NC军工行业管理解决方案(集团管控)

NC军工行业管理解决方案
1.客户对象及背景
军工行业重点关注对象是指国资委直接管辖的十一大军工集团及所属下级单位，总装、总后及各兵种下属制造/修造企业。

在过去军工行业企业比较重视工程信息化建设，在CAD辅助制造，PDM、CAPP数控信息化方面投入了很大，随着国际化军事力量的竞争的日趋加剧，我国国防军工企业在精细化管理方面越来越重视，在产品质量保障、交付周期的可控性以及批量生产的稳定性方面有了更高的要求。

另外，军工企业也面临由计划经营为主、向市场化经营的混合管理模式。

军工行业各类企业在管理信息化建设方面将面临一场前所未有的广阔前景，如何通过信息化建设，提高军工集团企业生产研制能力、综合管理能力等信息化管理水平将会是未来几年军工行业大力发展的大势所趋。

2.关键问题
军工行业包含的内容比较广泛，基本上涉猎了所有行业的特性，有机械制造、电子电器、机械装备甚至化工等细分行业，目前军工行业涉及信息化最为广泛的主要在于两个方面：从集团管控角度的多级集团管控、从科研生产管理角度的科研生产全过程数字化管理两方面。

2.1多级集团管控关键问题
在管理上，军工行业的集团管控大多是一种战略管控模式，集团总部对二级单位的管理是由粗到细的管理模式，管理要求层层分解
在部署上，由于网络安全管理特殊、集团规模大等原因，军工集团只能采用
分布式部署的模式，因此在分布式部署的模式下实现多级集团管控就是军工行业实现多级管控的关键问题。

2.2科研生产全过程数字化管理关键问题
军工企业承担型号批产任务的同时，也承担着新型号（总体或专业）科研任务。

新型号科研任务是一种研究探索性的业务模式，这种业务模式是边设计、边生产、边试验，根据试验结果修正设计，根据修正后的设计要求再组织生产和试验，这样往复循环，直到试验结果完全达标，最后作为科研成果等待军方批示是否定型批量生产。

科研任务的特殊性使得从事科研生产的企业对科研生产全过程管理更像是在一种非成熟制造环境下的项目式制造管理模式，这就使得相关企业在管理上存在很多的不稳定性和可变性。

也正式这点原因，使得科研生产管理越来越成为军工企业最为关注的问题。

这种生产管理又按照主机厂和非主机厂有所不同，实际上关键需要是希望在主机厂和配套厂的型号任务计划、产品设计、工艺设计、物资采购、物资管理、项目管理、合同管理生产派工、车间生产、全面质量、物资管理、产品齐套及总装出场等，实现按照型号任务从工艺、设计、物资到生产、组装及质量追溯一体化的正向闭环管理，为最终实现制造全过程管理的数字化打通信息主线。

所有军工企业都同时承担定型型号批产任务和新型号（总体或专业）科研任务。

从各企业生产组织方式看，两种生产类型在物资准备、制造执行、质量控制等管理环节大都采取混线管理模式。

航天系统的二三级企业，航空系统及船舶主机厂和辅机厂大都采取项目式科研生产管理模式。

在此管理模式下，技术准备、物资准备、生产制造、质量控制、成本核算都以项目号（生产令）为主线，进行专项管理、控制、核算。

除兵器行业的标准件、火工品等生产企业外，军工企业多数是单件、多品种
小批量、多品种变批量生产类型。

多品种小批量导致军工在生产准备上存在采购批量小、批次多、供应商交货及时性差等特点和难点，同时导致制造执行过程中存在品种轮番和装配齐套之间的矛盾和管理难点。

3.解决方案
3.1军工多级集团管控
3.1.1军工集团管理模式
军工集团属于多级集团管控模式，管控模式属于战略管控型集团企业。

整个集团的管理组织架构是由集团、二级公司（规模也很大，实际也是一个集团）、三级公司甚至四级、五级公司组成。

各级管理层所关注的管理视角是不同的，集团信息化建设部署和管理模式互相呼应，均是分层建设、分层管理、逐层细化的。

整体管理模式如下图所示：
集团总部对下级成员单位需要在财务核算、资金、人力资源、业务监控、重大项目监控、价格审批、全面预算等管理范畴。

二级成员单位对其下属项目部除对满足集团监控管理需要外，还需要对项目部的生产运营进行更为精细的管理。

三级分子公司或事业部来说，实际就是业务生产和经营单位，除了要满足上级单位的管控需要外，还需要对本单位的生产经营进行管理。

3.1.2信息化建设的制约因素
军工集团采用分布式多级集团管控是基于信息集成、安全保密以及管理提升三个层次。

3.1.3分布式部署模式
军工集团多级集团管控是采用分布式部署的模式，集团总部对成员单位不是大集中的模式，各二级单位甚至三级单位都有可能单独部署系统，因此需要管理要求通过统一的信息平台逐级下发，而上级单位需要的业务信息要同样能够通过信息系统逐级向上汇总，总体部署结构如下图所示:
3.1.4解决方案
根据上述情况，对军工集团的多级集团管控，我们设计了分层规划、分层建设的解决方案，这种分层规划按照三个层次、两个纬度进行。

三个层次
集团：财务管理、资金管理、全面预算管理、人力资源管理、分析决策；
二级公司：财务、项目管理（成本、进度、质量、物资、合同、设备）、以及其他辅助管理；
三级公司：财务核算、采购、销售、库存、存货、进度、质量、成本
两个维度：
纵向：集团多级管控自顶向下的应用
横向：每级公司内部的采购销、人财物、项目、质量等系统间的横向关联及信息共享。

3.2科研生产全过程数字化管理
3.2.1总体应用架构分析
军工生产企业从大类来分，主要包括主机厂和配套厂。

对不同类型的厂来说，除了考虑管理应用，还要考虑系统集成、各主机厂与配套厂间的业务协同等内容。

总体应用架构如下图所示：
3.2.2按不同业务类型解决方案
3.2.2.1单件项目式生产主机厂解决方案
特点
生产
项目计划规定了各阶段的截止日期和生产控制日期，项目开始时只有少量的具体详细信息，在制造过程中信息逐步确定
零部件
没有或很少自制件，复杂零部件的采购（外包）要在设计者和供应商之间进行协同工作
设计和采购
订单/项目驱动的采购设计，采购生产是交互式的和并行的分包合同管理
质量和监造管理
质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中单件跟踪
解决关键
以PM为核心的ERP与PLM集成应用
解决方案架构图
3.2.2.2单件小批量生产主机厂解决方案
特点：单件跟踪、小批生产，以ATO为主、ETO为辅的模式
最终装配
根据订单确定最终装配计划，并受零部件制造约束，最终装配是控制和调度的核心
零部件生产和外购件采购：
根据生产大纲确定零部件的生产和成件采购（MRP），MRP不参照单。

并约束FAS。

较少自制件，较多成件，包括核心部件
采购
根据生产大纲采购
质量和监造管理
质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中单件跟踪
解决关键
MRP+FAS（核心）
解决方案架构图
3.2.2.3多品种小批量生产主机厂解决方案
特点：
生产
按经济批量投产，生产管理方式为：零件预投，总装拉动；
零部件
自制零部件比较多，而且加工周期长，且易废损
外购件
外购件品种门类多，采购周期长，对生产影响巨大
配套管理
以配套缺件管理为企业整个生产管理的核心，以配套来拉动、调整整个生产和采购进度
质量和监督管理
质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中严格的批次管理，关键件实行单件追踪
解决关键
以多级MRP为核心并与MES集成应用
解决方案架构图
3.2.2.4多品种小批量生产配套厂解决方案
特点：多品种小批量生产和跟踪，MTO+MTS混合模式
生产
预测+订单确定主生产计划，计划和执行分离
零部件生产和外购件采购：
主生产驱动制造计划，配套驱动装配计划，零部件生产为控制重点强调计划的控制和执行
采购
主要由MRP驱动采购
解决关键
MRP+MES
解决方案架构图
3.2.2.5多品种变批量生产配套厂解决方案
特点：
生产
按销售订单配置生产，生产周期短，品种多，批量不定；
零部件
自制零部件比较少，主要是核心件和特殊件自制；
外购件
外购件品种门类多，采购周期短，可以批量采购；
配置管理和车间制造
销售配置管理和车间制造管理是企业整个生产管理的核心；
解决关键
以PDM和高级排程为核心的ERP与MES集成应用
解决方案架构图
4.价值体现
4.1总体价值
为军工生产集团多级管控从技术保障上提供了有力的支撑手段；
为军工生产企业建立一个支持核心业务形态的信息化平台，该平台以项目管理为纽带，以计划管理、物流管理、质量管理、成
本管理为主线，以运营管理为支撑，实现企业工作流程系统化、规
范化、科学化，提高各级单位综合管理能力和水平，提高企业创新
能力、盈利能力及核心竞争力。

4.2分项价值
建立以项目为主线，建立符合项目管理要求的物资准备、生产计划和执行控制、质量跟踪控制、成本核算管理模式。

以信息共享为手段，实现设计、工艺、物资、生产、质量管
理的协同，提高企业整体运作和管理效率。

以物资规范管理、完工管理、质量管理、成本管理为基础，实现客户生产运作管理的规范化，减少物资资金占用、提高产品质
量水平、降低总体成本水平。

结合项目管理和供应链管理思想，建立以流程驱动的、从任务计划－生产准备－生产计划－生产制造－质量控制的高效精益的
生产体系，提高产出效率，应对科研生产任务快速增长的需要。

5.典型案例
5.1多级集团管控应用案例
5.1.1客户简介
某军工集团公司是由中央直接管理的国有大型军工集团企业，下属成员单位包括大型研究院、科研生产基地、若干直属研究所、外贸公司、投资公司、控股与参股公司等。

成员单位遍及全国18个省市的28个地区。

该集团管理模式属于典型的多级集团分权管理模式，集团对二级企业采用分权管理，而二级企业对三级、四级企业采用集权和分权的混合管理模式。

5.1.2项目目标
为满足集团公司信息化建设“十一五”规划的总体纲要，通过构建企业集团模式的集成化的财务管理信息系统，达到增强集团公司的监控能力的目标。

为达成这一目标，启动财务信息化一期工程建设，提出了“核算应用、规范管理、监督控制”的三层建设目标。

5.1.3部署模式
在应用部署上，采用总体分布、部分集中的思路，在集团公司角度采用分布式部署，在网络条件和管理条件具备的企业集中部署，不具备条件的企业采用分布部署。

5.1.4应用方案
搭建集团公司各级单位统一、通用的基础核算平台；
依靠软件手段，通过建立标准规范的宏观政策参数在下级企业逐级扩充，按照分布式的系统部署模式，实现集团内部的分权制管理，既满足管理要求又符合安全保密要求；
数据的传递包括，规范的政策参数的逐级下发，和监控数据的逐级收集，对于网络较好的重点单位可以通过远程查询进行实时查询，实现全集团随时随地进行远程监控管理。

5.2科研生产管理应用案例
5.2.1客户简介
某著名军工二级企业是某军工集团的重要组成部分和骨干基地之一，是军民结合、科研生产结合、技工贸结合，具有独立法人资格的科技先导型的经济实体，创建于1961年8月。

该企业现有员工2万名左右，其中包括中国工程院院士、研究员、高级工程师等各类工程技术人员6000余名，企事业单位30多家，其中研究所17家，分别承担防空导弹、运载火箭、应用卫星、宇航工程等航天产品的研究、设计、试验、试制和生产。

航天八院设备精良、先进，设计、生产、试验、检测手段一应俱全。

当前，该企业已形成了军民品并举的发展格局，民用产品经营领域涉及汽车空调、办公自动化设备、家用电器、机电产品、进出口贸易、物业管理等，已经初步形成了专业配套、门类齐全，融科研生产和经营为一体的集团规模。

5.2.2应用需求
该企业管理特征表现在如下方面：
两级管理，各厂所协同设计、协同生产，自成体系；
科研批产混线，两大生产管理类型；
多计划源、多层计划体系；
两级物流管理；
质量管理严格，全过程控制，全要素管理；
5.2.3.1建设思路
5.2.3.3系统架构
5.2.3.4应用部署
6.客户名单
用友军工行业成功客户业务范围
中国核工业集团公司总账、报表、固定资产、薪资等
中国核工业建设集团公司总账、报表、固定资产、薪资等
中国航天科工集团公司总账、报表、固定资产、薪资等
中国航空工业第二集团公司总账、报表、固定资产、薪资＋IUFO
中国电子科技集团公司
总账、报表、固定资产、薪资、项目成本、全面预算、
应收应付、存货核算、领导查询、结算中心中国船舶工业集团公司总账、报表、固定资产、薪资等
中国保利集团公司总账、报表、固定资产、薪资等
中国航天第八研究院科研生产管理系统
航天科技第四研究院7414厂生产制造
中国运载火箭研究院物流中心
采购计划、采购管理、合同管理、质量管理、库存、存货、应付管理、销售管理、销售退货、内部调拨等。