都缺乏“大一统”的战略眼光。

企业战略管理的概念,直到1976年,才由安索夫在他的《从战略规划到战略管理》一书中提出。

后来又经斯坦纳、迈克尔·波特等人的大力推动,企业战略管理理论才在世界范围内得到发展。

众所周知,任何一门处于快速发展期的学科,都希望能够从其他学科和理论中汲取营养来发展自己。

《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,一经企业战略管理研究者们发现后,就引起了他们高度的重视。

美国国防大学战略研究所所长约翰·柯林斯在其《大战略》一书中指出:“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。

……今天没有一个人对战略的相互关系,应考虑的问题和所受的限制,比《孙子》有更深刻的认识。

他的大部分观点,在我们当前的环境中仍然有和当时同样重大的意义。

”[1]
1996年《哈佛商业评论》11月号上,发表了哈佛大学迈克尔·波特教授《什么是战略》的文章。

迈克尔·波特教授在该文中说:“所谓战
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作者简介:徐纪敏,男,仰恩大学会计系教授。

研究方向:科学学、科学美学、会计美学。

略就是创造一种独特、有利的定位,涉及不同的经营活动”。

他还认为“定位”是战略的核心。

它与时下流行的价值链重组、全面质量管理和流程再造等,并不是同一回事。

他认为企业的战略只有三条通行的必经之路:成本领先、差别化和专一化。

另一位管理大师杰克·特劳特认为:战略并不体现在市场,而是指企业如何在顾客心智中建立起一定的地位。

因此,“定位”是战略的核心。

为此,杰克·特劳特被称为“定位之父”。

[2]不管是迈克尔·波特,还是杰克·特劳特所说的企业战略思想,都只提出了“定位”的概念,并没有涉及到战略因素的各个方面。

实际上,企业战略管理是一个复杂的系统,是现代企业建立比较竞争优势的一系列方案,以及为实施这些方案而准备采取的一系列经营活动的综合。

现实的经济活动非常复杂,如不进行系统性、整体性的战略思考和规划,企业的经营活动就有可能迷失在复杂多变的市场环境之中。

早在2500年前,孙武(孙子)就已经系统地阐述了有关军事战略的思想。

孙子把战争上升到“死生之地,存亡之道”的战略高度,指出军事斗争的胜负,最终取决于双方综合力量的对比。

战争的客观规律就是强胜弱败。

《孙子兵法》对战略进行系统性思考的成果,比今天西方的企业战略家们更胜一筹,《孙子兵法》在系统论述“谋”、“略”方面,比现代企业战略理论更精彩、更全面。

战略具有以下的特点:战略是从全局和宏观的层面进行整体的布局和谋划;只有最高领导者及其决策层才能参与战略谋划;实施战略方案要调动、配置社会所有的资源;战略胜负关系到组织(国家、社会、民族、政府、军队、企业等)的最终命运;战略计划的执行过程具有长期性、动态性;战略和社会各个子系统都有密切的关系。

军事战略管理分为战略分析、战略方案评价和决策、战略实施和控制三个阶段。

企业的战略管理也可以分为这三个部分。

事实证明:没有战略思考或者战略失误的企业,在商业竞争中必败。

现代市场竞争越来越剧烈,竞争的态势也越来越复杂,企业应该把战略管理作为企业管理的重中之重认真对待。

据文献报导,20世纪50年代,美国大企业中有战略发展规划的,只占20%;20年以后,几乎100%的大企业都开展了企业战略管理。

[3]
二、《孙子兵法》对现代企业战略管理的启示
(一)战略目的。

《孙子兵法》开宗明义第一句就指出:“兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也”(计篇)。

这说明战争关系到国家的生死存亡(战争的目的),所以是国家的大事(战争的重要性),其意义非常重大。

企业采取战略行动的目的,是为了企业的生存、发展和壮大。

在竞争非常剧烈的市场中,任何企业,随时随地都面临着生死存亡的考验。

企业在市场经济的大海里作战,如果没有船坚炮利,没有独到的战略行动,结果不是被汹涌的大海浪涛倾覆,就是被对手的炮火击沉。

因此,企业的战略也是企业的头等大事,关系到企业的生死存亡,其重要意义是不言而喻的。

(二)内外部环境分析。

1.要有完备的情报信息系统。

《孙子兵法》认为,应该通过各种行之有效的方法和手段,获得完备的信息。

“用间”、“诡道”等手段,在信息获取中起着不可替代的作用。

企业制订战略规划前,显然应该通过各种有效的手段获取可靠的信息。

国内有人对《孙子兵法》提倡“用间”、“诡道”等手段颇有微词,认为在商业竞争中不应该使用它们。

据此,他们全盘否定《孙子兵法》,认为“《孙子兵法》就是诡诈之道法。

……市场经济是信用经济,与`诡道'水火不容。

……(否则)以诚实守信和公开、公平、公正为准则的市场经济势必会蜕变成为到处都是假冒伪劣、坑蒙拐骗的`诡道经济'。

”[4]
战争是敌我双方的生死搏斗,己方的信息绝对不能让敌方获取。

这就需要示假象与敌,“故能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近。

利而诱之,乱而取之,实而备之,强
而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之”(计篇)。

另一方面,我方又必须要获取敌方的各种信息。

这常常需要通过各种非正常的途径和非凡的手段才行。

这就是“用间”、“诡道”的客观必然性。

如果在你死我活的战争中跟对手讲什么“仁义”、“信用”,那是愚蠢之极,只能是宋襄公式的妇人之仁。

其结果必然是战争失败,国破家亡。

企业之间竞争的剧烈和残酷程度,一点也不比军事斗争和缓。

因此,“用间”、“诡道”在今天的企业竞争中仍有现实的意义。

这是与竞争对手之间获取信息的智谋的较量,完全不是以假冒伪劣的商品对消费者进行坑蒙拐骗的“诡道经济”。

因此,在企业战略中强调“用间”、“诡道”,与“市场经济是诚信经济,是法制经济”并不矛盾。

诚然,在今天企业的战略中,又出现了“双嬴”的竞争策略,相对来说,在一定的程度上限制了“用间”、“诡道”的作用。

然而“双嬴”的竞争策略,只适合具有共同的利益,且能够建立起战略联盟的个别的企业。

2.知己知彼。

“知己知彼,百战不殆”(谋攻),是《孙子兵法》重要的战略思想。

它要求在实施战略之前,必须对内外部环境进行详尽而认真的考察。

企业要在市场竞争中获胜,也必须具有这种战略思想。

必须对自己和竞争对手的各个方面,都有清醒的认识和详尽的了解。

这样才能使自己立于不败之地。

从现代企业战略管理来说,知己甚至比知彼更加困难。

一些大企业之所以在战略上失败,就是因为过于自信,过于轻敌。

3.进行详尽的战略分析。

“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎”(计篇)!这是《孙子兵法》非常强调的“庙算”。

众所周知,影响战略进程的因素很多。

为此,必须对各种可能的因素,按照其重要性程度逐一进行分析。

如果说,二千五百多年前的战争“庙算”还只是定性分析的话,那么今天企业战略规划的“庙算”,显然应该是定性分析和定量分析的结合。

计算机技术的发展,甚至可以做到在“庙算”阶段,就能模拟企业战略实施的过程,从而验证“庙算”阶段的正确性。

(三)战略规划与决策。

《孙子兵法》认为:“故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城”(谋攻)。

这就是说,战略之要务,并不在攻城掠地,而是要运筹帷幄。

1.确定战略目标。

任何战略都是有目标的。

利,就是军事战略的目标。

“合于利而动,不合于利而止”(九地)。

这个“利”,无非是经济利益、政治利益、军事利益,或者是综合利益。

企业战略行动的目标相对来说比较简单。

企业的“利”,主要是经济利益。

因为企业是社会的经济细胞,企业的本质和职能就是聚敛财富、创造财富。

虽然现代企业还有其他一些非经济的目标,但是这些非经济目标的实现,归根到底取决于企业经济利益的获取。

2.确定战略方针。

《孙子兵法》的战略方针是:“不战而屈人之兵,善之善也”(谋攻)。

能够通过造势、顺势、任势、用势等谋划,或者通过外交途径可以达到战略目标的,就不要用以消耗国家大量经济资源和人员伤亡为代价的战争来解决问题,尤其要慎用攻坚战。

“攻城之法,为不得已”(谋攻)。

《孙子兵法》的这个战略方针,对企业竞争来说,有极其重要的启示。

企业的战略方针也应该是“不战而屈人之兵”。

企业发动价格战,非常类似攻城掠地的攻坚战。

价格战对于竞争对手来说,虽然是最有杀伤力的战略形式,但是最好不要轻易使用。

因为价格战在杀伤竞争对手的同时,自己的经济实力也有很大的损失。

企业应该通过自己产品的质量优势、品牌优势、管理优势、广告优势、无形资产等方面的优势,达到“不战而屈人之兵”的目的。

3.分析影响战略目标实现的主要因素。

《孙子兵法》认为:“五事”、“七计”是影响战略目标实现的主要因素。

“五事”是:道、天、地、将、法(计篇)。

《孙子兵法》中的“道”,和老子的“道”以及儒家的“道”并不是一个概念。

老子的“道”指的是自然规律;儒家的“道”指的是
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“仁义道德”;《孙子兵法》的“道”指的是“上下同欲”———君臣军民的意愿一致:“道者,令民与上同意也”(计篇)。

能够得到全体臣民拥护的战略目标,就是“得道”、“同意”、“同欲”。

企业在在制订战略规划时,也必须要做到“上下同欲”。

这就要求企业有凝聚力,有共同的信念。

这正是今天很多企业的企业文化的内容。

企业文化之所以重要,是因为文化是一种可以在企业的经营活动中起持续作用的力量。

它决定了企业组织、群体和个人的价值观和行为。

企业文化最终的目的,用管理学家彼得·圣吉的话来说,就是为了使企业拥有“共同愿景”。

“共同愿景”不仅反映了员工一致的物质需求,也反映了他们一致的精神追求,从而使企业的员工上下一心,结成“相死”、“相成”、“相助”的整体。

企业“共同愿景”的表现形式就是要形成“团结、奋斗、开拓、创新、献身”的企业氛围。

《孙子兵法》所说的天是:“阴阳、寒暑、时制也”(计篇);地是:“远近、险易、广狭、死生也”(计篇)。

就现代企业战略而言,这样的理解也许过于狭窄。

“天”可以扩展理解为是企业生存的外部环境;“地”可以扩展理解为企业生存的各种内部环境因素。

《孙子兵法》所说的“将”,实际上有将、帅两个层次。

主帅当然是最重要的。

将帅的人选直接关系到国家的安危和强弱。

“夫将者,国之辅也,辅周则国必强,辅隙则国必弱”(谋攻)。

将帅必须符合“智、信、仁、勇、严”(计篇)五个条件。

智是智慧、智力、智谋、才能、知识、逻辑判断能力等;信是忠于国家、朝廷、君王;仁是体恤部下,有仁爱之心;勇是作战勇敢,临危不惧,身先士卒;严是治军有方,训练严格,做到令行禁止,服从命令听指挥。

中国古代就有“千军易得,一将难求”的说法。

大量事实证明,许多重大危机和险情,都是由于优秀将领处置得当,成功化解危机才反败为胜。

在企业里,将帅就是职业经理人C E O(帅)及各个部门的管理者(将)。

企业的将帅组成管理团队。

这个团队必须具有持续的创新能力。

为此,企业的管理团队必须具有系统思考、自我超越、共同的价值观、不断学习、不断创新的特点。

企业家对企业生存、发展的作用是毋庸置疑的。

一个企业家可以使濒临破产的企业起死回生;一个不负责任的企业领导人,也可以把一个兴旺发达的企业搞垮。

这样的事例在国内外的经济活动中是屡见不鲜的。

企业家始终是企业人力资源中最重要的因素。

选择C E O,就是关系到企业成败的大事,不能不谨慎对待。

法是军法和制度建设。

法的重要性在于使“勇者不能独进,怯者不得独退”(军争)。

有了法,还要不断教育,使之贯彻执行。

“令素行以教其民,则民服;令不素行以教其民,则民不服。

令素行者,与众相得也”(行军)。

军队是执行政治使命的武装集团,没有严格的军法加以约束,就无法使之高度集中统一,军队就会成为一盘散沙。

不但不能完成既定的战略任务,而且还要付出血的代价。

企业的制度建设对企业发展的重要作用,也已经为现代企业的发展所证实。

直至今日,企业的制度创新仍是企业核心竞争力的重要内容。

《孙子兵法》中所说的“七计”是从“五事”中直接引申出来的。

“七计”也是庙算的内容之一,是在战略实施之前,对敌我双方的七个方面进行比较。

通过比较,基本上就能够做到“知彼知己”、“知天知地”,胜负也就大致有个谱了。

企业的战略规划要涉及很多内容,例如企业的总资本、企业占有的社会资源状况、企业现有的人力资源以及企业可能吸引的人才、产品的市场需求、成本预算、广告投入、研制费用、销售预测、宏观的经济形势、政府行为和政策、税务筹划、投资回报、利润计划等。

只有各个方面都考虑到了,才能使战略决策建立在比较可靠和坚实的基础之上。

4.战略决策的依据。

要在诸多的战略方案中进行选择,就必须要有选择的标准。

《孙子兵法》认为:“是故智者之虑,必杂于利害。

杂于利而务可信也,杂于害而患可解也”(九变)。

“趋利避害”,就是战略方案选择的标准。

《孙子兵法》的这个选择标准,对企业战略
方案的选择有着重要的启示作用。

利就是利润,害就是对企业发展的各种不利因素。

企业不应该把利润指标作为唯一的标准,而应该对利、害两方面进行综合权衡。

企业战略管理也要进行“投入-产出”的成本核算、比较。

尽可能减少成本、费用的支出,最大限度地增加收入,从而使总体效益为最大。

(四)确定战略原则。

《孙子兵法》总结的战略原则可以归纳如下:
1.有备而战。

《孙子兵法》说:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”(地形)。

战略实施前应该要有一定的把握,至少应该有七、八分的胜算,然后才能交战。

“故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”(九变)。

用兵不要指望敌人不来进攻,而是要做好不让敌人的进攻得手的充分准备。

这样,才能使自己立于不败之地。

对自己来说是有备而战;对打击敌人来说,就是攻其不备。

所以《孙子兵法》说:“攻而必胜者,攻其所不守也”(虚实)。

企业的战略原则也应该是这样,在实施战略规划之前,要有充分的准备。

匆忙实施的战略,必然会遇到很多原来没有想到的困难和问题。

凡事预则立,不预则废,周密而详尽的事前考虑,显然是重要的战略原则。

在没有必胜把握之前,企业应该是养精蓄锐;待到有机可乘时,“该出手时就出手”。

2.速战速胜。

《孙子兵法》说:“兵贵胜,不贵久”(作战)。

“兵贵神速”现在已经是人人皆知的一句兵家格言了。

“其作战也贵胜,久则钝兵挫锐,攻城则力屈,久暴师则国用不足”,不速战速胜,就会陷入持久战的泥沼。

这是重要的战略原则。

这个战略原则,也是企业战略取胜的法宝。

管理学大师德鲁克认为:时间是稀缺的经济资源。

一个企业家如果不能管理好时间,那他就什么也管理不好。

“时间就是金钱,效率就是生命。

”这是当年“深圳速度”的核心。

今天的竞争,已经不是“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”的情况了,而是“快鱼吃慢鱼”的竞争格局了。

即使是小鱼,只要在第一时间能够跟上市场的变化,就完全有可能吃掉庞然大物。

当然,兵贵神速是以充分的战略准备为前提。

“其势险,其节短。

势如彍弩,节如机发”(兵势)。

只有预先把弓拉满了,射出去的箭才能又快又远。

3.走精兵之路。

《孙子兵法》并不像“韩信将兵”那样,主张“多多益善”,而是主张“兵非贵益多也,惟无武进,足以并力、料敌、取人而已”(行军)。

这就是说,兵不是越多越好,只要不轻敌冒进,能够集中优势兵力,充分了解敌方的各种信息,军队内部团结一致就可以了。

这个战略原则和“兵者,国之大事也”的战略思想是一脉相承的。

也就是今天我们所说的“走精兵之路”。

走精兵之路的战略意义是不言而喻的。

精兵可以最大程度地减少军队的成本。

企业也应该走精兵之路。

否则就会人浮于事,工作效率低下。

现代企业特别要注意那些能够完成企业80%的工作量,却只占企业总人数20%的优秀员工,要为他们创造更好的工作和生活条件,提供更宽阔的发展空间。

4.争取战争的主动权。

《孙子兵法》认为:“凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。

故善战者,致人而不致于人”(虚实)。

这样才能在战争中掌握战争的主动权。

现代企业战略管理当然也应该在竞争中掌握主动权。

这就需要在竞争中不断地“调动”竞争对手,而不被竞争对手所“调动”。

争取战略主动权,对正确实施己方的战略,挫败敌方的战略具有重要的现实意义。

5.灵活善变的战略战术。

战争的规律虽然是有限的,但是如果灵活应用,就可以演化出无穷的变化。

所以《孙子兵法》说:“战势不过奇正,奇正之变,不可胜穷也。

奇正相生,如循环之无端,孰能穷之哉”(兵势)!军事家只要巧妙地运用奇正之法,就可以在军事舞台上演出各种波澜壮阔的话剧来。

“水因地而制流,兵因敌而制胜。

故兵无常势,
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水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神”(虚实)。

战略形势是在不断变化的。

要想获得胜利,将帅就不能囿于原来在庙堂上制订的战略,应该在贯彻原来战略意图的基础上,根据变化的形势做出正确的判断,并予以权变。

所以自古以来,一直就有将在外,“君令有所不受”(九变)的惯例。

这正是《孙子兵法》的伟大贡献之一。

商战显然也是如此。

市场随时发生变化。

企业家显然应该不断注视市场的变化,随时调整战略,该屈就屈,能伸就伸,变被动为主动。

这样才能使企业在竞争中立于不败之地。

企业的董事会或者董事长对企业职业经理人的战略行动多方控制,不但违反了灵活善变的战略战术的原则,而且多头指挥也使企业员工无所适从。

从而使企业的战略意图很难贯彻到底。

(五)战略的实施阶段。

1.创造压倒敌人的战略气势。

《孙子兵法》说:“激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。

”“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。

”(兵势)战略的最高境界是以势取胜,而不是以苦战取胜。

善于谋势、造势、任势、用势,这就是战略指挥最高的艺术成就。

有了势,就可以做到势不可挡。

实施战略,就是要先谋势,后谋利。

企业的战略管理,也应该要创造能够压倒竞争对手的战略气势。

长虹集团在20世纪90年代末,就曾经通过广告和各种媒体宣称,长虹集团已经掌握了国内80%的显像管货源,尤其是大屏幕的显像管货源,更是100%落入长虹集团的手中。

这实际上就是一种“造势”。

长虹集团此举的战略意图非常明显:就是要告诉竞争对手———在下一轮的市场竞争中,长虹集团已经稳操胜券。

你们谁都没有机会了。

因为没有显像管货源,尤其是大屏幕的显像管货源,电视机企业的利润空间就会被极度地压缩。

谋势,指的是企业应该要对“势”的问题,进行系统的、全面的、通盘的考虑。

谋势者,就可以高屋建瓴,驾驭全局。

不谋万世者,不足谋一时。

不谋势者,则缺乏战略的眼光,无法把握竞争的发展趋势和方向的变化。

造势,实际上就是企业如何利用广告(包括各种软广告)的作用,在竞争还没有开始之前,就先声夺人,以企业绝对的优势,例如价格、服务、款式、质量等,造就一种对竞争对手来说具有威慑力的态势。

任势,就是要任凭自己的优势不断地扩张,顺势而为。

用势,要求企业凭借自己的优势,掌握最佳的时机和力度,对竞争对手发起攻击,以势压人,胜敌于其势未张之时。

用势时,一定要考虑到对企业是否有利,只有根据对我有利的原则,才能相机而行,用好势,用足势。

企业掌握了这些战略手段以后,就可以不断扩展己方的势,迫使竞争对手知难而退。

2.把握有利的战略决战时机。

《孙子兵法》说:“故知战之地,知战之日,则可千里而会战”(虚实)。

兵家最讲究集中优势兵力和“机不可失,时不再来”。

能否把握有利的战略决战时机,显然是关系到全军、全国,还是破军、破国的关键问题。

这种以必须正确把握有利的战略决战时机的思想,对企业在激烈的市场竞争中任何选择决战时机,给竞争对手致命的一击,具有非常重要的指导意义。

当年美国百事可乐进入饮料市场的战略决策,就是善于把握有利的战略决战时机的最好案例。

百事可乐比起老牌的可口可乐公司来,无论在经济实力上,还是在消费者心目中的品牌效应,都没法和可口可乐公司一决雌雄。

恰好此时,美国可口可乐公司想要执行一个改变可口可乐原来的饮料口味,以争取更多的市场份额的“堪萨斯工程”。

结果事与愿违。

可口可乐公司的“堪萨斯工程”遭到了许多喝惯了老的可口可乐饮料口味的消费者的极大不满。

他们把老的可口可乐饮料口味与“美国精神”联系了起来。

组织了一个“保护可口可乐口味消费者协会”,公开号召美国人民要“保卫美国精神”,抵制可口可乐公司改变老的可口可乐饮料的口味。

百事可乐认定这是他们与可口可乐公司战略决战的绝好时机。

于是,百事可乐制作了大量的广告,宣称“百事可乐是美国新一代青年人的饮料”。

结果从饮料市场绝对霸主可口可乐公司的。