家族企业-企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析 精品
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(一)摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。
文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。
然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。
最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。
关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。
现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。
一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。
其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。
这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。
系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。
2024年我国家族企业治理现状分析论文
2024年我国家族企业治理现状分析论文一、引言家族企业，作为一种独特的企业组织形式，在全球经济中占据重要地位。
尤其在亚洲地区，包括中国在内的许多国家的家族企业都是经济发展的重要支柱。
中国作为一个历史悠久的国家，其家族企业更是拥有深厚的历史和文化背景。
然而，随着市场的日益开放和竞争的加剧，家族企业治理模式也面临着诸多挑战和变革的需求。
二、家族企业的定义与特点家族企业，指的是由一个或多个家族成员拥有和控制的企业。
这些企业往往具有家族传承的特点，家族成员在企业中扮演着重要角色，不仅涉及经营决策，还涉及企业的战略规划和日常运营。
在中国，家族企业多为中小企业，它们在地方经济中发挥着重要作用，为社会提供了大量的就业机会。
三、我国家族企业治理的现状1. 家族控制与企业传承在中国，大多数家族企业由创始人或家族核心成员掌控。
随着创始人年事已高或退休，企业传承问题成为家族企业面临的重要挑战。
许多家族企业选择将经营权交给下一代家族成员，但由于缺乏必要的经营管理能力和市场经验，这种传承方式可能给企业带来风险。
2. 治理结构的局限性传统的家族企业治理结构往往存在局限性，如董事会和监事会的功能弱化，决策权过度集中于家族成员手中。
这种结构在企业规模较小、市场环境简单时可能有效，但随着企业规模的扩大和市场环境的复杂化，这种治理结构可能会导致决策失误、管理效率低下等问题。
3. 人才引进与激励机制的缺乏家族企业往往更倾向于从家族内部选拔人才，而非从外部引进。
这种用人策略限制了企业的用人视野，可能导致人才短缺。
同时，由于缺乏有效的激励机制，非家族成员员工的工作积极性和创造力可能受到压制。
4. 企业文化与价值观的传承企业文化和价值观对于一个企业的长期发展至关重要。
家族企业在传承过程中，往往面临着企业文化和价值观断裂的风险。
新一代家族成员可能缺乏对家族企业文化的理解和认同，导致企业文化和价值观的传承出现断层。
四、家族企业治理的改进策略1. 优化治理结构家族企业应逐步优化治理结构，强化董事会和监事会的职能，确保决策的科学性和有效性。
“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析
“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[摘要]“子承父业”是目前我国家族企业权力交接中的主流模式。
本文借助家族企业双系统理论，深入分析该种模式在家族企业权力交接中的优势与劣势。
在此基础上，结合兰新贝格的企业家庭发展理论，提出“子承父业”不仅仅是简单的职务更替，更是家族企业发展的一项长期规划。
与企业家庭发展四阶段相对应，“予承父业”权力交接过程也包括四个阶段。
因此，还值得进一步深入探讨该模式中家族企业权力交接的流程及各阶段对应的问题，以期帮助家族企业顺利实现权力交接。
[关键词]子承父业；家族企业；权力交接在美国，超过80％的企业为家族所有。
在《财富》杂志评选出来的500强企业中也有1／3是家族企业。
在我国，据有关专家分析，我国私营企业中90％以上是家族企业，绝大部分实行家族制管理。
但不幸的是，有70％的家族企业在第一代向第二代进行权力交接的过程中失败了。
即使在剩下30％的成功完成权力交接的家族企业中，也只有13％能够顺利交接到第三代。
自改革开放30年以来，我国大部分家族企业已经进入了权力交接的高峰时期。
但在社会信用缺失和我国传统“家”文化的影响之下，“子承父业”是当前我国家族企业权力交接的首选及主要方式。
如何成功地实现“子承父业”，已成为很多家族企业能否保持基业长青的发展战略，也成为许多家族企业家关注和思考的焦点问题。
一、家族企业中的双系统目标家族企业包含了两个同时运行和变化的系统——家族系统和企业系统。
在家族企业中包含了企业家一生所要寻求的两样最重要的东西：情感和事业。
家族企业家从家庭系统满足情感需求，通过企业系统可以实现事业和理想的抱负，这两者对于一个优秀的成功企业家而言都是不可缺少的。
然而，在事实上，家族系统以情感为核心要求稳固发展，而企业以经营业绩为核心，一旦市场发生变化，企业必须做出反应，对于企业而言，唯有变是唯一不变的真理。
显然，家族和企业所要达到的目标显然是不尽相同的(见图1)。
家族企业的发展与传承
家族企业的发展与传承家族企业是家族传承的重要组成部分，一般指由家族成员共同管理和控制的企业。
在中国，家族企业有着悠久的历史和广泛的传统，其发展和传承不仅关系到家族的利益，也与社会经济的发展密切相关。
然而，家族企业的发展和传承并非易事，不同的家族企业面临着不同的挑战。
本文将就家族企业的发展和传承问题进行探讨。
一、家族企业的特点和发展家族企业具有以下的特点：1. 由家族成员共同管理和控制。
家族成员是家族企业的主要管理者和控制人，通常由家族长、家族委员会等机构进行协调。
2. 传承性强。
家族企业的核心管理和控制人在企业的发展和壮大过程中发挥着至关重要的作用，而家族成员之间的亲缘关系和信任是支撑企业传承的基础。
3. 文化连续性。
家族企业代表了家族成员的文化背景和价值观念，并通过企业经营和经济发展传播家族文化和精神。
家族企业的发展过程中也面临着许多难题。
首先，家族企业发展的基础是家族成员之间的信任和互动，但家族成员之间的利益分配和权力争夺也常常成为矛盾的焦点。
此外，家族企业缺乏专业人才和高效的治理结构，很容易出现管理混乱和人才流失的问题。
同时，随着市场的变化和竞争的加剧，家族企业也需要不断更新和升级经营理念和模式，以适应市场的变化和需求。
二、家族企业传承的重要性和挑战家族企业的传承是家族长远发展的关键所在。
良好的传承机制和治理结构可以确保家族企业的稳定持续发展，同时也为家族成员提供了良好的经济和社会资源。
但是家族企业的传承也面临着一系列挑战：1. 家族企业的继承人问题。
在家族企业的传承过程中，如何选择合适的继承人，保证家族企业的持续和稳定发展是一个关键问题。
需要考虑到继承人是否专业、是否有管理能力、是否符合企业发展方向等多方面因素。
2. 资源配置和利益分配问题。
家族企业在发展过程中需要大量的资源和资金支持，如何合理分配家族成员的利益，确保家族企业的可持续发展是一个难点。
3. 治理结构和管理模式问题。
在家族企业中，往往难以实现专业化管理和制度规范，需要创新和升级治理结构和管理模式。
我国家族企业传承模式及存在的问题
我国家族企业传承模式及存在的问题摘要：在我国改革开放近20多年的家族企业发展历程中，曾经精力旺盛的第一代创始人已面临退位的关口，尚在成长中的第二代接班人在企业传承中所承受的竞争和压力已经超过创业当年，家族企业面临着传承中的一系列问题。
关键字：家族企业传承模式存在问题一、我国家族企业发展现状放眼全球，沃尔玛、宝马、洛克菲勒等家族企业已占据世界500强的37%。
在德国，家族企业过去10年的增长达到206%，非家族企业却只上升了47%。
我国上市家族企业占民营上市企业总数的36.2%。
上市家族企业的总市值占上市企业总市值的7%。
2009年，它们的平均利润为1.69亿元，较之民营上市企业的整体平均利润高出14.2%。
从成长性角度来看，上市家族企业最近3年(2007年至2009年)加权销售增长率达到17.24%，而上市国有企业同期销售增长率仅为7.04%，上市民营企业整体为8.64%。
从赢利能力角度看，上市家族企业3年加权平均净利润率达到12.53%，上市国企和上市非家族民营企业则分别为2.85%和5.69%。
上述多项指标均表明，中国上市家族企业整体优于其他上市非家族企业，正处于高速发展阶段。
我国经过改革开放二十多年的发展，相当一批家族企业做到了不小的规模，除远近闻名的正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业，还有很多的家族企业也拥有了几百上千万的资产。
在积累了一定的财富之后，这些企业大多面临着打造核心竞争力，进行二次创业的问题，它们处于一个关键的发展时期。
同时这些家族企业的掌门人也面临着另外一个很重要的问题，那就是随着年龄的增长，精力和体力都力不从心，有必要考虑接班人的问题。
但是，如何选择接班人，如何很顺利地将企业交接，如何放心地把企业交给接班人去管理，使企业既能够实现平稳过渡，又能够在激烈的竞争中保持自己的地位，这些成为家族企业发展中目前面临的主要问题。
因此，对于家族企业而言，以追求企业的世代传承为远景，同时牢牢掌控家族企业的财产权和经营权，保持家族企业财产的安全性，将忠诚度作为首选要素，则是更为重要和长久的理性考虑。
浅谈家族企业代际传承方式研究——工商企业管理毕业论文 精品
教育学院生毕业设计（论文）（2010 届）题目浅谈家族企业代际传承方式研究学院国际工商管理学院专业工商企业管理学号姓名指导教师完成日期 2010.4.28教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文…………………………（1～9）二、毕业设计（论文）过程管理材料...............（10～26）（一）毕业设计（论文）任务书........................... (13～14) （二）毕业设计（论文）工作进度表 (15)（三）毕业设计（论文）开题报告.....................(16～23) （四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表 (24)（五）毕业设计（论文）指导教师评语.....................(25～26) 三、毕业设计（论文）答辩记录........................（26～31）（一）毕业设计（论文）答辩记录 (28)（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表 (29)（三）毕业设计（论文）评分标准 (30)第一部分毕业设计(论文)正文目录一、家族企业概述 (3)（一）家族企业的定义 (3)（二）家族企业代际传承的定义 (4)（三）家族企业在国民经济发展中的作用 (4)二、家族企业的传承方式 (4)（一）“子承父业”的典型模式 (4)（二）引进职业经理人 (5)三、中国家族企业传承中所产生的冲突 (5)（一）传承中父辈与子辈之间的冲突 (5)（二）传承中子辈之间的冲突 (5)（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突 (5)四、家族企业传承中存在问题的原因分析 (6)（一）传承前缺乏继承计划 (6)（二）继承者能力不足、威信不够 (6)（三）家族内部关系的阻力 (7)五、家族企业代际传承的对策 (7)（一）建立现代家族企业文化 (7)（二）制定完善的传承计划 (7)（三）构建平稳交接的传承机制 (8)谢辞 (9)参考文献 (9)浅谈家族企业代际传承方式研究摘要：家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析
临着 权 力 的交 接 ， 论 的落 后 和 实践 需 求 的 迫切 ， 理 这也 使 说 ， 他 们 的希 望 和梦 想 永 续 的最 好 方式 ， 是 将 他们 一 将 就
家族 企 业代 际传 承的理 论分 析
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家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会-课题组
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会课题组中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。
它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。
调查说明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？这既是一个迫切需要研究的理论课题，也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题(本文说的中国家族企业是指中国大陆的家族企业)。
一、改革开放以来中国家族企业发展之现状所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。
20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业，都迎来了扩大发展的历史性机遇。
然而与此同时，以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程，使家族企业正常演化的规律被人为地打破，几乎步入绝境。
直到改革开放后，中国家族企业才以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
〔一〕改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家族企业孕育的胎盘。
始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业劳动生产率的迅速提高，将家庭复原成为了相对独立的商品生产者和经营者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。
1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。
家族企业传承问题
浅析家族企业的传承问题摘要：家族企业凭借着自身强大的凝聚力在社会经济发展中扮演着越来越重要的角色。
但是由于中国传统理念的束缚，家族企业在管理方面存在着若干问题，主要为权利继承的问题。
家族企业的权力传承是一个极为复杂的过程，在不同的发展阶段，权力传承所需要面临的问题和考虑的因素也各不相同。
关键词：家族企业；传承；对策中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0021-02家族企业在世界各国大量存在和发展着，在各国的经济发展和就业方面扮演着重要角色。
在《财富》世界500强中，约有35％以上为家族企业。
据统计，我国民营企业里有70％以上为家族企业，家族企业成了我国经济的重要支柱。
进入21世纪以来，随着家族企业换代接班高峰期的到来，家族企业代际传承的问题越来越成为学术研究的重点和热点。
如何摆脱“富不过三代”的困扰?如何寻找到能促使家族企业进一步发展的接班人?接班人如何把企业传承下去?这些问题是关系家族企业存亡的重大战略问题，也是我们当前不得不关注的问题。
一、家族企业传承概要家族企业传承是指将企业所有权或控制权从创始人(所有者)移交给继任者的过程，家族企业继承可以划分为两个维度：所有权继承和管理权继承，其中所有权继承关注的是谁将拥有企业、什么时间、如何发生；管理权继承也称为“继任”，关注的是谁来运行该企业、将发生什么变化、继承人将在何时对结果负责以及结果是如何实现的，继任者可能是家族成员，也可能是非家族成员即职业经理人。
家族资本是家族企业与非家族企业之间最为显著的区别之一，忽略了所有权的代际传承无疑是家族企业继承研究的致命伤。
家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。
他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。
研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。
当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。
父子共治与创新决策中国家族企业代际传承中的父爱主义与深谋远虑效应
效应
目录
01 一、中国家族企业代 际传承现状与问题
二、父子共治的优势
02 与父爱主义、深谋远 虑效应的发挥
三、父子共治与创新
03 决策的成功案例与失 败案例分析
04 四、对策与建议
05 参考内容
随着中国经济的快速发展，家族企业在经济活动中扮演着越来越重要的角色。 在家族企业的代际传承过程中，父子共治的模式逐渐受到。本次演示将探讨父子 共治在中国家族企业代际传承中的重要性，以及父爱主义与深谋远虑效应对创新 决策的影响。
最后，领导者应企业的战略变革。在传承过程中，应确保战略目标的可持续 性和可适应性。要市场变化，及时调整战略方向和组织结构，以应对日益激烈的 市场竞争。在这个过程中，父爱主义和扶上马策略将发挥至关重要的作用。
总之，家族企业代际传承中的战略变革与父爱主义密不可分。父爱主义可以 为接班人提供必要的支持和引导，帮助他们引领企业的战略变革。而扶上马策略 则是实现这一目标的重要途径。通过培养接班人的能力和提供必要的支持，可以 推动企业的顺利传承和发展。作为家族企业的领导者，应该充分认识到这些因素 的重要性，并采取有效的措施来确保企业的长远发展。
一、中国家族企业代际传承现状 与问题
中国家族企业在改革开放后得到了快速发展，成为推动经济增长的重要力量。 然而，随着第一代企业家的年龄增长，家族企业代际传承问题逐渐显现。儿子接 班成为企业继续发展的关键环节，而父子共治是实现这一目标的有效途径。
二、父子共治的优势与父爱主义、 深谋远虑效应的发挥
（4）深谋远虑效应能够帮助父子共治者在制定企业战略时更加注重长远利 益，避免短视行为。例如，在面对市场诱惑时，父子共治者能够冷静分析市场形 势，做出有利于企业长期发展的决策。
家族企业的管理和传承
家族企业的管理和传承家族企业是家族财富的最好管理方式。
在中国，家族企业已有上千年的历史。
然而，不断变化的社会环境和市场竞争，使得家族企业需要更好的管理和传承。
本文将探讨家族企业的管理和传承，深入了解家族企业的特点，并提出具有实践性的管理和传承方法。
一、家族企业的特点家族企业一般由同一家族的人创立，由家族成员管理和拥有，以家族财富及家族名誉为重。
因此，家族企业具有明显的特点。
首先，家族企业具有稳定性和风险控制能力强。
家族成员通常跨越多个年龄段，可以通过不同的角度和经验来进行控制和管理，同时家族成员之间的认识和信任也会让企业的运营更为稳定；其次，家族企业注重长远发展和积累，不追求短期获利。
因为家族成员通常为业务的发起者和经理人，他们更关注企业的长期发展，对企业的未来发展具有深刻的认识；最后，家族企业的管理效率和执行力高。
家族企业中的人员通常有更强的士气和归属感，这也使得家族企业更像一个大家庭，成员之间的关系紧密。
二、家族企业的管理家族企业的管理主要包括以下几个方面。
1. 人才管理家族企业需要吸引和留住高素质的管理和技术人才，特别是在高度竞争的市场环境中。
对于家族成员，企业需要进行选才和培养计划，注重选拔和培养有管理和领导才能的人才。
2. 管理结构家族企业应建立合理的公司管理结构，包括股东会、董事会、监事会等。
要注重企业文化建设，建立完善的管理制度和内部控制体系，保证企业管理协调、高效运转。
3. 战略规划家族企业务必在市场环境和自身优势的基础上制定长远发展规划和战略，把握发展机会，寻找新业务增长点，提高企业的竞争力，确保企业不断发展。
4. 制度建设家族企业也需要注重制度建设，建立企业文化和价值观，实现家族企业文化传承。
家族企业需要加强社会责任，尊重员工、环境、社会的需要。
家族企业也应将企业家精神传承下去，从而使家族企业不断发展壮大。
三、家族企业的传承家族企业最大的问题是后继人才的传承问题，特别是家族成员之间产生的分裂和不和，会严重影响企业的运营与发展。
家族企业传承发展中面临的问题与对策
家族企业传承发展中面临的问题与对策一、问题描述家族企业传承发展中往往面临一系列的问题，如下所示：1. 经营理念冲突：不同世代的家族成员对于经营理念和发展方向可能存在差异，导致决策难点和内部矛盾。
2. 组织结构僵化：家族企业在初创阶段通常由创始人亲自管理，但随着企业规模的扩大，组织结构可能变得僵化，难以适应市场变化和创新需求。
3. 人材培养与选拔：家族企业在传承过程中需要培养和选拔合适的继承人，但往往面临家族成员素质参差不齐、能力不足等问题。
4. 经营管理专业化：传统的家族企业可能缺乏专业的经营管理人材，无法有效应对市场竞争、制定科学的战略规划和运营管理。
5. 资金与资源缺乏：家族企业在传承过程中可能面临资金和资源不足的问题，限制了企业的发展和扩张。
二、对策建议针对上述问题，以下是一些对策建议，以匡助家族企业顺利传承和发展：1. 明确家族价值观和企业愿景：家族企业应该明确家族的核心价值观和企业的长远愿景，以此为基础制定经营理念和发展方向，凝结家族成员的共识。
2. 优化组织结构：家族企业需要建立灵便、高效的组织结构，引入专业的管理人材，提升决策效率和市场适应能力。
同时，注重培养内部人材，建立良好的绩效考核和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
3. 定制继承计划：家族企业应该制定明确的继承计划，包括继承人的选拔标准、培养计划和权力过渡安排。
同时，要注重家族成员的教育和培训，提升他们的专业素质和管理能力。
4. 引入专业顾问：家族企业可以礼聘专业的顾问机构，提供战略规划、财务管理、市场营销等方面的咨询和支持，匡助企业实现专业化管理和持续发展。
5. 寻求外部合作与资源整合：家族企业可以主动寻求与其他企业的合作，共享资源和市场渠道，实现互利共赢。
同时，积极开展融资活动，吸引外部资金，支持企业的扩张和创新。
6. 建立家族管理机制：家族企业应该建立健全的家族管理机制，明确权责分配、决策程序和监督机制，防止权力滥用和内部纠纷，确保企业的稳定运营和长期发展。
家族企业代际传承影响因素及其困境
家族企业代际传承影响因素及其困境家族企业代际传承是一个重要的话题，它关乎家族企业的延续与发展。
随着时代的变迁和社会环境的变化，家族企业代际传承所面临的困境也日益突出。
本文将探讨家族企业代际传承的影响因素及其困境，并提出一些解决方案。
让我们来了解一下什么是家族企业代际传承。
家族企业代际传承是指家族企业在不同代人之间的传承和延续，即老一辈的企业家将企业传承给下一代。
家族企业代际传承的成功对企业的发展至关重要，因为只有通过代际传承，企业才能保持稳定的经营和管理，实现长期的发展目标。
家族企业代际传承并非易事，它受到诸多因素的影响。
家族企业代际传承受到家族成员个人意愿的影响。
有些家族成员可能并不愿意从事企业管理，他们可能更倾向于选择自己的事业或者追求个人发展。
这就使得企业的传承面临困难，因为缺乏家族成员的共识和支持。
家族企业代际传承还受到家族内部关系的影响。
在家族企业中，往往存在着亲戚关系、家族历史等复杂的人际关系，这些关系可能对企业的传承造成阻碍。
家族成员之间的利益冲突、管理权分配等问题都可能影响企业的传承。
家族企业代际传承还受到外部环境的影响。
在当今社会，经济全球化和市场竞争日益激烈，家族企业面临着来自各方面的压力。
企业要想在这样的环境下生存和发展，就需要更加专业的经营、更加先进的管理理念，这对于家族企业的传承是一个挑战。
家族企业代际传承受到诸多因素的影响，其困境也是多方面的。
那么，面对这些困境，我们应该怎样应对呢？家族企业需要制定明确的传承计划，确立家族企业的核心价值观和发展目标。
通过这样的计划，家族企业可以为传承提供清晰的指导，使得下一代能够更好地理解和认同企业的使命和愿景。
家族企业需要进行家族文化和价值观的传承。
这包括对家族企业的历史、精神文化的传承和弘扬。
通过传承家族文化和价值观，可以增加家族成员对企业的认同感，为代际传承创造更好的条件。
家族企业还需要引入专业的管理团队，积极推行公司治理机制和专业化的经营管理。
我国家族企业代际传承：问题、方式及选择
有把 制定 传承 计划 放在 心 上 ． 有 一个 没
明 确 的 传 承 计 划 ． 无 法 从 一 开 始 就 对 就
隙 望 视 点
Ｅ ＮＯＭＩ ＴＬ ＣＯ Ｃ ＯＵ ｏｏＫＴＨ Ｏ ＇ Ｅ ＥＢ Ｉ Ｓ Ａ ＡＩ
我 国家族企业代 际传承 问题 方式 及选 择
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● 杨 安宁
杨 玉 秀
内容 摘 要 ：根 据 所 有 权 和 控 制 的 传 承 方 式 的 不 同 ， 家 族 企 业 代 际 传 承 主 要 有 三 种 方 式 ：一 是 所 有 权 和 控 制 权 的 完 全 传 承 （ 承 父 业 模 式 ） 二 是 单 纯 的 所 子 ：
我 国家 族 企 业 代 际传 承传 承 中 ． 存在 着 诸 多 的 问题 综 合 来 看 主 要 有 以下 几个方面 ： １缺 乏 明确 的传承 计 划 。 （） 很
多 家 族 企 业 家 在 忙 于 创 业 的 同时 ． 没 并
关键 词 ：家族 企业 代 际传承 模 式
在我国。 第一 代家族 企 业家 正在逐 渐衰 老 ， 意味 着家 族企 业 代际传 承 的 这 高潮将 要 到来 。 众 多家族 企业 面临 代 在 际传 承问题 之时 ， 们 是否 已经做 好 了 他 准备 呢？ 我 国家族 企 业代 际传承 中还 在
了 接 班 人 ． 有 接 近 ４ ％ 的 企 业 后 继 无 还 ０ 人 多 家 族 企 业 主 辛 辛 苦 苦 创 立 起 来 很
的 失败 。 （ ） ３ 上一 代企 业家 和 下一 代接 班 人 之 间 的冲 突 家 族 企 业 的 上 下 辈
我国家族企业代际传承_问题_方式及选择
我国家族企业代际传承：问题、方式及选择■杨安宁杨玉秀内容摘要：根据所有权和控制的传承方式的不同，家族企业代际传承主要有三种方式：一是所有权和控制权的完全传承（子承父业模式）；二是单纯的所有权传承，放弃控制权，如职业经理人模式；三是所有权和控制权都放弃的传承（出售企业模式）。
家族企业的传承究竟采用哪一种模式，不同的企业将会面临着不同的选择，不同的传承方式也将适合不同的企业。
关键词：家族企业代际传承模式在我国，第一代家族企业家正在逐渐衰老，这意味着家族企业代际传承的高潮将要到来。
在众多家族企业面临代际传承问题之时，他们是否已经做好了准备呢在我国家族企业代际传承中还存在什么问题如何才能让家族企业做到顺利传承呢这不仅是众多家族企业关心的问题，而且也是理论研究者们应该关注和研究问题。
本文就对我国家族企业代际传承中面临的问题以及如何选择合适的传承方式进行了简单分析。
我国家族企业代际传承中存在问题及原因传承的时候，才发现已经晚了。
（2）没有选择好合适的传承方式和继承人。
在我体劳动者协会和浙江省家族企业协会曾做过一项调查，只有14.5%的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示还没有合适的人选，企业无人可传的局面一目了然。
另外，2008年花旗银行的一份调查报告所援引数据显示，当华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。
很多家族企业主辛辛苦苦创立起来的企业，却无人可传，这对家族企业来说，无疑是一件头痛的大事。
家族企业为何会陷入无人可传的困境呢一个主要的原因就是，一些家族企业主没有合适的子女可以继承企业。
这又可以分为两种情况。
一是家族企业主没有子女可以继承企业，或者家族企业主的子女没有能力去继承企业。
在计划生育政策的影响下，家族企业主子女偏少，可供选择的人选太过有限，在子承父业为主导的中国家族企业传国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。
我国家族企业代际传承中存在的问题及对策
、
家族企业作为一种企业组织形式广泛存在于 的家族企业未 能传 到第 三代 ， 只有 ３ ％ 的家族企 世界许多 国家 和地 区 ， 但是， 对于家族 企业 的含 业在第 四代以后还在经 营， 而中国的家族企业 的
义， 国 内外学 术 界 尚有 不 同 的认 识 。本 文 采用 了
寿命更短” － ２ Ｊ 。家族企业 的传 承问题是除 了企业
者在传承过程中 ， 克服障碍 ， 寻找 出路 ， 并顺利实
根据 国内外有关学者对家族企业生命周期的
现权力平稳交接， 成为家族 企业可持续发 展亟待 研究发现， 从“ 企业生命 周期看 ， 有‘ 富不过三代 ’ 解决 的关键 问题 。 的延续规律。据资料显示 ， 家族企业的平均寿命 为２ ４ 年， 恰好 与企业创 始人 的平 均工作年限相 我国家族企业代际传承问题 的提 出 同； 约有 ７ ０ ％ 的家族企 业未能传 到下一代 ， ８ ８ ％
经过 三 十 多 年 的 改 革 开 放 ， 我 国 经 济 社 会 面 中国学者潘 必胜 对家 族企 业 的界 定 。他 认 为 当一
貌发生 了翻天 覆地 的变 化 ， 经济 飞 速发 展 ， 人 民生 个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部
活水平快速提高 ， 综合 国力 日渐增强。这些成绩 或部分所有权 ， 并直接或 间接掌握企 业的经营权 这种企业就是家族企业。同时， 他根据家族关 的取得， 很大程度上得益 于三十多年来 民营家族 时 ， 企业的快速发展。然而 自从进入新世纪 以来 ， 许 系渗人企业 的程度 ， 即家族对企业 的两权——所 多以前非常出色的家族企业却在短短数年后分崩 有权和经营权 的掌控程度 ， 将家族企业分为三种 离析 ， 销声匿迹 了。出现这 种现象的一个重要原 类型： 第一种类型是掌握全部所有权和经营权 ； 第 因是随着企业的发展 ， 企业 规模 的扩大使企业 的 二种类型是掌握不完全 的所有权 ， 却 仍然掌握主 管理和运营难度加大 ， 如果 继任者缺乏足够 的能 要经营权 ； 第三种类型是 掌握部分所有权而基本 力和 胆识 ， 是 很 难使 家族 企 业 的 所 有权 和 经 营控 不 掌握 经营权 。 － 】 鉴 于 目前 活 跃 在 国 内市 场 上 的 制权从创业者手 中顺利地传给下一代 的。因此 ， 家族企业 的实 际情况 ， 本 文在谈到 中国家族企业 重视研究家族 企业代 际传承 问题 ， 帮助企业决策 代际传承问题时 ， 分析的主要是前两种类型。
中国家族企业传承问题解决之道
中国家族企业传承问题解决之道中国家族式企业的困惑1.中国家族式企业传承的困难中国家族式企业的传承之所以如此困难，原因之一就是现在国内很多家庭都是独生子女。
独生子女往往娇生惯养，这将导致孩子经不得风浪，在工作和事业上很难有所建树，所以很难指望他们接管家族企业。
为了解决这个问题，很多企业老板都想办法让自己的孩子出国留学，结果往往是一去不复返。
如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企业无人传承。
2.传统观念的影响中国家族式企业的传承问题必然要受到中国传统观念的影响。
中华民族五千年的传统观念是子承父业，世代香火相传;祖宗的基业子孙人人有份。
但问题在于儿子能否真正地继承父亲的基业;另外，分家会分散企业实力，最后企业被分得无影无踪，这也是一个大问题。
家族式企业接班的困惑七堂课(上)1.家族式企业接班的情况家族式企业接班时有很多种情况，在这里进行一些简单的总结: 我的儿子很优秀，接班没问题这是最佳的现象，但是这种现象在中国企业里简直微乎其微。
我的儿子是混蛋，接班就败家这样的花花公子、纨绔子弟很多，大多数家族式企业都存在这种问题。
? 我的儿子很优秀，但不愿接班这种情况也很常见。
因为儿子的兴趣不在这里，而是想在其他方面发展。
我有八个儿子，接班会出人命中国历朝历代皇帝接班都存在这个问题，为了争当太子拼得你死我活。
我的女儿很优秀，但不能接班因为女儿要出嫁，嫁给了谁就等于把公司交给了谁。
女婿是外姓，整个家族的企业就会变了，所以几乎没有人甘心把公司交给女儿接班。
我无儿无女，公司今后交给谁如果家族式企业的老板没有儿女，那么企业的继承人问题会更加突出。
每一个家族式企业的具体问题都不太一样。
也许目前有一些家族式企业的领导者年富力强，还不存在接班人的问题，但今后这个问题也将无法回避。
案例有一位家族式企业的老板辛辛苦苦地养大了两个儿子、一个女儿。
后来，两个儿子都出国读书，结果一个都没回来。
女儿没有出国，找了一个非常出色的女婿，女儿女婿把公司经营得非常好。
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★★★文档资源★★★摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。
文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。
然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。
最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。
关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。
现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。
一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。
其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。
这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。
系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。
因此是比较全面和完善的。
家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。
但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。
这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。
这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。
在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。
二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因1．文化传统方面。
美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。
在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。
中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父业”的传统伦理。
另外，很多家族企业创始人的原始动力就是给自己及自己的后代留下一份丰厚的家产，成功后，让自己的后代继承产业也就是顺理成章的事情。
2．创业者的心态方面。
中国家族企业的创业者很多是在极度贫困的状态下，依靠自己的努力和不畏艰难的创业精神获得了成功。
这些创业者往往对自己的企业怀有很深的感情，即使他们想到****人问题，也大多考虑自己的子女。
究其原因，除了上述强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面是交给外人意味着企业控制权的转移，这让创业者从心理上很难接受。
3．信任方面。
在现实不完全合约环境下，信任被认为是使合约优化和有效的重要因素。
继任者面临的一个重要问题是家族企业对其身份和地位的认同。
对于外聘职业经理人来说，面对家族企业的众多不成文规定，往往会“水土不服”。
相反，家族企业子辈****人在这方面却有着先天的优势。
4．成本方面。
在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼几乎是不可能的。
而在利益分配上，职业经理人与家族企业主是对立面的，相互冲突的。
给予经理人更多的报酬必然会增加企业的成本，减少企业主的利益。
而子辈****人在降低成本这方面却有着巨大的优势，具体表现在以下两方面：(1)家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本。
(2)家族规则往往转化成为家族企业的一种隐性制度，这种制度使企业成员对他们未来行为的成本收益的分析成为可能，从而就使人们的行为具有较大的可预期性，未来的不确定性也就大大减少。
肯尼斯·阿罗(1989)指出，“不确定性具有经济成本，因而，减少不确定性就是一种收益。
”5．风险方面。
目前中国缺乏一个成熟的社会信用体系，我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度等并未健全。
国内很多职业经理人缺乏职业道德和职业行为，他们出于对自己的利益的考虑可能会做出有损企业利益的行为，给企业带来风险。
这些风险包括：转移为竞争对手的风险；经理人能力难以预见的风险；商业机密泄漏的风险；人力资本流失的风险；财务资本流失的风险等等。
上述诸多风险导致了家族企业的领导者很难相信没有血缘关系的人。
力帆集团董事长尹明善曾语出惊人：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。
我只有靠家人，他们背叛的可能性小，稳定的成本就低。
”张维迎也曾说，中国并不缺少企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的职业经理人。
从这点看，目前形式下中国家族企业大都选择“子承父业”的****方式，一定程度上也是很无奈的选择。
三、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的弊端首先，中国的家族企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境下，得以抓住机遇，通过自己的努力从而获得了高速的经济增长，因而中国的第一代企业家所处的市场环境可以说基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成。
事实上，对于中国民企第一代创始人来说，有许多人是靠胆大、投机、善打“擦边球”等多元化的发展经营来获得企业发展的“第一桶金”的。
显然，这种投机性的发展是不能成为企业可持续发展的途径的。
作为这些企业的****人，根本不可能再走其父辈们的老路。
这就说明，****的过程也就是一种二次创业的过程，而在这个二次创业过程中，并不是每一个家族企业领导人的后代都是最好的****人，如果他们没有这样的天资和能力而被硬赶鸭子上架，最终会害了子女、毁了企业！更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么，又会出现“太子”地位争夺战，导致内耗。
权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。
其次，在中国还有“一朝天子一朝臣”的说法。
很多家族企业的创始人都是以自己的人格魅力团结了一大批有识之士在自己周围，伴随着自己的离任，他们中的很多人亦将离去，而****人为了更好的管理企业，也会培养自己的亲信，这就更加加剧了交****的人事动荡，增加了企业的不稳定因素，给企业的持续发展蒙上阴影。
如果处理不好，有可能引发企业的动荡。
这方面最有名的例子是王安电脑的破产。
凭着在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界传奇人物的王安，于1986年11月强令其子王列****，导致很多曾追随王安多年的骨干纷纷辞职，管理层元气大伤，最终毁了企业。
最后，这种“子承父业”的交接方式超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的非家族雇员处在不公平的地位，他们意识到，不管自己工作多么努力、多么出色，都没法改变自己“配角”的命运，这就打击了他们的工作积极性。
同时，这种****方式也使他们内心产生“王侯将相，宁有种乎?”的反叛情绪，一旦等到时机成熟，他们中很对人就会跳出公司，选择自己创业。
所以，“子承父业”的****方式影响了中高级职员对公司的忠诚度，增加了家族企业的人才流失。
四、结束语家族企业要想进一步发展，就要突破专业化和规范化的“瓶颈”，吸收大量的各行业专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。
单纯在家族中选择继承人只会使选择面变得越来越窄，企业的风险也越来越大。
但是，在目前的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”方式是非常现实的选择，一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才选拔。
家族企业应当建立起一整套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员要进行****远瞩的培养与选拔。
通过制度化的体系实现****人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。
产生****人靠的是机制、制度，****人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。
通过管理制度化，改造家族企业的治理结构，形成“对事不对人”的企业文化，在此基础上，才会使企业的****人能够获得一种源于制度的合理、合法权威。
中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受到来自国内各方面的巨大压力，还将面临着外国竞争的冲击，因此，竞争将更加激烈。
如果它们想在经济、金融和技术不断变化的环境中保证企业的长期发展，就必须妥善解决好企业****人的问题。
我们切实企盼中国的家族企业主们能以海纳百川的胸怀和长远的眼光处理企业的****问题，让自己的基业长青。
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