卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准(PPT 35)组织简介
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设备管理 项目管理、法律等
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24
P2:组织面临的挑战—相关概念和理论
战略挑战—指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些 压力。
定义2：用以规范企业中人在多数情况下行为的一个强 有力的不成文的规则体系。
其一般的含义：是人们相互作用时共同遵守的行为规范，例 如使用的语言和遵从与行为的礼仪；是在工作团体中逐步形 成的规范，如“按劳取酬”；是组织所信奉的主要价值观， 如“产品质量”“价格领导权”；是指导组织制定职工和顾 客政策的宗旨，等
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9
组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
前
组织概况
组织面临的挑战
言
a) 组织的环境
a) 竞争环境
：
• 产品和服务
• 竞争地位
组 织
• 组织文化 • 员工概况、技术和设备 • 法律环境
• 关键成功因素 • 竞争或对比数据 b) 战略挑战
问题1提出：如何创建玉柴文化，形成组织上下协同一致的企业文化？
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P1 组织概况—相关的概念和理论
案例：XX建设有限公司
愿景：“成为具有国际竞争力的综合性工程承包商” 使命：“铸造时代精品，创造和谐环境” 。 核心价值观：“诚信为本、绩效卓越、团队协作、学习创新”
标准概述--分值分配表
P 组织简介: P.1组织概况 P.2组织面临的挑战
1 领导
1.1组织的领导 1.2社会责任
120 （120）
70 50
2 战略 2.1战略制订 2.2战略部署
80 （85） 40 40
3 以顾客和市场为中心 3.1顾客和市场的了解 3.2顾客关系和顾客满意
80 （ 85） 40 40
•指组织为满足评审标准的质量 管理要求，结合自身实际所采 取的规定、做法、方法、工具 和技术等。 评价方法的重点是 其系统性、 实用性、先进性和独特性。
7章表述,对应于1~7章的内容
•系指对方法而言，相关的活动 及其部署、实施。 • 对展开的评价取决于整个组织 相关过程和工作部门方法应用 的广度和深度。
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14
P1 组织概况—相关的概念和理论
企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资 层面、制度层面、价值层面。
物质层面： 产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素 制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度 价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。
价值观是组织文化的核心要素。
(丰田退休员工修雨刷的故事)
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P1 组织概况—相关的概念和理论
案例：摩托罗拉“专业无线通信部” （2002年美国波奖获得者） CGISS(Commercial,Government and Industrial Solutions Secter) 愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要
简 介
b) 组织的关系
• 业务、运营和人力资
• 组织的结构和监管体系
源等方面的战略挑战
• 主要顾客和市场及其期望 c) 绩效改进系统
• 供应链管理
• 绩效评估和改进的整体方法
• 与主要顾客、供应商的关系
• 学习和知识共享的整体方法
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组织简介
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20
P1 组织概况—相关的概念和理论
消费者市场营销渠道图
•消费者 •制造商
•零层渠道 •一层渠道 •二层渠道 •三层渠道
•中间商
•批发商 •批发商
•中转商
•零售商 •零售商 •零售商
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企业顾客的信任。 使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。 价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。
在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、 雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有 关部门的所有法律法规。
“永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准 则中的个人行为标准。在这套准则中，作为公司的摩托罗拉已经在言行 两方面建立了尊重诚信、重视个人需求、雇员显示诚信的群体环境。
标准概述
理念篇
标准篇
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P1 组织概况—相关的概念和理论
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组织文化
定义1:企业文化是指企业在运行过程中形成的具有本企 业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为企业 全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为 规范的总和。
组织概述： 环境、关系和挑战
1 领导 120分
2 战略 80分
领导作 用三角
3 以顾客和市场 为中心 80分
5 以人为本 80分
经营结 果三角
6 过程管理 160分
7 经营结果 8 400分
4 测量、分析与知识管理 80分
202共0/171个/17类目(Categpries中),质1卓9个越 评版资权分料所库条有下款c载n中(It国em最大s)的, 32个需说明条款(Areas)3
7 经营结果 7.1以顾客为中心的结果 7.2产品和服务结果 7.3财务和市场结果 7.4人力资源结果 7.5组织有效性结果 7.6监管和社会责任结果
80 （85） 30 25 25
160 （85） 100 60
400 （ 450） 80 80 80 60 50 50
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18
P1 组织概况—相关的概念和理论
➢全国质量管理奖与企业文化
美国全国质量奖获奖企业的经验： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。他们在致力 于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与质量要求不相适 应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与质量要求保 持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了企业质量战略的成功。
对经营成功关键要素所持的观点
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16
P1 组织概况—相关的概念和理论
组织的价值观
是组织的行为准则，组织据此 对自己的行为 进行自我控制和 自我约束。
为员工树立成功的标准。价值 观反映并增强组织希望得到的 文化。价值观支持并指导每一 位员工所做的决策，帮助组织 实现其使命，并以适当方式实 现组织的愿景。
供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧 重于考虑组织产品的价值增值过程 。
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23
P1 组织概况—相关的概念和理论
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
支持 过程
财务和统计 人力资源管理
案例：戴尔模式
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22
P1 组织概况—相关的概念和理论
价值链----企业创造的价值产生于一系列的活 动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以 及产品开发等等。这些活动的有机联系，就形 成了价值链。在价值链中的每一个能创造价值 的活动称为价值活动。 ----迈克尔·波特
总收入平均增长率 员工增长
公司股票价格 公司净收入
重视企业文化的公司 682％ 282％ 901％ 756％
不重视企业文化的公司 166％ 36％ 74％ 1％
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13
P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
▪ 指组织通过方法和展开，达到评审标准目标和要求的 成果和效果。
▪ 可以用财务的和非财务的指标进行表述。
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8
特别说明－－组织简介的重要性
简介是组织自我评价及填写申请表时最恰 当的开始；
简介可以帮助组织识别关键信息中的潜在 差距，并关注主要的绩效和经营结果；
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
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12
P1 组织概况—相关的概念和理论
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
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7
标准概述--标准的基本评价结构
1~6章表述
物质层面
制度层面
企业 价值观层面
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15
P1 组织概况—相关的概念和理论
文化理念体系结构与内涵
使命 企业愿景 核心价值观 企业精神 经营理念
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组织存在的价值和理由
追求成为什么样的企业
判断是非和行为的根本准则
组织员工应体现的精神风貌与行为风格
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5
标准概述--标准的主要特点
标准由结果导向的
要求组成
标准不是规定性的， 不提倡搞统一的实 施模式
标准体现系统观点，
确保组织目标的一 致性
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
组织 简介
Criteria for
Performance Excellence 2004
2020/11/17
中质卓越 版权所有
1
组织简介
标准概述
理念篇
标准篇
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2
卓越绩效标准的框架:系统的思维/观点
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵 魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为
“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发 展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员 工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购 一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔 的文化。
21
P1 组织概况—相关概念和理论
供应链ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（SCM）：
是指在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最
终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网
络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商 和顾客组成的网络中的流动的管理。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的 信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此 来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到顾客的全部 过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、 销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和顾客服务等， 实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
4 测量、分析和知识 4.1组织绩效的测量和分析 4.2信息和知识的管理
80 （90） 40 40
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4
标准概述--分值分配表
5 以人为本 5.1工作体系 5.2员工学习和发展 5.3员工的权益和满意程度
6 过程管理 6.1创造价值过程 6.2支持过程
评审员和评判委员会在对组织申请进行评 审的各个阶段，包括现场评审时，依据这 些资料来了解组织，了解那些组织认为是 很重要的地方；
它也可用作初步的自我评价。如果对于一 些问题，其信息互相矛盾，或者仅有很少 的一点点信息，或者没有可用的信息资料， 组织就无需进行深入的评价，可以针对这 些问题制定行动计划。
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P2:组织面临的挑战—相关概念和理论
战略挑战—指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些 压力。
定义2：用以规范企业中人在多数情况下行为的一个强 有力的不成文的规则体系。
其一般的含义：是人们相互作用时共同遵守的行为规范，例 如使用的语言和遵从与行为的礼仪；是在工作团体中逐步形 成的规范，如“按劳取酬”；是组织所信奉的主要价值观， 如“产品质量”“价格领导权”；是指导组织制定职工和顾 客政策的宗旨，等
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组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
前
组织概况
组织面临的挑战
言
a) 组织的环境
a) 竞争环境
：
• 产品和服务
• 竞争地位
组 织
• 组织文化 • 员工概况、技术和设备 • 法律环境
• 关键成功因素 • 竞争或对比数据 b) 战略挑战
问题1提出：如何创建玉柴文化，形成组织上下协同一致的企业文化？
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P1 组织概况—相关的概念和理论
案例：XX建设有限公司
愿景：“成为具有国际竞争力的综合性工程承包商” 使命：“铸造时代精品，创造和谐环境” 。 核心价值观：“诚信为本、绩效卓越、团队协作、学习创新”
标准概述--分值分配表
P 组织简介: P.1组织概况 P.2组织面临的挑战
1 领导
1.1组织的领导 1.2社会责任
120 （120）
70 50
2 战略 2.1战略制订 2.2战略部署
80 （85） 40 40
3 以顾客和市场为中心 3.1顾客和市场的了解 3.2顾客关系和顾客满意
80 （ 85） 40 40
•指组织为满足评审标准的质量 管理要求，结合自身实际所采 取的规定、做法、方法、工具 和技术等。 评价方法的重点是 其系统性、 实用性、先进性和独特性。
7章表述,对应于1~7章的内容
•系指对方法而言，相关的活动 及其部署、实施。 • 对展开的评价取决于整个组织 相关过程和工作部门方法应用 的广度和深度。
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P1 组织概况—相关的概念和理论
企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资 层面、制度层面、价值层面。
物质层面： 产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素 制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度 价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。
价值观是组织文化的核心要素。
(丰田退休员工修雨刷的故事)
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P1 组织概况—相关的概念和理论
案例：摩托罗拉“专业无线通信部” （2002年美国波奖获得者） CGISS(Commercial,Government and Industrial Solutions Secter) 愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要
简 介
b) 组织的关系
• 业务、运营和人力资
• 组织的结构和监管体系
源等方面的战略挑战
• 主要顾客和市场及其期望 c) 绩效改进系统
• 供应链管理
• 绩效评估和改进的整体方法
• 与主要顾客、供应商的关系
• 学习和知识共享的整体方法
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组织简介
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20
P1 组织概况—相关的概念和理论
消费者市场营销渠道图
•消费者 •制造商
•零层渠道 •一层渠道 •二层渠道 •三层渠道
•中间商
•批发商 •批发商
•中转商
•零售商 •零售商 •零售商
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企业顾客的信任。 使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。 价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。
在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、 雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有 关部门的所有法律法规。
“永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准 则中的个人行为标准。在这套准则中，作为公司的摩托罗拉已经在言行 两方面建立了尊重诚信、重视个人需求、雇员显示诚信的群体环境。
标准概述
理念篇
标准篇
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P1 组织概况—相关的概念和理论
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组织文化
定义1:企业文化是指企业在运行过程中形成的具有本企 业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为企业 全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为 规范的总和。
组织概述： 环境、关系和挑战
1 领导 120分
2 战略 80分
领导作 用三角
3 以顾客和市场 为中心 80分
5 以人为本 80分
经营结 果三角
6 过程管理 160分
7 经营结果 8 400分
4 测量、分析与知识管理 80分
202共0/171个/17类目(Categpries中),质1卓9个越 评版资权分料所库条有下款c载n中(It国em最大s)的, 32个需说明条款(Areas)3
7 经营结果 7.1以顾客为中心的结果 7.2产品和服务结果 7.3财务和市场结果 7.4人力资源结果 7.5组织有效性结果 7.6监管和社会责任结果
80 （85） 30 25 25
160 （85） 100 60
400 （ 450） 80 80 80 60 50 50
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P1 组织概况—相关的概念和理论
➢全国质量管理奖与企业文化
美国全国质量奖获奖企业的经验： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。他们在致力 于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与质量要求不相适 应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与质量要求保 持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了企业质量战略的成功。
对经营成功关键要素所持的观点
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16
P1 组织概况—相关的概念和理论
组织的价值观
是组织的行为准则，组织据此 对自己的行为 进行自我控制和 自我约束。
为员工树立成功的标准。价值 观反映并增强组织希望得到的 文化。价值观支持并指导每一 位员工所做的决策，帮助组织 实现其使命，并以适当方式实 现组织的愿景。
供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧 重于考虑组织产品的价值增值过程 。
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P1 组织概况—相关的概念和理论
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
支持 过程
财务和统计 人力资源管理
案例：戴尔模式
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22
P1 组织概况—相关的概念和理论
价值链----企业创造的价值产生于一系列的活 动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以 及产品开发等等。这些活动的有机联系，就形 成了价值链。在价值链中的每一个能创造价值 的活动称为价值活动。 ----迈克尔·波特
总收入平均增长率 员工增长
公司股票价格 公司净收入
重视企业文化的公司 682％ 282％ 901％ 756％
不重视企业文化的公司 166％ 36％ 74％ 1％
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P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
▪ 指组织通过方法和展开，达到评审标准目标和要求的 成果和效果。
▪ 可以用财务的和非财务的指标进行表述。
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8
特别说明－－组织简介的重要性
简介是组织自我评价及填写申请表时最恰 当的开始；
简介可以帮助组织识别关键信息中的潜在 差距，并关注主要的绩效和经营结果；
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
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P1 组织概况—相关的概念和理论
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
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标准概述--标准的基本评价结构
1~6章表述
物质层面
制度层面
企业 价值观层面
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P1 组织概况—相关的概念和理论
文化理念体系结构与内涵
使命 企业愿景 核心价值观 企业精神 经营理念
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组织存在的价值和理由
追求成为什么样的企业
判断是非和行为的根本准则
组织员工应体现的精神风貌与行为风格
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5
标准概述--标准的主要特点
标准由结果导向的
要求组成
标准不是规定性的， 不提倡搞统一的实 施模式
标准体现系统观点，
确保组织目标的一 致性
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6
标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
组织 简介
Criteria for
Performance Excellence 2004
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1
组织简介
标准概述
理念篇
标准篇
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2
卓越绩效标准的框架:系统的思维/观点
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵 魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为
“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发 展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员 工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购 一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔 的文化。
21
P1 组织概况—相关概念和理论
供应链ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（SCM）：
是指在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最
终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网
络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商 和顾客组成的网络中的流动的管理。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的 信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此 来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到顾客的全部 过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、 销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和顾客服务等， 实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
4 测量、分析和知识 4.1组织绩效的测量和分析 4.2信息和知识的管理
80 （90） 40 40
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4
标准概述--分值分配表
5 以人为本 5.1工作体系 5.2员工学习和发展 5.3员工的权益和满意程度
6 过程管理 6.1创造价值过程 6.2支持过程
评审员和评判委员会在对组织申请进行评 审的各个阶段，包括现场评审时，依据这 些资料来了解组织，了解那些组织认为是 很重要的地方；
它也可用作初步的自我评价。如果对于一 些问题，其信息互相矛盾，或者仅有很少 的一点点信息，或者没有可用的信息资料， 组织就无需进行深入的评价，可以针对这 些问题制定行动计划。